在進入中國21年后，聯合利華清揚對寶潔海飛絲的“挑釁”無疑是在給寶潔下“戰書”。同是日化產業的霸主，同在分享中國日化市場的蛋糕，他們之間在很多方面都存在著極大的差異，這些差異也正是兩者對決的最大資本。這一期的對話CEO,聯合利華大中華區總裁薄睿凱和寶潔公司大中華區總裁李佳怡將分別闡述各自在大中華市場的圖謀。
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聯合利華和寶潔的圓桌會議
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“如果有人一次次對你撒謊，你絕對會——甩了他”這句頗具挑釁意味的廣告詞隨著二零零七年聯合利華旗下清揚洗發水的全線出擊而“風靡”全國。是誰在“撒謊”？毫無疑問，其矛頭直指同為去屑產品并長期統治中國去屑市場的海飛絲洗發水。
聯合利華的圖謀
薄睿凱：力士、夏士蓮、旁氏、中華和奧妙這些家喻戶曉的日用品品牌背后都有一個共同的名字——聯合利華。聯合利華每年要花費60億美元推廣自己的品牌，是全球廣告花費較高的企業之一。然而，單純靠金錢的堆砌并不可能成就今天的聯合利華，真正的原因是我們所特有的品牌戰略。
集中優勢品牌
在二十世紀九十年代，聯合利華的銷售和利潤增長日益放緩，擁有近2000個品牌，但公司75%的盈利卻是來自2000個品牌的400個優勢品牌，這些品牌的年增長率達到4.6%，有很高的利潤，而其它的1600個品牌則一直處于低靡狀態，發展前景及不明朗。
為了能夠提高自身的發展速度，業務量龐大、人員機構眾多、品牌繁雜的聯合利華開始了整合龐大品牌的艱辛之旅，從2000個品牌中選出400品牌來集中精力發展。
伊利莎白•雅頓是聯合利華八十年代購買的品牌，當時聯合利華希望進入高級香水市場，并進行高檔護膚品的研發。但是九十年代末期，雅頓繼續再發展已有很大的困難，所以只能放棄。
盡管聯合利華希望通過這次品牌調整實現5年內年銷售額增長率達到6%、利潤率達到16%的愿望沒有實現，但也在一定程度上增加了其在業內的競爭力，使公司擁有的品牌處于最優狀態。
本土品牌的國際化路線
中華、夏士蓮、旁氏等知名度很高的日用品品牌并不是聯合利華的自有品牌，而全部是通過收購各地區的優勢本土品牌，再對其注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面則是推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵，進而提升為國際品牌，以聯合利華的名義推廣至全球各地。
旁氏原本是美國的一個本土品牌，聯合利華將其收購并發展為一個護膚品的國際品牌，推廣到中國，得到了人們的認可，為聯合利華創造了不扉的銷售額；大家所熟悉的夏士蓮同樣也是通過收購再發展的形式，從一個在東南亞推廣的英國牌子，發展成中國人所信任的國際品牌。
聯合利華跨國品牌運做的特別之處就在于善于收購本地品牌并在其基礎上提升為國際品牌。這一品牌策略不僅使其市場占有率和知名度在全球范圍內得到豐厚回報，同時，也通過本土品牌讓聯合利華與消費者之間建立了更強的感情維系。
保守的“跟進”主義
在與“歡喜冤家”寶潔的競爭中，如果說集中優勢品牌和本土品牌國際化是聯合利華的優勢，那么在品牌創新方面，聯合利華這些年來卻處于被動的劣勢，我們在中國市場缺乏占絕對優勢的產業版塊。
聯合利華——寶潔產品博弈圖
聯合利華 寶潔
護膚用品 旁氏 玉蘭油
洗發用品 力士 潘婷
夏士蓮 飄柔
清揚 海飛絲
—— 沙宣
—— 伊卡璐
洗滌用品 奧妙 汰漬
金紡 ——
—— 碧浪
寶潔的圖謀
李佳怡：作為目前聯合利華全球范圍內最強大的對手，寶潔公司經營的300多個品牌在140多個國家和地區暢銷。同樣是實行多品牌戰略，但是相對于聯合利華，寶潔的品牌戰略則更為理性。
品牌設置有講究
寶潔的品牌之多早已是家喻戶曉，例如，在洗法護發領域，寶潔就擁有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡露等眾多品牌。然而，這些品牌并不是把一種產品簡單地貼上不同的商標，而是追求同類產品不同品牌的差異，來滿足消費者不同的需求，從而，擴大自身的市場占有率，搶奪市場縫隙，讓消費者可選擇的“其它品牌”也屬于寶潔。
寶潔的這種品牌戰略在洗發護發領域表現的尤為突出。飄柔滿足頭發的飄逸柔順、潘婷重在滋養、海飛絲則是去屑專家、沙宣致力于專業領域、伊卡露則是打著草本的旗號側重在染發領域。這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重迭。利用一品多牌，從功能等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需求的各類消費者的需求，無疑對提高收益和消費者對于企業品牌的忠誠度起到了決定性的作用。
品牌之間相互獨立
寶潔旗下擁有80多個大品牌。這些品牌彼此之間以及與寶潔之間都是相互獨立的，沒有太多關聯。像海飛絲、飄柔等大品牌都有自己的品牌經理，負責各自品牌的管理與發展。這些品牌之間也可以相互競爭。這樣既可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，又能降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其他的品牌也沒有多大的影響，可謂“一箭多雕”。
以伊卡璐為例，它以草本為招牌，針對寶潔從未介入的染發領域，風險較大，但是，由于寶潔品牌之間相互獨立，即使伊卡璐出現閃失被丟棄，也不會影響寶潔的其它品牌。
擴大優勢品牌
在品牌創新方面，寶潔則開始對擴大優勢品牌做出試探性動作。飄柔開始嘗試淋浴露和香皂領域，希望它們可以繼續擴大飄柔這個領導品牌的市場。但是，復旦大學的營銷學專家劉教授則認為，這是寶潔的一步險棋，如果做的不好，將很可能傷害到其優勢品牌的領導地位。
對于任何一個企業而言，除了品牌策略外，營銷策略和思想同樣是它的“七寸”，對企業的生存和發展起著至關重要的作用。同樣，對于聯合利華和寶潔這樣的跨國巨頭也不例外。盡管，這兩個全球日化業的“帶頭大哥”在營銷策略方面有著許多異曲同工之處，但是它們更具備遏制對方的營銷“殺手锏”。
相互遏制的“殺手锏”
聯合利華：資本系營銷運作
薄睿凱：我承認用老牌資本主義來形容聯合利華并不為過，因為他已經有70多年的歷史。其營銷策略也自然是以資本為圓心來構圖。
【從合資到獨資】
聯合利華進入中國時，由于政策的限制，只能合資。然而，聯合利華對合作對象的選擇目的性十分明確。它與當時已經有一定市場份額和知名度的上海市輕工業局下屬的企業合作，利用它們原有的成熟的銷售網絡推廣聯合利華的自有品牌，從而得到中國消費者對聯合利華的認可。
隨著聯合利華在中國的日益壯大，合作雙方在企業發展戰略上分歧不斷，同時，合資公司的架構大大降低了公司的管理效率。于是，二十世紀末聯合利華放棄了與上海輕工的合資關系，組建聯合利華股份有限公司。這一戰略使聯合利華對其中國業務控制力大大加強。獨資讓聯合利華能夠隨心所欲的實施自己的戰略，別無顧慮。
【降低商務成本】
為了在一定程度上降低企業的生產運營成本，我們做出了一個里程碑式的決定，將生產中心從上海轉移到合肥。合肥不僅僅是勞務輸出大省，同時還是電力輸出省，其各種生產運營成本只有上海的一半，使聯合利華“逐鹿中原”的競爭優勢大大加強。
【“中國制造”獲取全球利潤】
與歐洲的一些國家相比，中國的勞動力資源和原材料相對豐富，“中國制造”對于企業的資金消耗也相對低廉。聯合利華也看到了這一商機。二零零二年，我們就在上海建立了全球采購中心，擔當起一個“出海平臺”的角色，幫助供貨商向聯合利華全球的公司出口一些中國的原材料和產品。聯合利華不僅要在中國生產供給本地消費者的產品，還要把它們提供給全球的消費者，利用“中國制造”的低成本優勢從全球的企業經營運作中獲取利潤。
寶潔：戰略系營銷運作
李佳怡：相對于聯合利華以資本為重心的營銷之道，寶潔的營銷策略則更具有戰略意義。
【培養消費】
在寶潔的內部流傳這樣一個營銷準則：第一，讓沒有用過你產品的人用你的產品；第二，讓已經用過你產品的人用的更多；第三，讓用過你產品的人不再用別的產品。
事實的確是這樣，因為寶潔的產品不僅滿足人們的消費需求，更是在營銷過程中注入知識含量，引導和培育消費者的需求，也就是知識營銷。為了推廣洗發水，寶潔會教人們洗頭；為了推廣佳潔士牙膏，又教人們刷牙；為了推廣舒膚佳，提倡勤洗手等一系列宣傳，塑造了中國消費者健康的生活觀念和習慣。
【事件營銷】
早在二十世紀九十年代初，寶潔就已經把事件營銷作為企業的營銷策略全面執行。為了推廣剛剛進入中國消費者視線的海飛絲和飄柔，寶潔舉辦了一次極為轟動的“海飛絲、飄柔美發親善大行動”。 借助美發店的配合，公司設計了6388張洗發券，給消費者的實際利益是不用買任何產品，只需剪下一張廣告，就可以換取一張相當于自己每日或兩日工資總額的洗發券。
這次活動的目的就是讓消費者在實際使用中感受其產品的種種優點，從而形成購買習慣。其營銷效果十分顯著，海飛絲和飄柔在廣州地區的銷售額必上年同期增加了3.5倍，在杭州甚至增長了10倍之多。
事件營銷實際上是一種簡單含蓄的經營手段，盡管形式多樣，但都積聚了一種力量，就是一切為了消費者和他們喜愛的品牌。針對每一個不同品牌，寶潔會采取不同的事件營銷策略。
【消費者的認可至上】
21世紀的中國消費者對品牌的識別率越來越強，市場上出現的產品也越來越多，競爭日趨激烈。寶潔為了能夠爭取更為廣泛的市場份額，采取了做消費者認可性的市場營銷。也就是說，寶潔所做的市場營銷，不僅是單方面的銷售，而是一個互動性的過程，從而讓消費者對公司的產品更為認可。
寶潔創立了以央視為代表的媒介平臺，所做的一切市場營銷，都是在于時刻捕捉到消費者所需要的信息，與消費者進行最大化的溝通，讓消費者產生心心相印的感覺。
在營銷戰略中，營銷管道的重要性毋庸置疑。在品牌日趨增多，競爭日益激烈的情況下，營銷管道的建立和管理已經成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。然而，因為中國市場的層級比較多，市場經營風險相對較大，其市場管道的特點是全球最難把握的。這種市場現實對聯合利華和寶潔的戰略部署又提出了新的挑戰。
聯合利華的“籠統”管道
薄睿凱： 面對多極化的中國市場，聯合利華的營銷管道不僅覆蓋中國的一線、二線及三線城市，還覆蓋了全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達到全國總數的1/3.而且，在每一個區域單位中都有都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。
除了覆蓋率超高之外，聯合利華對管道的管理和激勵水平也比較高，這讓總部的銷售意圖在經過多層傳遞后仍然通暢。目前，這種管道戰略已經成為公司獲取競爭優勢的重要手段。
隨著中國市場和消費觀念的不斷變化，聯合利華的管道策略也發生了一定的改變，開始了大規模的管道整合。各地經銷商隊伍從原來的600多家精簡到300多家，很多相對弱勢的經銷商被撤掉，原先只負責一種業務的經銷商開始運作更多的品牌。同時，為了適應中國消費者消費習慣的改變，聯合利華也在逐漸向大型消費終端靠近。
然而，由于中國市場的管道規范成度比較低，管道形式多樣，聯合利華的管道戰略還需要因地制宜的進行調整，而不能照搬在西方國家屢試不爽的深度分銷。
寶潔的“系統”管道
李佳怡：如果說聯合利華的管道戰略是籠統的，淺嘗則止的，那么我認為寶潔在中國的管道戰略則是系統的、有針對性的。
一直以來，分銷商都是寶潔賴以生存的“伙伴”，然而二零零五年寶潔的分銷計劃則改變了這種格局。寶潔將分銷商的數量減少了40%，大量消減處于邊緣的小分銷商，轉而向大型賣場靠近，推行大分銷商政策。
從目前情況來看，寶潔的的銷售管道仍然是分銷商管道和大型連鎖超市的零售管道。但是，面對管道上的躥貨、假貨等嚴重擾亂價格體系的問題，寶潔近期又推出了它的分銷新政。
新政主要是針對分銷商目前的三類客戶——零售終端、大批發商、二批發商，寶潔定出了三文件不同的價格區間，所有的中國區分銷商都必須按照統一價格進行發貨，并且從零七年七月一日開始正式執行。
然而，分銷管道限價后卻出現了意外的局面：寶潔現代零售管道的低價產品出現流竄，沖擊了不少分銷商的生意。業內人士介紹，寶潔是希望所有管道的價格都按它指定的方案走，但是現在的市場價格體系開始有些亂。而在寶潔公司內部，甚至出現了“輕”分銷商、“重”現代零售終端的情緒。
對于寶潔而言，目前最大的管道戰略優勢就是瞄準了中國的三級市場，“借船出海”，通過商務部的“萬村千鄉”工程，打進中國農村市場，開墾這片蘊含巨大消費潛力的“處女地”。為了迎合農村消費者的需求，寶潔推出了售價僅為9.9元的飄柔日常護理洗發液，同時也推出了售價僅有2.2元的汰漬洗衣粉。這些舉措為寶潔打開農村銷售管道奠定了堅實的基礎。
除了品牌戰略、營銷手段，廣告宣傳也同樣是對企業發展至關重要的一步棋。廣告是企業形象的代表，也是產品銷售的“催化劑”。作為日化產業的兩只“大鱷”，聯合利華和寶潔在廣告方面的對決也日趨白熱化。聯合利華高調選擇臺灣女藝人小S代言其今年的主打品牌——清揚去屑洗發水，寶潔則選擇小S的姐姐大S擔任旗下主打品牌——潘婷護發系列的代言人。
薄睿凱：聯合利華的廣告一直習慣于走高端的國際化路線。以力士系列產品為例，聯合利華一直都是請國際的超級女星來做代言人。縱觀歷史，在二三十年代的上海，力士請紅極一時的明星蝴蝶拍廣告，二十世紀八十年代后，劉嘉玲、張敏、胡慧中、袁詠儀、楊采妮、李若彤、舒淇等國際女星又分別擔任力士不同時期的代言人。
我們的廣告畫面會給消費者帶來唯美的感覺，而且十分有張力，由此會讓人產生對產品的聯想，會給觀眾留下美好的印象。
李佳怡：寶潔的廣告優勢則是很好的平衡了消費者的利益需求和情感訴求。所謂的利益需求就是從品牌的功效來滿足消費者，情感訴求則是從與消費者的情感聯系來抓牢消費者。
以飄柔系列產品的廣告為例，它不僅在廣告內容中清楚介紹產品的功效，同時還加強了情感訴求。飄柔的廣告從“吵架篇”、“老師篇”“指揮家篇”等一系列廣告無疑不是以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在很大程度上滿足了消費者的心理需求。
經過十幾年的經驗積累，寶潔的廣告已經形成了一個成功的套路：首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會告訴你解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。
寶潔在代言人的選擇上并沒有固定的風格，而是根據不同的產品的需求選擇不同類型的代言人。
縱觀國內日化行業，除了洗衣粉這塊“自留地”外，其它領域則大多被聯合利華和寶潔占為己有，它們的一系列戰略調整和戰術手段對中國日化市場的遏制十分顯著。而目前，聯合利華和寶潔這兩大跨國日化巨頭在中國市場的“內訌“局面日益明朗化，這對于國內的日化企業無疑不是一件好事，“鷸蚌相爭，漁翁得利”，這種局面將為國內日化企業提供了一個發展的空間和機遇。取跨國巨頭之精華，棄其糟粕，國內日化企業將會有怎樣的突破，我們拭目以待。
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【版權聯系 潘瑩斌 于洋 “CTB經研”】
Unilever 聯合利華 汪中SMTR 15952042990
