一、觀點理解

第四章闡述了以“時間”和“地理”為核心的平臺戰略創新機制，客觀上提供了平臺創新的兩個方向---突破時間順序和地理空間，通過信息技術手段，實現未來價值和時空價值的先度激發，虛實結合，本身仍是平臺機制和生態圈概念的延續，至于布建實地基礎設施，可以說是連接時空的技術手段，說不上創新方向。

相對而言，時間為核心的創新給我們的啟發重點在預售，找準業務的價值核心。無線T恤消費者關注的是T恤的款式，以技術手段整合在時間軸上省去了“設計→生產→幾級渠道→消費者”這樣的傳統垂直鏈環節，加強了各邊的聯系，實現了平臺效率。無獨有偶，7月17日，順豐優選與羅輯思維聯合出品的月餅在順豐優選開售，根據羅輯思維粉絲的建議生產“餅皮輕薄、蓮蓉豐厚、蛋黃醇香”，類似月餅銷售模式一舉創造銷售奇跡。這樣的案例，在眾籌模式和P2P領域并不鮮見，這些網站都是通過整合意愿、評價和集量實現最終的平臺價值。微店的轉發分成也是像極了拓展時空和地理限制的創新典范，這可能是微信未來成長成偉大平臺的另一開創之舉。

而以地理為核心的平臺創新更像是LBS的服務延伸，未來，隨著物聯網技術的發展，LBS服務將更為精確的支持商家開展營銷活動。在下一個決勝移動終端的時代，面臨紛繁蕪雜的APP、微信及新型應用，能夠完全把握并精準拓展時空限制的企業將會更勝一籌，當大家都有了現代技術手段的時候，商業會重新回歸忠誠客戶管理的時代。關于LBS的應用，相信在未來商業中會得到極大程度的應用。室內地圖SKD和近距離感知可以使商戶精準的感知客流的往來。試想如果一家路邊面包店如果可以實現LBS服務，便可以了解自己的單個會員顧客每提供天從店前走了多少次、進店多少次、下班時間、上班時間，系統在給予歷次消費的商品分析，再綜合成一群人，便可以精準控制自身的生產時間、生產口味、推送促銷、定制禮品等等。如果是大的購物中心，主要通過室內地圖，測查的是顧客在購物中心的行動軌跡、店鋪逗留、品類偏好及店鋪偏好，從而指導購物中心的品牌調整、收租控制、促銷信息推送等，像取車、品類向導、群分析、找人等等將變成基礎服務，這些應用，將極大程度上拓展顧客的物理信息互動空間，從而創造新的價值。

二、對零售業的啟發與應用思考

可以看到，平臺的創新都以現代技術的整合和交流工具為基礎，目前，我們的百貨和超市基本的交流工具還是實體平臺和分散的微信，并且與會員系統、銷售系統及供應商信息都是脫節的，我們應該可以通過技術手段實現時空的整合。所為新模式，更像是新型技術與業務重心再重組實現的價值整合。

就超市來說，首先應打通的是會員、POS銷售、物流及供應商的信息流。使供應商清楚明白在全程的管道中，還有多少的庫存、存貨去庫存的速率并建立快捷的基礎效率指標，指導全價值鏈改進。當前的效率鏈工作是：超市管理部門做業務分析、專項評估、現場巡店等發現商品問題→報告領導→再報告采購→再打電話給供應商→供應商再反饋……時空的距離和限制使得效率非常之低；供應商想向前臺推出新品效率同樣低下，供應商拿樣品→與采購談判新品費→采購再做商品資料→下首單→通知門店準備收貨→門店收貨再陳列→新品評估……試想一下，如果建立這樣的機制和平臺，是否會效率更高：

1、和供應商約定后臺收費比例，按銷售固定扣點；

2、約定商品淘汰指標體系，到達條件必須立即清退庫存；設定清理滯銷庫存獎勵，使供應商很有積極性保障商品活力（當前的進出效率極低）；

3、不收新品費，轉而以新品銷售實現通道費；

4、供應鏈系統支持供應商可每天看到自己在系統中的銷售和庫存，庫存周轉情況，有高庫存提出報警；

5、管控SKU總數，鏈接會員系統制定單品績效指標，自動評價單品效率并高效給出分析標簽而不是僅靠人工發現異常；

6、采購可輸入新品管理要求，重點進行商品管理，沖擊銷售，做業務為主……

這是一個理想的機制，讓供應商在這一平臺上高效的跳舞，平臺中心，在于制定簡單的收費規則管理供應商，另外就是像高朋一樣輸入顧客鏈的信息，挖掘經營潛力。當然，任何企業不可能跳出現實，我們應該有的是不斷迭代改進供應鏈的效率，更重要的，是需要研討出有效的自動機制，僅僅靠平臺自己慢慢的標準化，改進效果甚微。

其次是拓展顧客購買的時空限制。無線T恤的案例給我們啟發，是否我們以后可以作為超市的新品發布平臺，進入超市的商品，先在網站平臺上公布，多少顧客或員工點評愿意購買才進入超市，顧客點評可以獲得積分，積分達到一定程度購買商品可以打折，積分與超市購物的積分相同。特別對差異化新品，聯合供應商進行發布，甚至可以成為網購的突破口。對超市來說，全國可能沒有差異化，但在本地，還是很容易找到空間的。有機、進口、高科技、區域特色等，并不是所有的企業都有實力去經營。我一直以為，本地化電商的突破，常規的商品不適合在傳統零售業網站上開展，需要選擇一些差異化、具有獨特價值、單價合適的商品，或講叫爆品在本地網開始，然后慢慢滲透常規商品，這可能是傳統零售業觸網可行的方向。這樣做的好處：

1、本地缺乏的差異化商品，容易引起關注并接受；

2、本地的實體體驗+更快的到達相比網購有一定的顧客價值優勢；

3、差異化、精選的商品容易形成溢價，容易消化成本；

但具體的經營需要精力投入，需要專業的團隊，需要精準的商品定位。

就百貨來說，拓展時空必須整合供應商的資源，提供本地化整合的放大平臺的可能。我支持百貨做單品管理，雖然百貨可以全城調貨，本質上，全城調貨是顧客體驗的中間應急手段，相對快遞配送好那么一點，并未從根本上解決時空距離的問題，也未解決實體店容量的問題。突破實體空間，應用現代技術，如果在不做電商的前提下，是否可以考慮兩點改進：

1、繼續放大百貨的現場庫存空間。顧客到店，意味著有一定的選擇意愿，目前最大的問題是找不到合適的款，顧客會流失。未來，是否在廳房內建立類似耐克體驗店一樣的陳列電視屏幕，顧客如果在店內找不到合適的款，可以翻閱電子庫存，哪怕是IPAD鏈接也好，在這樣的時候，適時的切入顧客點評、投票、款式選擇等操作，本質上也算是顧客的終端互動，線下試衣，可成交的當場成交，不能成交的線上下單，終端提貨還有利于顧客二次到店，并可實地測量采集顧客會員的身體基本信息，日后為我所用；當然，未來虛擬穿戴技術推廣開來后不需要此項功能。這樣的話，我們的實體店鋪對供應商來說，是“實體體驗+實物庫存+線上觸點+線下提貨點”，這需要將供應商的網店同樣進行管理和整合，百貨可以考慮為每個品牌廳房投入一塊觸屏電腦一體機，幾千塊錢，或者在主要的品牌進行投入，可放廣告，可店內導航，可商品鏈接，費用可供應商來。

2、從差異化及品牌引進角度，建立店內實驗店。百貨動不動幾十萬上百萬的裝修費，對品牌上來說也是成本。店內實驗店的主要作用和特賣場相同，但是不同的是具有一定的質感、發布性、品牌宣傳性，要進入百貨的品牌，先在店內實驗店試銷，實驗店有了一定的裝修，唯一不同的是可以更換品牌的LOGO；有了這樣的實驗店，相當于向全城經常性的進行新品發布、經常性的有品牌活動，也有利于制造營銷噱頭，通過試銷，相對品牌進場后再調整，對品牌和百貨來說都意味著風險的降低，企業可以收取一定的試銷費用，當然，規則可以再議，空間可能也有難度。

總體而言，平臺的創新空間無限，探討以時間和地理兩大方向，可能不會僅僅是平臺創新的主流，發掘用戶獨特的價值，采用新的規則和機制，如規則創新、補貼機制創新、利潤池創新等等后續內容，更容易激發平臺生態圈創新思考。相信未來會有更多的小眾平臺，會在這些方面找到大平臺的突破點。如微信，當我們發現朋友圈滿是轉、網購、鏈接分享、無底線秀恩愛、秀子女、秀餐飲、秀心情等等時，不排除另外有陌陌、碰碰、或其他什么的殺出來，核心立足的，還是消費者價值。