基于微信、微博等實時工具的應用、社群誕生了。很快，有人稱“社群已瘋狂”，也有人不無興奮地說，商業社會已經進入“社群經濟時代”。
社群：談錢，傷感情;談感情，傷錢
原作者: 范超偉
何為社群?
學術界尚沒有明確定義。
如果你用手機，碰巧又用手機上過網，那么你幾乎不可能沒用過微信;
如果你用過微信，你又幾乎不可能沒看過“朋友圈”;
如果你看過“朋友圈”，你不可能沒受到過“朋友圈”里人們的生活狀態的影響，也不太可能不給個點贊、給個評論;
如果你們正好興趣愛好相投，又想在一起討論勾搭，又不可能不會建個群，而且各自會拉入各自認為的有相應調性的朋友，當然這個群的規�？纱罂尚�;
手機可以隨時上網，可以隨時上傳信息，群內可以持續互動，于是群內日益活躍，有穩定的群體結構和較一致的群體意識，成員也會形成一對一、一對多、多對多、多對一的各種交往形式。
如此一來，這些有強烈的社交色彩的群，逐漸形成了自己的調性、情懷、情感、文化、價值觀，形成了一個既開放又封閉的圈子，這就是現今火熱的“社群”。
基于社群所產生的生產力，則被稱為“社群經濟”。用羅輯思維創始人羅振宇的話說：“一旦一群人聚集起來，他們就會產生占便宜的能力�！�
海爾“社群化”的榜樣力量
在工業時代，員工與企業屬于層級關系，用戶與企業屬于企業主導關系，與各方面的合作方更是處于博弈狀態。而進入信息時代，張瑞敏看到整個生態系統中的元素關系發生了變化。
于是，作為傳統企業的代表，海爾提出網絡化戰略。張瑞敏也率先提出了“外去中間商，內去隔熱墻”的海爾號召。
這種轉變，可以概括理解為：
對內，史無前例推行“組織社群化”變革，就是希望能先把堅固的金字塔打碎，成為網狀，以節點帶動僵化的組織邊界的延展。
對外，則推行主動地構建和培育“用戶社群”，重新構筑與用戶之間的連接方式，形成有交互與黏性的用戶生態圈，把產品和服務放到離消費者最近的地方，而不是傳統的廣告侵入。
當前在營銷界，幾乎已經成為共識的是：在互聯網時代，消費者話語權越來越大，傳統消費理念、傳統品牌塑建的方式明顯受到挑戰。在消費者主權時代，社群有可能彌補傳統客戶關系的裂痕，而新社群層出不窮，消費者社群化將是解決消費碎片化的路徑。
但目前，社群化似乎是作為一個很好的補充形式，在海爾依然處于摸索階段。
海爾的實踐，卻堅定了大批企業(尤其是初創品牌)與個人(尤其是各個群主和準群主)的“社群心愿”。
鳳巢社就是一個例子。
“鳳巢社”社長梁洪軍，最早一批社群的組建者之一，群友稱呼他為“戰神老梁”。
“鳳巢社”來由與西鳳酒有關。當初他拉起社群，組建圈子，似乎可以與商業品牌嫁接，于是與西鳳酒一拍即合，西鳳酒參與投資，老梁操盤，在北京建基地(兼產品體驗功能)，達到以酒會友、以友售酒的目的。
但老梁隱晦提到過，結果并不理想。此番合作，最終得出的結論是——“酒不好賣”�！耙驗橄M者的消費路徑已經發生變化，加上酒行業地域文化的特殊性，在社群里單純賣酒很難。”
幾經摸索，甚至一度停滯。鳳巢社最終形成“資源互換免費自助平臺”的社群定位，希望通過人際資源的裂變和結合，誕生各類創業項目。
海爾的網絡化變革，給了他“理論證實”，所以他推崇張瑞敏為“社群化第一人”。
海爾對組織內部推行“打散重聚”，對外推行消費者重新聚合。老梁則設想著“從散到聚”：
以“鳳巢社”社群為平臺，各個個體自由結合，形成各類小型自組織，即小微(小型創業項目);
借助其社群內的消費動力，借助C2B，實現產品優化和產品迭代;
而且還寄希望于社群內社員們的發散性，實現產品的群外擴展和推廣，包括吸引外來投資等等。
社群維系難題
老梁承認，社群是基于社交而建，而每個人的朋友體系的參與，也就產生了社群信用作用力。
“每個人都有自己的人脈圈，每個人都能吸引N個人，只不過每個人的名望、信譽不同，而吸引的人數或交往深度不同而已�！�
但一個人對深度交際關系的維護范圍通常是148人。這來自于著名的“150定律”(“鄧巴數字”)，由英國牛津大學的人類學家羅賓·鄧巴(Robin Dunbar)提出。他證實人類智力將允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人，約為150人。鄧巴數字理論后來成為人力資源管理以及SNS的基礎。
“現在不管什么都拉群的，規模越大，死得越快，因為各類人的價值觀和興趣愛好不同�！�
所以，現在很多社群都會根據價值觀的不同，形成拆分，自發篩選，分群而建，對社群形成分層，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群。
“先無序，后有序，這個過程是必不可少的，這也是一個去中心化的過程�！�
這就必然引起一個所有社群都在面臨的問題：社群的質量如何控制。如果說社群強調的是情感歸宿和價值認同的話，社群也應該是有邊界的，社群過大，情感分裂的可能性就越大，即便是有的宗教派系也不例外。
“比如，我們正在建立商學院和培訓體系，需要推出多個大師坐鎮，各圍一圈，能夠形成傳遞，形成不同圈層�！�
老梁也承認，“現在一個社群掛幾塊牌子的太多，社員在不同社群的重合率極高。”其中，觀望者眾(毫無參與)。
鳳巢社也是如此。社員“成分”參差不齊，有小型創業者，也有只是觀望、毫無參與感的“純絲”。
社群商業化：“表面光鮮，兜里沒錢”
多數社群群主，內心狂野，雄心勃勃，但或許是出于害怕傷害群內人民感情的考慮，在口頭上大都會回避一個現實問題：社群是否需要商業化。
老梁也承認，現今，社群“去商業化”是等死，而“商業化”則是找死。
此話怎講?
“在社群組織體系下，如果單純以興趣、愛好、吃喝為主，這類社群一定是垃圾社群，結局注定完蛋，很難深度凝聚成為固定群體。”
在社群體系下，“要想讓更多人跟著你干，一定是打土豪、分田地，分到他手里去，所以一定是利益當頭。”
在他看來，如果沒有利益指引和利益凝聚，就很難形成共同目標。而知識、興趣、愛好、價值觀這些東西，在利益面前，是永遠被首先犧牲掉的。
那么，諸多社群在商業化嘗試中面臨的最大問題是什么呢?
“跟誰都合作，門檻太低，這是一個天大的錯誤。”
一旦一個垃圾產品出現問題，再或者是銷量很小，就會讓這個社群的品牌信譽喪失，會丟掉社群品牌的調性。因為，對上游品牌來說，他們說你銷售力不行，缺乏黏性;對下游會員來說，認為你推薦的產品不行。
“所以現在的社群，多數都是表面光鮮，兜里沒錢。”
但各大社群又都在積極嘗試著商業化的道路。
有的社群選擇高端產品切入，做的產品很酷很炫;有的社群選擇大眾必需品切入，依賴于剛需。有外品牌嵌入，也有社群各自定制的自有品牌。
可能成就微信上的“寶潔”，但不會成就微信上的“安利”
老梁同樣按捺不住，已經全面開始他的商業化構思。
老梁樂觀地認為，在鳳巢社這類社群中，每一個人都可能會集合四種身份：第一，參與創業者;第二，消費者;第三，售賣方;第四，信用代理人，即品牌傳播者。
他承認，現在只是借助社群營銷，可能造勢起哄(品牌傳播效果)，但不一定能帶來銷量。
但他又強調：“社群未來商業化一定是可以帶來銷量的，但這種銷量一定不是通過微信賣出去的。而是通過社群的資源，通向各類渠道賣出去。”
他的觀點是，社群的盈利方式在于它社群內的資源交互，單單在微信圈里分享幾種產品是完全錯誤的。只有在資源交換的基礎之上尋找到新的渠道和路徑，才可以稱之為社交的商業價值。
換個角度看他的話，可以理解為：社群商業化，可能成就微信上的“寶潔”，但不會成就微信上的“安利”。
于是，鳳巢社計劃在三大商業化方向同時嘗試：推薦產品，即社群外產品;特供產品，即原產地直采或企業直供，雙品牌運作;自有產品，則指社群內成員的創業項目，與社群總部形成股份關系。
“鳳巢社首選我們自己生產、可控的產品，因為當產品不可控，產生問題時無法改正，產品無法迭代也就很難往下發展�！彼栽趯胪鈦淼耐扑]產品時，“必須選擇值得大家分享并且物超所值的東西�！�
由于是利用社群為產品代言，則可能產生產品質量風險，傷害社群信譽，“社群商業，必須當婊子還要立牌坊，維護社群信用。”社群樹立信用，社群也才有價值。
他希望被其社群導入的中小品牌，能夠擁有更多創意和逼格。這些中小品牌越有凝聚性，才可能形成更有可信度的銷售平臺，平臺品牌效應大過單品品牌效應。人們的信息量過大，能記得的品牌越來越少，品牌聚合是更有效率的方式。類似于宜家，再或是品牌賣場。
至于選品，則由鳳巢社各地分社推薦。產品路演之后，哪些商品能進入鳳巢社體系，又會取決于鳳巢分社各地負責人的集體投票，團隊支持率及格，則可以全面上線。
銷售產品環節，是直接從廠家發貨，鳳巢社只是作為訂單體系。對于自有產品，則各地分社決定采購量，總社負責集體采購，分社負責對各地資源(包括社群內聚集的傳統渠道成員)推動，收入歸入分社。
老梁稱，其當前另一個主要工作是分社公司化。針對那些分社成員中，有的自組織愿意全職投入，愿意聯合成立公司化的分社，總社參與分社股份。據稱目前有十幾個城市已經成為此類直屬分社。
此類公司化運作，出自兩個目的：一是規避政策和法律風險，二是增加控制力。老梁解釋說：每個“自組織”一定不是自己形成、自生自滅的，“自組織”一定要通過“他組織”的引導，才能形成有序。他希望通過社群直屬化，同時扮演“他組織”的職能。
“十大社群聯推”夢想
在老梁的社群商業化構思中，他更看好其社群內自有品牌的商業化路徑。
比如他們的第一個生活用紙“紙小微”項目。
“紙小微”最初由社群內5個“義工”創意推出，然后他們自組織、自驅動成立5人創業小組，號稱“中國第一支小微創業團隊”。作為“總公司”，鳳巢社參股。
“紙小微”產品號稱對標清風、維達、心相印同等品質，價格卻便宜不少，“我們相信最�！恋漠a品自己會自傳自說，我們拒絕虛偽和吹�！�!”
“紙產品，本身沒有太高技術限制，主要是因為成本和競爭因素帶來的低質低價。而我們通過減少代理層級，走低價高質的嘗試�！�
在筆者訪談老梁時，“紙小微”盡管已經經過其“社群內的C2B”，但產品包裝等方面雖幾經修改，依然顯得稚嫩生澀。
他承認，現在依然是其“產品迭代階段”。而且，他同時夢想著能夠將“紙小微”以更大的聲勢推向全國，他說正在積極奔走于“海星會、K友會等各大社群”之間，動員“十大社群”以入股方式，將“紙小微”形成十大社群的共有產品，聯合推動。
“靠一己之力想做成改變歷史的事情是不容易的，所以要講融合，停止各大社群之間的互斗互爭�！�
然而，他剛剛跟筆者講完這個設想，之后沒幾天，另一知名社群“海星會”，發出了“海星會紙巾”的消息——“3.0生活實驗的頭號計劃，代號001”，發起單位為“海星會、鳳巢社、設計聯”三大社群。
筆者充滿好奇地觀望著老梁“紙小微”的十大社群聯推的心愿能否實現。但在各大社群當前的商業化嘗試中，也能看到一個事實：活躍的社群品牌，需要相互借力達成營銷目的。
酣客公社王為：不是我想顛覆傳統商業的
原作者: 范超偉
如果將新生的社群視為一個品牌的話，它通常離不開以下要素：一個有故事、有情懷、有逼格的品牌或者創始人，一些能夠令人尖叫、口碑分享的爆款產品，一些能讓人津津樂道甚至制造引爆效果的“江湖傳說”，一個經營線下活動與線上社交溝通的組織。
酣客公社正是如此。
創建者王為是個70后，曾做過兩年的國企干部，之后下海經商，已在商海打拼18年，自稱是“一流的酒鬼，二流的老板，三流的作家�！钡诤ǹ凸绲姆劢z眼里，他又是圍棋極客、書法極客、汽車極客……
他執著于“粉絲經濟”，把自己開發的“酣客酒”稱為“極客白酒”，宣稱其質量可以與飛天茅臺、五糧液等一線品牌媲美，但售價卻僅為199元/瓶。而這種價格的差別，是由被王為概括為FFC的模式、去中間商化、粉絲化、互聯網化運作等做法帶來的“超常表現”。
10月中旬，在重慶的中國秋季糖酒會這個白酒風向標的會場上，因為“炮轟茅臺”“炮轟傳統商業模式”而廣受爭議。
隨著酣客公社的成熟，在“社群經濟”的模式下，王為正在一些毫不搭界的行業展示拳腳，比如開發酣客聚集的房地產。
最近，他在社群內高調提出“必須去王為化”的同時，又忙于酣客訓練體系、分社實體化、酣客基本法、建設實體樣板店……他希望將酣客公社引向標準化、可復制、規�；牡缆�。
前不久，幾經溝通，他答應了我的訪談，卻提出了一個“別致”的要求：在酣客公社總社的500人微信群內接收訪談，因為“我是透明的”。
以下內容是王為在這次訪談中的核心內容，筆者在沒有修改其原意的基礎上做了文字精練。
粉絲聚合
酣客公社最初就是我的酒廠，和白酒極客共同組建的。但它不是一個商業組織，而是一個價值觀共同體。
我做商業十幾年，曾經一度非常厭惡自己，這個行當太多的爾虞我詐。剛開始我以為酣客公社只是個賣酒的平臺，后來發現它聚集了一群有理想、有追求的人，蘊藏了一種顛覆性的商業模式。
今年3月初，我們組織了第一個酣客的微信群，做了一個微信公眾號。最初就是讓大家對白酒建立認知，就是讓每一個喝酒的人變得熟悉酒、精通酒，不再被傳統酒企洗腦式忽悠。三四個月之后，我們就發現自然匯聚了一批中年企業家。
我們的線下活動很多�？偵缱龅木褪欠鄞鷷�(酣客粉絲全國代表大會)、酣客節(中國酣客節)。各地的“酣友匯”則是酣客粉絲自發結合的聚會，頻次很高。
我們可以把粉絲經濟分為多個境界。目前大多數是三個層面上的：一是烏合之眾;二是有精神寄托，但僅僅是有精神，又會變成一群人的意淫;三是有物質連接，卻過于功利。
而酣客公社希望能成為有生活方式，有價值觀，能對實體經濟產生影響(為每個人帶來紅利)，同時能呈現中年企業家精神的一個社群，是中年企業家的心靈家園。
如何說社群都會從籠統聚集到優化精簡，我認為這是一個自然進化的過程。
大家是不同年齡、不同背景、不同習慣、不同文化的，來自不同區域、不同行業，他們聚集起來當然會走向分層。東北人肯定更便于跟東北人聚會，廣東的酣友當然也更便于跟廣東的見面，做化妝品的也更容易跟同行交流，所以這是個自然結合的過程，并沒有誰刻意去做分層。
但這些圈子從來沒有排他性。酣客通過聚會緊密，結交了朋友，自然也就從弱關系走向了強關系。
我們有的酣客開始很熱情，過一陣子就忙別的事兒去了，不太參與;當然也有人剛開始不太熱情，后來參與熱情提高了。我們這里有永遠不發言的老酣客，但他照樣買酣客酒、參加酣客聚會，這都很正常。
現在人們總愛問，這種社群的運轉和活力來自哪里?
我認為酣客公社的活力或許來自于兩點：
一是“淳”和“真”：從內心里遠離商業，從內心深處遠離經營，拋開以前的狡猾與厚黑，認識到這個社群是他在以往的生活環境中無法呈現和得到的東西。
二是在酣客公社之內，可以自動地創造出很多的紅利和價值，這也是維系社群發展的主要動力之一。
社群商業化前奏
過去的商業，在工業時代，它是能夠推進生產力的，但在今天的商業如果繼續用它復雜的渠道關系，層層加價、高昂的渠道成本，就是變成了一個反人類的東西。
互聯網時代，并沒有改變人類的需求，但是從物質到需求的路徑變化了。傳統渠道關系，解決的是倉儲物流、資金流、信息流的問題。
而互聯網呢，它本質上沒有改變需求，也沒有改變滿足需求的物質，但它改變了從物質到需求的通道。
在這個通道里，它的物流不再是從一個倉庫挪到另一個倉庫，承擔高昂的倉儲成本，而是第三方物流，速度更快。
它的資金流不再是一層層的收錢和資金占壓，而是第三方支付的，效率更高。
它的信息流不再是傳統意義上的廣告，而可能是免費產品，不斷迭代，在批評聲中成熟，在罵聲中被喜愛。
更重要的是，互聯網時代的商業，比傳統多了一個東西叫作情感流。情感在傳統的商業經濟中是無法滿足的。現在的中國已經走到了一個憎恨“賣”的時代，可大家的消費水平并沒有降低。
我舉個例子，你看央視上茅臺酒的廣告，看幾年能夠看出感情?所以人類憎恨的是高大上，因為你是把受眾當成傻×的吹�！�。
現在人們為什么喜歡吐槽、賣萌、拍磚、灌水、玩點小清新?是因為每個人的內心都有表達的愿望，不是互聯網商業顛覆了傳統商業，而是消費者顛覆了傳統商業。
誰能享受社群紅利?
事實上，人不可能孤島化生存，總要依賴群體。在新型社交環境下，對新型社交也具有期待和想象，能從中挖掘更多社交紅利。
除了酣客酒是我的之外，酣客公社所推出的其他的產品，都不是我推的，都是酣客公社內的酣客企業家推出的。這就是一種社交紅利。
我們的思路很簡單，酣客平臺上只會推出兩類產品，第一類叫競現品，第二類叫未來品。
我們所有競現品的選擇依據是，符合“中剛”的原則：第一它是中年人需要的，第二它是一種剛性需求，第三是“很”，酷酷的、炫炫的。
換句話說，我認為所有酣客系的產品，都應該奉行幾個價值觀：匠心，逼格，情懷和溫度感。
比如：那些在品質上敢跟最大的品牌來PK的，甚至不惜只做一款產品，卻能讓這個產品成為大家的剛需。我們不要像傳統企業那樣對產品分太多等級、檔次，我們甚至是反營銷的，我們也是反促銷的，我們知道一切的商業促銷都是�；ㄕ�。
那些做過制造業的人都很清楚，他們的終端定價原則就是10倍定價法，保健品是15倍到20倍的定價法，美容院的產品甚至是30倍定價法。
而我們永遠只采用2倍定價法，確保質優價低。我們必須拋開層層代理的利潤占有，拋開變態的渠道霸權，拋開企業變態的高利潤占有。所以，我們借助FFC模式(工廠Factory，粉絲Fans和消費者Customer)，帶來了我們的價格優勢。
第二類的產品叫未來品，就是人類尚未出現、更有夢想的產品。比如群內有企業家正在研發的電動平衡車或“無意識玩具”。
以“無意識玩具”來說，現在的玩具甚至孩子教育都是“有意識的”，成年人做兒童的權威，把成人的理解強加于孩子，這簡直是在殘害兒童，兒童教育最需要愛和自由。為什么兒童玩具就不能拋棄固定的玩法，孩子想怎么玩就怎么玩?
可見，我們所謂的未來品，有的純粹是一種個人理想，這不是在為市場需求開發產品，而是為追求和理想而開發的。
這些產品如何進入酣客平臺?
首先是酣客內企業家自己做的產品，那么向跟酣客公社來推薦，酣客公社認為它可以變成酣客公社的核心主品，就作為我們的主品去推。即便不能成為我們的主品，他也可以在酣客公社里面去自由交流，自然成交。
舉個例子，某個酣客，他在山西做出了中國最好的綠茶，它雖然沒有成為酣客公社的主推產品，但他是酣客公社的企業家，他過去每年的茶葉都不知道該怎么賣，結果在酣客公社的粉絲節上，免費贈送了一些茶葉做禮品，品嘗者贊不絕口，很快酣客公社的其他粉絲把他明年的茶葉都包了。
所以酣客公社自身并沒有“供應鏈”“采購”這樣的部門。產品是一種眾智的結果，選品也是一種重選的結果。
酣客本來就有很大的消費群體，每一個酣客企業家，他的員工起碼幾十人、幾百人甚至上千人。所以，我們有一句話，好壞自知，良心做事。
產品質量如何保證?
沒錯，我的產品也會有缺點。比如我第一次做的酣客T恤衫，一洗就掉色，因為我為了追求健康而沒有加固色劑。最后我們想過召回，但結果大家搶著99元一件都買走了，其實我們的定價是49元。
大家還非常幽默地諷刺我說：“老王總說是變態認真，這次T恤衫都掉色，這種丟人的事或許不會經常發生的，所以趕快搶一件做文物吧�！�
所以這個社群扮演了一個從產品的試用到成熟的功能。
這些產品，第一批消費者都是酣客的社員，大家都很熟悉，他做的是上千個的熟人生意，而這些人都是企業家。這個圈子形成了社交紅利的同時，也形成了集體要求，形成了產品信用的高邊界。
社群有沒有層級關系
從社群架構上說，我們就是“總社——分社——大隊”。
酣客總社就是酣客公司，分社就是各地粉絲自發組織在一起的，分社集合酣客酒的訂單之后轉給總社，總社就把產品發給分社。分社可以在一個縣設立，也可以在一個市設立。但總社與分社并非上下級關系。只是分社為粉絲服務，總社為分社服務。
大隊則是一個超級鐵粉把他的朋友們拉到微信群，一起玩酒，一起討論商業趨勢，是自由產生的。
我們從5月1號開始，看到發展速度太快，我們就停止授權新的分社了�，F在我們官方分社大概三四十個。
目前總社團隊正在高速擴張，我們最開始大概就是幾個人，擴張到了現在的二三十人。我們有大概的分工，但不明確，也沒有KPI考核。
我們總社內部更像個小部落，有粉絲運營中心、粉絲文化中心、粉絲的電商服務中心，然后就是產品的管理中心、媒體與公共關系部門。順便說一句我們的高管與員工都是酣客體系內產生的。
當然現在很多事情做得并不好，比如說我們的物流現在就解決得不是很好，這是一個物流環境的問題，不乏訂購酣客酒卻需要等待一個月時間的事情。在社群內，我們自己也經常把自己批評得一塌糊涂。沒辦法，需要時間，我們在優化。
如果說這個社群是一個“組織”，那我認為這個組織的秩序是自然形成的，主要是以信任、信仰以及信賴為核心形成的一種自動組織結構。
如果說這個社群的“戰斗力”體現在什么地方，或許可以說體現在：我們在跟糟糕的經濟環境、過剩的產品、賣不掉的庫存和落后的產品開發體系做斗爭。
“去王為化”與“分社實體化”
我之所以提出“去王為化”， 是因為社群經濟，要想天長地久，就必須要離開對一個人的依賴。因為我一個人的智慧是不夠的，而且我有我的生活。
組織大了，人人都是服務員，人人都為人人服務，這是一個自動的過程。在社群內，是一群有黏度的人們在一起，可以自動創造出很多價值，這價值不需要我來創造。
但如果只是讓大家自由自發地去組織一場“奧運會”，這又是不可能的，那就亂了。
所以，最近我又提出了分社實體化。目的就是提高酣客公社為每一個粉絲服務的能力，讓分社變得“更實”。 這個實體化的表現在，第一更實在，第二更務實，第三更真實。
我們的實體化，是先從成熟的分社或大隊(粉絲多、酣客氛圍濃)開始，比如廣東、黑龍江兩地。
分社在實體化之后，是沒有利潤的，我們只給補貼。例如你需要提高物流速度，總是要有倉庫，所以我們有物流補貼;再如需要組織大家搞論壇、做沙龍、做酣友匯，我們就給品鑒酒補貼。大家想做一些創新，比如制作酣客文化品，我們可以提供文化補貼;需要專職員工成為“酣小二”，我們則可以提供工資補貼。
在酣客少的分社，酣客企業家可以在自己的辦公地點辟出一塊場地做展示;在酣客比較多的地方，分社需要自己的門店，比如我們在佛山開出了酣客樣板店，在一些地方也在做體驗館或O2O藝術館。
一句話，就是為他們增加了一個有意思的事兒。既能提高酣客的服務寬度和深度，也讓更多的人能夠享受到酣客的智慧紅利、社交紅利。(來源：第一營銷網)
0374CHG- 該帖于 2014-11-21 9:44:00 被修改過