平臺戰略的第二章，正式開始平臺模式的實操技術講解，7個小章節明晰了平臺運作的策略體系。 

一、生態圈機制設計的理解 

1、定義多邊市場，核心是找到誰在真正用戶群體。對很多企業來說，找到主要的用戶群體容易，定義邊緣群體很難，平臺企業似乎有很強的沖動把相關利益體都拉入平臺生態圈，當然必須要有一個動態的過程。 

2、激發網絡效應，核心是需要回應邊的棲息意愿及持久性。同邊還是泛邊網絡效應，本質都是機制作用的結果，不同的措施可能激發不同的效應服務，考驗的是企業設計激發效應的機制，世紀佳緣通過關鍵把控交流而讓其他信息自動化和公開化不斷激發網絡效應、開心網通過轉帖、評論激發網絡效應，應該都是通過一定的技術機制實現顧客價值的結果。總結而來，激發網絡效應核心運用的還是人們的社交心理需求，手段包括：

（1）投票：簡單直接，可直接發現統計結果，投票問題設計很關鍵； 

（2）評比：吸引參與及獎品吸引力很關鍵 

（3）點評：意愿點評及匿名點評 

（4）分享：轉發、共享 

（5）直接參與：提供便捷的交流途徑 

（6）等級評定：給進入者以更高身份并宣傳為身份象征 

3、筑起用戶過濾機制，核心點其實是照顧真正多邊顧客的需求，提供真正用戶需求的功能及效果。身份鑒定及獎勵機制都是因為人們對平臺安全和信譽的考慮，從這些角度講，這與實體經營的商譽要求是一致的，只不過實體經營更多通過人為管控控制商譽，而平臺可直接利用自身準入設計筑起管控體系。 

4、設定付費方和被補貼方，包括價格彈性、成長時邊際成本、同邊網絡效應、多棲息地可能及現金匯集的方便度。這是平臺初期的核心，也是許多平臺得以成長和發展的核心要求，隨著平臺的發展，付費方和被補貼方可能會發生變化。對傳統零售來說，形式上是在向消費者和供應商同時收費，消費端獲得的是差價，供應商端獲得的是通道費用，最終依照消費者買單實現。但隨著形勢的發展，我們發現向供應商收費越來越難，在供應商自身的多渠道平臺考慮中，商超自身也只是一邊，供應商本質做著和平臺零售商相同的事情。如果這樣分析，零售平臺要做的很重要的事情是激發被補貼方---供應商，通過讓供應商更有積極性，從而提供更好的商品和服務，從而讓顧客更愿意掏錢買單。促銷，本質上是進行一定程度的反補貼，是零售商利用自身平臺進行利益調整。 

5、賦予用戶歸屬感。本質，是設置好的顧客駐留機制。這一點，更需要建立比較優勢。傳統零售業吸引顧客不停光顧，依賴的是商品、服務、便利等顧客價值，平臺型企業核心仍是給顧客提供的愉悅互動體驗。 

6、開發策略和管制策略。需要依照企業的生態圈進行設計，是企業的戰略選擇。開放策略在初期階段更容易吸納多邊進入，但容易造成后期管理危機；而封閉管制策略在初期可能需要很大的推動成本，需要有頂級的價值點設計，但后期在封閉系統中的自循環效率更加突出，像蘋果公司，一直堅持自身的操作系統，不與其他系統兼容，期間經歷過生生死死，今天才成功，很多時候因為堅持，如果沒有蘋果手機的超級體驗，可能今天蘋果仍是一家游走于邊緣的公司，封閉管制可能還會很受詬病。

7、決定關鍵盈利模式。盈利模式是企業在不同時期需要給出的戰略決策，免費、收費及向誰收費是核心的話題。要生存，要盈利是所有平臺最后都必須回答的關鍵問題，嘀嘀打車和快的打車用免費模式補貼了用戶和出租車司機很久，到今天，我們仍沒有看到更好的盈利模式，從本質上說，打車軟件只是提供了快捷溝通的工具，平臺的打造還需要更多的機制設計，單價過低、缺少補貼源頭等因素，決定了打車軟件只能是其他平臺的一項功能，而很難有反向功能嫁接。找到平臺的雙方并不難，難的是如何設定最后的走向。對很多平臺來說，盈利模式的關鍵最后都以巨大的流量來實現某邊或多邊收費，但能不能最終實現，有賴平臺的積累。中國的電子商務經歷了三代，一代是門戶網站時代，不知道怎么賺錢；二代是搜索引擎時代和廣告模式時代，點擊率是核心；三代是平臺電商時代，免費收費模式成關鍵；未來，可能會是垂直電商時代，回歸商品或服務價值是核心；這些時代從IT上市品牌成長性上得以體現。當人們越來越熟悉大平臺的機制時，網民會分解出越來越多的小眾群體，由此延伸出新的平臺。 

二、傳統零售業的生態圈機制 

對傳統零售業來說，沒有實質的工具現代化，我始終認為缺乏平臺的特性，仍然只是垂直產業鏈的一種改進。生態圈機制設計與傳統零售業效率改進道理是相通的，只不過在用一種新的術語進行解讀。 

首先是顧客，激發網絡效應、筑起用戶過濾機制及賦予用戶歸屬感，說簡單些是做好顧客服務。如信譽樓、如胖東來、如德勝洋樓，服務做到那個份上，其實是自身已經產生了網絡效應和顧客歸屬感。但大多數傳統零售企業是沒有達到頂尖高手水平的，似乎未來也不可能到達頂峰，只能“沒有最好，只有更好”。現實些講，有些工作可以推進：

1、搭建企業的現代宣傳互動平臺。至少要讓顧客很方便的找到我們，網頁、微信、微博及手機APP，實施統一的品牌管理，體現現代設計感，分別針對顧客及供應商兩大受眾的需求，提供互動手段，這是企業了解現代顧客的基石。 

當然，為此需要組織一個小的維護團隊并不斷改進功能。可以嫁接公司的CRM部分數據。顧客可以在網上查積分、了解商品售后服務知識、做在線問卷調查、在線積分抽獎、在線投訴等等，這樣的一部分后臺信息，一定是顧客有價信息的硬貨！ 

2、挖掘顧客信息價值。目前，我們的CRM信息利用嚴重不足。數據有，更多是事后分析，并且當前也難以發現海量數據中的有律信息，更無法拿來做銷售預測。如嬰兒消費的奶粉，從1段一直到4段，精準的數據分析及促銷推送會更加有利于顧客的購買；為此，我們還要更多的數據邏輯建立，哪些行為是需要預測的？哪些關聯是可以建立的？哪些消費邏輯是相斥的？等等，這些是實實在在對生意有積極影響的。 

當然，還有顧客價值鏈的研究、現場服務管理等等，更多體現的是企業日常管理的基本功，是企業文化影響力的最終表現。

其次是供應商一邊。我們一直以為，供應商是平臺一邊的付費方。仔細分析，垂直供應鏈事實結果都是顧客買單，在單品的交易過程中，只能以利益的相對截流水平來解釋說明促銷補貼行為。供應商及商超截流的少，毛利低，視為對顧客的補貼，這與平臺搭建的理念免費方與補貼方是完全不同的邏輯，這也是我認為傳統零售難以稱為平臺的原因。但利益再調整的思路也啟發我們重新審視供應鏈環節的利益分配。 

1、傳統零售商更多要體現對供應商的補貼。從全渠道競爭的角度，設想如果一家商場對供應商不收取任何通道費用，而單純的以商品銷售分成，供應商是不是更有積極性？供應商是否愿意在商超渠道投入更多商品利益，實現線下與線上同價甚至低價，從而會進一步激發顧客的聚集效應？二房東的思維，恰恰是因為忽視了供應商的補貼及維護，羊毛出在羊身上，最終導致的是羊越來越少。 

2、自營操作更多體現的是傳統零售自身的去平臺化。對超市來說，更多是自身垂直價值鏈效率的提升；對百貨來說，平臺表現更足，供應鏈管理越強化，去平臺表現則更加明顯。 

3、供應鏈收費水平體現出來開放及管制。如果供應商在一個平臺內獲得很好的收益，自然原因進行更多的投入，對供應商來說開發性更大，平臺自身的優勢及活躍度就更加明顯，收費水平及策略事實上影響了整個生態圈的網絡效應。只是到今天，傳統零售業由于歷史的費率水平，已經失去了供應鏈主動改革的最佳時機，未來只能不甘愿的被改變。 

三、傳統零售業本地化的生態圈的思考 

傳統零售商未來仍有機會，堅守實體，甘做全渠道的老二，亦或被平臺角色化，堅持垂直價值鏈，自身作為大平臺的一個邊。如果非要講平臺并探討平臺戰略，我更建議傳統零售商開展本地化平臺策略設計。主要原因如下： 

1、傳統零售業在本地因實體店鋪品牌知名度，影響力夠強。這為企業建設新型生態系統提供了天然號召力。 

2、大量會員是平臺足以存在的天生土壤，這是其他電商系統難以發展和比擬的；也為企業衍生多邊提供了天然吸引力。

3、更容易實現體驗與便捷豐富度的結合，時空距離更能產生整合價值和比較優勢。 

剩下的事情，其實是企業愿不愿意做的問題。今天很多百貨店不愿意做肄業聯盟，事實上是因為異業聯盟更多是肄業依靠百貨獲得利益，但是百貨卻總是吃力不討好，因為缺乏技術手段、缺乏利益管控方式，僅僅通過一些印刷券來操作。但今天，技術為這一切提供了機制，這也成為諸如團購、大眾點評、趕集、商圈等等網站發力本地商務的巨大動力，建立好的機制，這中間實施上蘊含著巨大的商業利益；如美團，入駐商戶只需簡單提供交易額3%~5%的分成，交易額每月自動處理，規則簡單直接。因為這些網站需要靠這種盈利模式生存，傳統百貨不需要，可能也看不上這塊的利潤。 

今天，傳統零售業本地平臺化的可以成為重要選擇，雖然有點晚——做本地化的電商購物中心！如萬達萬匯網。只不過萬達萬匯網對入駐商戶來說，本身進駐萬達有投入，入駐萬匯網再投入對商戶來說心理有障礙，反倒入駐美團、大眾點評、糯米團等沒什么意見。 

事實上，美團、大眾點評等自身已經成就了本地化的電商，打開網頁，本地化定位立即呈現，我們的百貨、超市，自己也成為了這些平臺的一邊。這種事為什么我們自己不做呢？如果有可能，我們利用自身的品牌影響力做招商，明確入駐費用，再結合實體店龐大的品牌、商戶及促銷活動信息，并整合當地的各種業態，本地化電商購物中心似乎有探討的可能，這與我們在當地開一家大型購物中心或同城多店，再去招商，再去做品牌維護事實沒有本質區別。 

那么我們需要做的是： 

1、成立本地化電商研究小組，構建與現有團購等平臺類似的運作機制； 

2、利用自身平臺進行招商； 

3、嫁接本地化物流（不需要自己建立物流公司配送，只是做平臺）； 

4、吸引現有品牌上電商入駐或鏈接； 

5、按單獨的本地化平臺電商思維進行運作（商圈網值得參照）。 

本地化電商只是簡單的設想，如同任何一個電商需要大量培育一樣，進入新的領域，我們也需要很多的規劃，不是簡單的幾句話。但跳出傳統二字，我始終認為：本地化是傳統零售業涅槃的方向，也是比實體網絡拓展模式復制及同城多店更有效率的選擇，當然，在本地化已經白熱化的今天，也從來不能否認，今天還是很難！