序：公司推薦了一本好書，要求寫出讀后感，茲分享有些啰嗦的讀后，廖做記憶與分享，不枉思索一場。

       《平臺戰(zhàn)略》已在改變的世界說出了很多的場景，細(xì)想想，我們自己也浸在其中，當(dāng)作者以生活話的敘事展開的時候，我們似乎猛然頓悟：身邊的變化已經(jīng)鋪天蓋地了，可有時我們的思想，還徜徉在過去的慵懶中，很多視而不見，更未能思考背后的邏輯。未來我相信，神奇不覺的變化會越來越多，對傳統(tǒng)零售來說，除了硬裝環(huán)境的變化，我們還能改變了多少呢？需要我們好好總結(jié)及規(guī)劃了。

就平臺本身來說，有下列認(rèn)知或感悟：

一、傳統(tǒng)商業(yè)應(yīng)該本定義為場所點，而非平臺

就平臺戰(zhàn)略而言，案例研究分析的基本是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，平臺的核心是模式設(shè)計，是平臺的“邊”，模式設(shè)計的核心是價值組合。作者把原來的大市場和購物中心也理解為平臺，但我個人認(rèn)為，這應(yīng)該體現(xiàn)為傳統(tǒng)場地與現(xiàn)代平臺的差異，我們的傳統(tǒng)企業(yè)，更像一個場地（商業(yè)點），而不是一個平臺。我個人認(rèn)為，場地與平臺有很大的差異：

表1：場所與平臺的區(qū)別

二、缺乏網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是實體店平臺化的天然障礙

商業(yè)點最大的特征在于局限性和接觸性，缺少平臺基礎(chǔ)，所謂回歸零售本質(zhì)，改進(jìn)顧客服務(wù)和商品效率，更多應(yīng)屬于商業(yè)網(wǎng)點自身的效率系統(tǒng)，與平臺思維所追求的驅(qū)動機(jī)制有很大的差別。

表2：場所與平臺的區(qū)別

上述這些差別，是導(dǎo)致傳統(tǒng)實體零售商，經(jīng)常講回歸零售本質(zhì)，而實際上很少有企業(yè)能夠做到的原因。傳統(tǒng)零售商的環(huán)節(jié)成本太多，太不可控，并且缺少泛邊體系導(dǎo)入的可能性。《平臺戰(zhàn)略》中舉例臺灣書店的例子，也只是少數(shù)企業(yè)選擇了突破，獲得了自身的成長空間，對大部分企業(yè)來說是做不到的。

對傳統(tǒng)百貨來說，今天還在討論體驗元素的必要性，我們?nèi)绻�只是做好了購物全過程，會換來顧客的部分回頭，但預(yù)計還是難以建立比較優(yōu)勢。更有些門店，因為在意坪效，賣場擁擠不堪，品牌擠著品牌，我們只能說，這是在走平臺思維的逆反方向。實體的體驗，一需要自身實體的現(xiàn)場細(xì)節(jié)化；二需要通過技術(shù)手段延伸，嫁接體驗元素，你買衣服，我給你提供專業(yè)的形象指導(dǎo)，從顧客的外形、膚色、氣度等等給顧客不僅僅一套衣服，而是著裝風(fēng)格的打造，并且在后續(xù)，和顧客保持高度互動，這，會不會更好？當(dāng)然，這甚至可以不用免費，在《體驗經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書中，作者認(rèn)為有些環(huán)節(jié)不應(yīng)該免費，收費的東西才更有價值。

三、要使場所具備平臺效果，必須嫁接如現(xiàn)代技術(shù)

缺少技術(shù)設(shè)計，場所只能是場所。有了技術(shù)導(dǎo)入，平臺才是真的平臺，才有再生價值的可能性。

傳統(tǒng)的市場、單體的店鋪、規(guī)模較小的門店實體，許多正式因為嫁接了weB網(wǎng)頁、微博、微信及APP等形式，才拓展了物理空間的局限性，通過社會化物流，具備了即使小，也可以算平臺的商業(yè)模式。T恤設(shè)計從服裝設(shè)計開始就鎖定了設(shè)計師、消費者和廠家，變成了消費者主權(quán)服裝銷售，眾籌模式從平臺上鎖定了投資人和創(chuàng)業(yè)者，拍拍貸、人人貸等整合了借款人和出資人……數(shù)不完的例子說明，現(xiàn)代技術(shù)無限擴(kuò)大了平臺整合的可能。

百貨關(guān)注熟女經(jīng)濟(jì)，但美麗說、蘑菇街、樂峰網(wǎng)等多少電商鎖定著熟女市場，最大的市場，往往也會有最多的競爭者，我們怎么辦？一定要學(xué)會嫁接現(xiàn)代技術(shù)，嫁接現(xiàn)代核心需要理清楚營運業(yè)務(wù)邏輯。

我們無法想象顧客要找我們我們的總服務(wù)臺要打114，想找廳房要轉(zhuǎn)四五道彎，退貨咨詢要跑幾個樓層，新品來了非要看看……技術(shù)手段可以快速解決這一切效率，如果有，我相信這比電商更有魔力。事實上我們現(xiàn)在的很多決策，以后需要圍繞消費者關(guān)注做技術(shù)設(shè)計，這必然會擴(kuò)大泛邊效益，如前例子，我可以將專業(yè)形象設(shè)計公司納入我們的生態(tài)圈。

四、使用現(xiàn)代技術(shù)，更要有平臺戰(zhàn)略思維

但現(xiàn)代技術(shù)嫁接傳統(tǒng)商業(yè)，看起來很美，難度極大，我到更傾向于傳統(tǒng)零售業(yè)先立足于本地平臺的打造（在后續(xù)的讀后感提報中再做細(xì)述）。缺乏網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及平臺思維，傳統(tǒng)零售商的電商之路必然難以發(fā)展順利。利用平臺理論，我們可以解釋飛牛網(wǎng)現(xiàn)在的困局：

1、平臺的兩邊：飛牛網(wǎng)的兩邊仍是傳統(tǒng)的供應(yīng)商和消費者，與實體店沒有差別；

2、消費者單邊：對顧客來說，大潤發(fā)就在家門口，犯不著為幾十塊錢等，并且飛牛網(wǎng)的商品，不如淘寶豐富、不如京東快捷、不如一號店低價，重要的是不要讓顧客發(fā)現(xiàn)線上線下不同價。飛牛網(wǎng)為了推廣，進(jìn)行了很大力度的促銷，但是僅有的天天低價單品，似乎還是無法換來消費者的留住，隨機(jī)在網(wǎng)上抽了一個單品52度洋河海之藍(lán) 480ml/瓶，各網(wǎng)站價格對比，飛牛網(wǎng)并不便宜，具體如下：

因此，對消費者來說，飛牛網(wǎng)沒有比較價值，如果我們把蘇寧線上線下同價視為對顧客補貼的一種（畢竟線下貴），飛牛網(wǎng)則是沒有免費及補貼政策。

3、供應(yīng)商一邊：合作方式與實體店是一樣的，收費合進(jìn)傳統(tǒng)平臺總業(yè)績規(guī)模，可能通道費用更高。這種方式運作下的商品，價格一定不會最低，至少從網(wǎng)站商品來看，對供應(yīng)商是沒有價值的。

4、泛邊效益：我們打開京東、壹號店及飛牛網(wǎng)的功能條，可以比對三家網(wǎng)站的泛邊效益：

可以明顯的看到，壹號店、京東都已經(jīng)開始泛邊效應(yīng)，從而給顧客更多的價值，飛牛網(wǎng)仍是傳統(tǒng)的經(jīng)營的思維，即使商品類別分類的再好，對顧客來說還是缺乏價值。我們不排除飛牛網(wǎng)的進(jìn)步，開始燒錢做促銷，但至少目前，飛牛網(wǎng)缺乏平臺思維：

1、消費者需要有別于一號店、京東、淘寶的價值，對于飛牛網(wǎng)來說：

a)  低價是必須的，而且長時間低價；

b)  大力打造品質(zhì)商品區(qū)，進(jìn)口臺灣、美國或日本的商品，形成差異化利益；

2、供應(yīng)商需要重新整合：

a)  調(diào)整供應(yīng)商戰(zhàn)略，像個電商一樣構(gòu)建自己的渠道體系；

b)  開發(fā)平臺接口，加大網(wǎng)站招商力度，不應(yīng)僅僅在網(wǎng)站留一張供應(yīng)商聯(lián)系表

c)  制定與實體店渠道整合、分割及核算新戰(zhàn)略，尋找廠家，一桶到底更合適；

3、積分、話費、贈券、實體店優(yōu)惠、購物故事等等，向淘寶、京東學(xué)習(xí)吧，這是留住消費者單邊的實用招數(shù)，換個名而已。

4、其他….

我們的很多傳統(tǒng)零售商，卻正在用這樣的思維，嘗試自己的改變，說白了，是未能明白自己的商業(yè)邏輯。

平臺戰(zhàn)略的運用，要在贏家通吃的年代，事實上需要傳統(tǒng)企業(yè)回答自身的三個問題：

1、怎樣吸引、鎖定并擴(kuò)大消費者這一邊的留駐？---免費、補貼政策的使用

2、怎樣吸引供應(yīng)商的進(jìn)入？---收費策略及平臺競爭策略

3、如何擴(kuò)大平臺的泛邊效應(yīng)？----哪些相關(guān)群體可以進(jìn)入平臺生態(tài)圈。

四、我們的平臺思考

對我們來說我們更像是很多的網(wǎng)點，是一個實體系統(tǒng)。我們面臨的是傳統(tǒng)行業(yè)一樣的環(huán)境和危機(jī)。操作的也是相同的事情，面臨同樣的迷茫和選擇。我們可以選擇務(wù)實的以線下實體本地化服務(wù)、商品及體驗打造，著力改變組織體系和考核體系，這會有迭代，但面臨全渠道大勢，難阻頹勢。

就打造平臺這件事本身，我認(rèn)為需要單獨的組織和設(shè)計，需要脫離現(xiàn)有系統(tǒng)之外，重新創(chuàng)業(yè)，再進(jìn)行嫁接，我們需要追求相對完美的邏輯方向，而并不追求走出完美的迭代之路。為此，需要重新規(guī)劃自己的戰(zhàn)略方向，我主張定性于本地化實體體驗平臺。

（1）真正從戰(zhàn)略高度進(jìn)行統(tǒng)籌和設(shè)計未來OTO戰(zhàn)略；

（2）圍繞實體優(yōu)勢，豐富線下體驗內(nèi)容和質(zhì)量，這是基礎(chǔ)；

（3）圍繞顧客變化及現(xiàn)代社會技術(shù)運用，務(wù)實的設(shè)計生態(tài)鏈的技術(shù)運用體系；

（4）改變供應(yīng)商端的激勵政策，鼓勵供應(yīng)商與我公司平臺進(jìn)行銜接；如供應(yīng)商官網(wǎng)鏈接等；

（5）拓展本地化門店快遞業(yè)務(wù)；

（6）梳理與顧客互動的渠道，通過現(xiàn)代技術(shù)進(jìn)行連接，讓設(shè)計顧客參與相關(guān)機(jī)制；

（7）實體門店必要體驗業(yè)態(tài)的快速導(dǎo)入；

（8）同城多店戰(zhàn)略大力實施，超市密集布點戰(zhàn)略推動

初識平臺，我認(rèn)為平臺價值是多邊整合，而實體店的價值在于網(wǎng)點運營，未來的趨勢會不斷走向融合。我們要想在實體的基礎(chǔ)上獲得更大的平臺價值，還需要更加卓越的思考，擁抱這個時代，實現(xiàn)變革，是最重要的。未來，我們很可能就要在實體商業(yè)還沒做好的情況下，走向OTO之路，回歸零售本質(zhì)，以往做不到的，以后也很難做到，唯有在不完美的情況下不斷進(jìn)步。如果陳威如教授所言“只有平臺型企業(yè)和專業(yè)性企業(yè)能夠存活”是真，我們的實情，更像一個需要往平臺方向打造的企業(yè)，平臺化是我們不得不走的路，我們還需要更多的研究和規(guī)劃。