基于微信、微博等實時工具的應(yīng)用、社群誕生了。很快，有人稱“社群已瘋狂”，也有人不無興奮地說，商業(yè)社會已經(jīng)進(jìn)入“社群經(jīng)濟時代”。

　　社群：談錢，傷感情;談感情，傷錢

　　原作者: 范超偉

　　何為社群?

　　學(xué)術(shù)界尚沒有明確定義。

　　如果你用手機，碰巧又用手機上過網(wǎng)，那么你幾乎不可能沒用過微信;

　　如果你用過微信，你又幾乎不可能沒看過“朋友圈”;

　　如果你看過“朋友圈”，你不可能沒受到過“朋友圈”里人們的生活狀態(tài)的影響，也不太可能不給個點贊、給個評論;

　　如果你們正好興趣愛好相投，又想在一起討論勾搭，又不可能不會建個群，而且各自會拉入各自認(rèn)為的有相應(yīng)調(diào)性的朋友，當(dāng)然這個群的規(guī)模可大可小;

　　手機可以隨時上網(wǎng)，可以隨時上傳信息，群內(nèi)可以持續(xù)互動，于是群內(nèi)日益活躍，有穩(wěn)定的群體結(jié)構(gòu)和較一致的群體意識，成員也會形成一對一、一對多、多對多、多對一的各種交往形式。

　　如此一來，這些有強烈的社交色彩的群，逐漸形成了自己的調(diào)性、情懷、情感、文化、價值觀，形成了一個既開放又封閉的圈子，這就是現(xiàn)今火熱的“社群”。

　　基于社群所產(chǎn)生的生產(chǎn)力，則被稱為“社群經(jīng)濟”。用羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇的話說：“一旦一群人聚集起來，他們就會產(chǎn)生占便宜的能力。”

　　海爾“社群化”的榜樣力量

　　在工業(yè)時代，員工與企業(yè)屬于層級關(guān)系，用戶與企業(yè)屬于企業(yè)主導(dǎo)關(guān)系，與各方面的合作方更是處于博弈狀態(tài)。而進(jìn)入信息時代，張瑞敏看到整個生態(tài)系統(tǒng)中的元素關(guān)系發(fā)生了變化。

　　于是，作為傳統(tǒng)企業(yè)的代表，海爾提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。張瑞敏也率先提出了“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”的海爾號召。

　　這種轉(zhuǎn)變，可以概括理解為：

　　對內(nèi)，史無前例推行“組織社群化”變革，就是希望能先把堅固的金字塔打碎，成為網(wǎng)狀，以節(jié)點帶動僵化的組織邊界的延展。

　　對外，則推行主動地構(gòu)建和培育“用戶社群”，重新構(gòu)筑與用戶之間的連接方式，形成有交互與黏性的用戶生態(tài)圈，把產(chǎn)品和服務(wù)放到離消費者最近的地方，而不是傳統(tǒng)的廣告侵入。

　　當(dāng)前在營銷界，幾乎已經(jīng)成為共識的是：在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者話語權(quán)越來越大，傳統(tǒng)消費理念、傳統(tǒng)品牌塑建的方式明顯受到挑戰(zhàn)。在消費者主權(quán)時代，社群有可能彌補傳統(tǒng)客戶關(guān)系的裂痕，而新社群層出不窮，消費者社群化將是解決消費碎片化的路徑。

　　但目前，社群化似乎是作為一個很好的補充形式，在海爾依然處于摸索階段。

　　海爾的實踐，卻堅定了大批企業(yè)(尤其是初創(chuàng)品牌)與個人(尤其是各個群主和準(zhǔn)群主)的“社群心愿”。

　　鳳巢社就是一個例子。

　　“鳳巢社”社長梁洪軍，最早一批社群的組建者之一，群友稱呼他為“戰(zhàn)神老梁”。

　　“鳳巢社”來由與西鳳酒有關(guān)。當(dāng)初他拉起社群，組建圈子，似乎可以與商業(yè)品牌嫁接，于是與西鳳酒一拍即合，西鳳酒參與投資，老梁操盤，在北京建基地(兼產(chǎn)品體驗功能)，達(dá)到以酒會友、以友售酒的目的。

　　但老梁隱晦提到過，結(jié)果并不理想。此番合作，最終得出的結(jié)論是——“酒不好賣”。“因為消費者的消費路徑已經(jīng)發(fā)生變化，加上酒行業(yè)地域文化的特殊性，在社群里單純賣酒很難。”

　　幾經(jīng)摸索，甚至一度停滯。鳳巢社最終形成“資源互換免費自助平臺”的社群定位，希望通過人際資源的裂變和結(jié)合，誕生各類創(chuàng)業(yè)項目。

　　海爾的網(wǎng)絡(luò)化變革，給了他“理論證實”，所以他推崇張瑞敏為“社群化第一人”。

　　海爾對組織內(nèi)部推行“打散重聚”，對外推行消費者重新聚合。老梁則設(shè)想著“從散到聚”：

　　以“鳳巢社”社群為平臺，各個個體自由結(jié)合，形成各類小型自組織，即小微(小型創(chuàng)業(yè)項目);

　　借助其社群內(nèi)的消費動力，借助C2B，實現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化和產(chǎn)品迭代;

　　而且還寄希望于社群內(nèi)社員們的發(fā)散性，實現(xiàn)產(chǎn)品的群外擴展和推廣，包括吸引外來投資等等。

　　社群維系難題

　　老梁承認(rèn)，社群是基于社交而建，而每個人的朋友體系的參與，也就產(chǎn)生了社群信用作用力。

　　“每個人都有自己的人脈圈，每個人都能吸引N個人，只不過每個人的名望、信譽不同，而吸引的人數(shù)或交往深度不同而已。”

　　但一個人對深度交際關(guān)系的維護(hù)范圍通常是148人。這來自于著名的“150定律”(“鄧巴數(shù)字”)，由英國牛津大學(xué)的人類學(xué)家羅賓·鄧巴(Robin Dunbar)提出。他證實人類智力將允許人類擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)是148人，約為150人。鄧巴數(shù)字理論后來成為人力資源管理以及SNS的基礎(chǔ)。

　　“現(xiàn)在不管什么都拉群的，規(guī)模越大，死得越快，因為各類人的價值觀和興趣愛好不同。”

　　所以，現(xiàn)在很多社群都會根據(jù)價值觀的不同，形成拆分，自發(fā)篩選，分群而建，對社群形成分層，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群。

　　“先無序，后有序，這個過程是必不可少的，這也是一個去中心化的過程。”

　　這就必然引起一個所有社群都在面臨的問題：社群的質(zhì)量如何控制。如果說社群強調(diào)的是情感歸宿和價值認(rèn)同的話，社群也應(yīng)該是有邊界的，社群過大，情感分裂的可能性就越大，即便是有的宗教派系也不例外。

　　“比如，我們正在建立商學(xué)院和培訓(xùn)體系，需要推出多個大師坐鎮(zhèn)，各圍一圈，能夠形成傳遞，形成不同圈層。”

　　老梁也承認(rèn)，“現(xiàn)在一個社群掛幾塊牌子的太多，社員在不同社群的重合率極高。”其中，觀望者眾(毫無參與)。

　　鳳巢社也是如此。社員“成分”參差不齊，有小型創(chuàng)業(yè)者，也有只是觀望、毫無參與感的“純絲”。

　　社群商業(yè)化：“表面光鮮，兜里沒錢”

　　多數(shù)社群群主，內(nèi)心狂野，雄心勃勃，但或許是出于害怕傷害群內(nèi)人民感情的考慮，在口頭上大都會回避一個現(xiàn)實問題：社群是否需要商業(yè)化。

　　老梁也承認(rèn)，現(xiàn)今，社群“去商業(yè)化”是等死，而“商業(yè)化”則是找死。

　　此話怎講?

　　“在社群組織體系下，如果單純以興趣、愛好、吃喝為主，這類社群一定是垃圾社群，結(jié)局注定完蛋，很難深度凝聚成為固定群體。”

　　在社群體系下，“要想讓更多人跟著你干，一定是打土豪、分田地，分到他手里去，所以一定是利益當(dāng)頭。”

　　在他看來，如果沒有利益指引和利益凝聚，就很難形成共同目標(biāo)。而知識、興趣、愛好、價值觀這些東西，在利益面前，是永遠(yuǎn)被首先犧牲掉的。

　　那么，諸多社群在商業(yè)化嘗試中面臨的最大問題是什么呢?

　　“跟誰都合作，門檻太低，這是一個天大的錯誤。”

　　一旦一個垃圾產(chǎn)品出現(xiàn)問題，再或者是銷量很小，就會讓這個社群的品牌信譽喪失，會丟掉社群品牌的調(diào)性。因為，對上游品牌來說，他們說你銷售力不行，缺乏黏性;對下游會員來說，認(rèn)為你推薦的產(chǎn)品不行。

　　“所以現(xiàn)在的社群，多數(shù)都是表面光鮮，兜里沒錢。”

　　但各大社群又都在積極嘗試著商業(yè)化的道路。

　　有的社群選擇高端產(chǎn)品切入，做的產(chǎn)品很酷很炫;有的社群選擇大眾必需品切入，依賴于剛需。有外品牌嵌入，也有社群各自定制的自有品牌。

　　可能成就微信上的“寶潔”，但不會成就微信上的“安利”

　　老梁同樣按捺不住，已經(jīng)全面開始他的商業(yè)化構(gòu)思。

　　老梁樂觀地認(rèn)為，在鳳巢社這類社群中，每一個人都可能會集合四種身份：第一，參與創(chuàng)業(yè)者;第二，消費者;第三，售賣方;第四，信用代理人，即品牌傳播者。

　　他承認(rèn)，現(xiàn)在只是借助社群營銷，可能造勢起哄(品牌傳播效果)，但不一定能帶來銷量。

　　但他又強調(diào)：“社群未來商業(yè)化一定是可以帶來銷量的，但這種銷量一定不是通過微信賣出去的。而是通過社群的資源，通向各類渠道賣出去。”

　　他的觀點是，社群的盈利方式在于它社群內(nèi)的資源交互，單單在微信圈里分享幾種產(chǎn)品是完全錯誤的。只有在資源交換的基礎(chǔ)之上尋找到新的渠道和路徑，才可以稱之為社交的商業(yè)價值。

　　換個角度看他的話，可以理解為：社群商業(yè)化，可能成就微信上的“寶潔”，但不會成就微信上的“安利”。

　　于是，鳳巢社計劃在三大商業(yè)化方向同時嘗試：推薦產(chǎn)品，即社群外產(chǎn)品;特供產(chǎn)品，即原產(chǎn)地直采或企業(yè)直供，雙品牌運作;自有產(chǎn)品，則指社群內(nèi)成員的創(chuàng)業(yè)項目，與社群總部形成股份關(guān)系。

　　“鳳巢社首選我們自己生產(chǎn)、可控的產(chǎn)品，因為當(dāng)產(chǎn)品不可控，產(chǎn)生問題時無法改正，產(chǎn)品無法迭代也就很難往下發(fā)展。”所以在導(dǎo)入外來的推薦產(chǎn)品時，“必須選擇值得大家分享并且物超所值的東西。”

　　由于是利用社群為產(chǎn)品代言，則可能產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險，傷害社群信譽，“社群商業(yè)，必須當(dāng)婊子還要立牌坊，維護(hù)社群信用。”社群樹立信用，社群也才有價值。

　　他希望被其社群導(dǎo)入的中小品牌，能夠擁有更多創(chuàng)意和逼格。這些中小品牌越有凝聚性，才可能形成更有可信度的銷售平臺，平臺品牌效應(yīng)大過單品品牌效應(yīng)。人們的信息量過大，能記得的品牌越來越少，品牌聚合是更有效率的方式。類似于宜家，再或是品牌賣場。

　　至于選品，則由鳳巢社各地分社推薦。產(chǎn)品路演之后，哪些商品能進(jìn)入鳳巢社體系，又會取決于鳳巢分社各地負(fù)責(zé)人的集體投票，團隊支持率及格，則可以全面上線。

　　銷售產(chǎn)品環(huán)節(jié)，是直接從廠家發(fā)貨，鳳巢社只是作為訂單體系。對于自有產(chǎn)品，則各地分社決定采購量，總社負(fù)責(zé)集體采購，分社負(fù)責(zé)對各地資源(包括社群內(nèi)聚集的傳統(tǒng)渠道成員)推動，收入歸入分社。

　　老梁稱，其當(dāng)前另一個主要工作是分社公司化。針對那些分社成員中，有的自組織愿意全職投入，愿意聯(lián)合成立公司化的分社，總社參與分社股份。據(jù)稱目前有十幾個城市已經(jīng)成為此類直屬分社。

　　此類公司化運作，出自兩個目的：一是規(guī)避政策和法律風(fēng)險，二是增加控制力。老梁解釋說：每個“自組織”一定不是自己形成、自生自滅的，“自組織”一定要通過“他組織”的引導(dǎo)，才能形成有序。他希望通過社群直屬化，同時扮演“他組織”的職能。

　　“十大社群聯(lián)推”夢想

　　在老梁的社群商業(yè)化構(gòu)思中，他更看好其社群內(nèi)自有品牌的商業(yè)化路徑。

　　比如他們的第一個生活用紙“紙小微”項目。

　　“紙小微”最初由社群內(nèi)5個“義工”創(chuàng)意推出，然后他們自組織、自驅(qū)動成立5人創(chuàng)業(yè)小組，號稱“中國第一支小微創(chuàng)業(yè)團隊”。作為“總公司”，鳳巢社參股。

　　“紙小微”產(chǎn)品號稱對標(biāo)清風(fēng)、維達(dá)、心相印同等品質(zhì)，價格卻便宜不少，“我們相信最牛×的產(chǎn)品自己會自傳自說，我們拒絕虛偽和吹牛×!”

　　“紙產(chǎn)品，本身沒有太高技術(shù)限制，主要是因為成本和競爭因素帶來的低質(zhì)低價。而我們通過減少代理層級，走低價高質(zhì)的嘗試。”

　　在筆者訪談老梁時，“紙小微”盡管已經(jīng)經(jīng)過其“社群內(nèi)的C2B”，但產(chǎn)品包裝等方面雖幾經(jīng)修改，依然顯得稚嫩生澀。

　　他承認(rèn)，現(xiàn)在依然是其“產(chǎn)品迭代階段”。而且，他同時夢想著能夠?qū)ⅰ凹埿∥ⅰ币愿�大的聲勢推向全國，他說正在積極奔走于“海星會、K友會等各大社群”之間，動員“十大社群”以入股方式，將“紙小微”形成十大社群的共有產(chǎn)品，聯(lián)合推動。

　　“靠一己之力想做成改變歷史的事情是不容易的，所以要講融合，停止各大社群之間的互斗互爭。”

　　然而，他剛剛跟筆者講完這個設(shè)想，之后沒幾天，另一知名社群“海星會”，發(fā)出了“海星會紙巾”的消息——“3.0生活實驗的頭號計劃，代號001”，發(fā)起單位為“海星會、鳳巢社、設(shè)計聯(lián)”三大社群。

　　筆者充滿好奇地觀望著老梁“紙小微”的十大社群聯(lián)推的心愿能否實現(xiàn)。但在各大社群當(dāng)前的商業(yè)化嘗試中，也能看到一個事實：活躍的社群品牌，需要相互借力達(dá)成營銷目的。

　　酣客公社王為：不是我想顛覆傳統(tǒng)商業(yè)的

　　原作者: 范超偉

　　如果將新生的社群視為一個品牌的話，它通常離不開以下要素：一個有故事、有情懷、有逼格的品牌或者創(chuàng)始人，一些能夠令人尖叫、口碑分享的爆款產(chǎn)品，一些能讓人津津樂道甚至制造引爆效果的“江湖傳說”，一個經(jīng)營線下活動與線上社交溝通的組織。

　　酣客公社正是如此。

　　創(chuàng)建者王為是個70后，曾做過兩年的國企干部，之后下海經(jīng)商，已在商海打拼18年，自稱是“一流的酒鬼，二流的老板，三流的作家。”但在酣客公社的粉絲眼里，他又是圍棋極客、書法極客、汽車極客……

　　他執(zhí)著于“粉絲經(jīng)濟”，把自己開發(fā)的“酣客酒”稱為“極客白酒”，宣稱其質(zhì)量可以與飛天茅臺、五糧液等一線品牌媲美，但售價卻僅為199元/瓶。而這種價格的差別，是由被王為概括為FFC的模式、去中間商化、粉絲化、互聯(lián)網(wǎng)化運作等做法帶來的“超常表現(xiàn)”。

　　10月中旬，在重慶的中國秋季糖酒會這個白酒風(fēng)向標(biāo)的會場上，因為“炮轟茅臺”“炮轟傳統(tǒng)商業(yè)模式”而廣受爭議。

　　隨著酣客公社的成熟，在“社群經(jīng)濟”的模式下，王為正在一些毫不搭界的行業(yè)展示拳腳，比如開發(fā)酣客聚集的房地產(chǎn)。

　　最近，他在社群內(nèi)高調(diào)提出“必須去王為化”的同時，又忙于酣客訓(xùn)練體系、分社實體化、酣客基本法、建設(shè)實體樣板店……他希望將酣客公社引向標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、規(guī)模化的道路。

　　前不久，幾經(jīng)溝通，他答應(yīng)了我的訪談，卻提出了一個“別致”的要求：在酣客公社總社的500人微信群內(nèi)接收訪談，因為“我是透明的”。

　　以下內(nèi)容是王為在這次訪談中的核心內(nèi)容，筆者在沒有修改其原意的基礎(chǔ)上做了文字精練。

　　粉絲聚合

　　酣客公社最初就是我的酒廠，和白酒極客共同組建的。但它不是一個商業(yè)組織，而是一個價值觀共同體。

　　我做商業(yè)十幾年，曾經(jīng)一度非常厭惡自己，這個行當(dāng)太多的爾虞我詐。剛開始我以為酣客公社只是個賣酒的平臺，后來發(fā)現(xiàn)它聚集了一群有理想、有追求的人，蘊藏了一種顛覆性的商業(yè)模式。

　　今年3月初，我們組織了第一個酣客的微信群，做了一個微信公眾號。最初就是讓大家對白酒建立認(rèn)知，就是讓每一個喝酒的人變得熟悉酒、精通酒，不再被傳統(tǒng)酒企洗腦式忽悠。三四個月之后，我們就發(fā)現(xiàn)自然匯聚了一批中年企業(yè)家。

　　我們的線下活動很多。總社做的就是粉代會(酣客粉絲全國代表大會)、酣客節(jié)(中國酣客節(jié))。各地的“酣友匯”則是酣客粉絲自發(fā)結(jié)合的聚會，頻次很高。

　　我們可以把粉絲經(jīng)濟分為多個境界。目前大多數(shù)是三個層面上的：一是烏合之眾;二是有精神寄托，但僅僅是有精神，又會變成一群人的意淫;三是有物質(zhì)連接，卻過于功利。

　　而酣客公社希望能成為有生活方式，有價值觀，能對實體經(jīng)濟產(chǎn)生影響(為每個人帶來紅利)，同時能呈現(xiàn)中年企業(yè)家精神的一個社群，是中年企業(yè)家的心靈家園。

　　如何說社群都會從籠統(tǒng)聚集到優(yōu)化精簡，我認(rèn)為這是一個自然進(jìn)化的過程。

　　大家是不同年齡、不同背景、不同習(xí)慣、不同文化的，來自不同區(qū)域、不同行業(yè)，他們聚集起來當(dāng)然會走向分層。東北人肯定更便于跟東北人聚會，廣東的酣友當(dāng)然也更便于跟廣東的見面，做化妝品的也更容易跟同行交流，所以這是個自然結(jié)合的過程，并沒有誰刻意去做分層。

　　但這些圈子從來沒有排他性。酣客通過聚會緊密，結(jié)交了朋友，自然也就從弱關(guān)系走向了強關(guān)系。

　　我們有的酣客開始很熱情，過一陣子就忙別的事兒去了，不太參與;當(dāng)然也有人剛開始不太熱情，后來參與熱情提高了。我們這里有永遠(yuǎn)不發(fā)言的老酣客，但他照樣買酣客酒、參加酣客聚會，這都很正常。

　　現(xiàn)在人們總愛問，這種社群的運轉(zhuǎn)和活力來自哪里?

　　我認(rèn)為酣客公社的活力或許來自于兩點：

　　一是“淳”和“真”：從內(nèi)心里遠(yuǎn)離商業(yè)，從內(nèi)心深處遠(yuǎn)離經(jīng)營，拋開以前的狡猾與厚黑，認(rèn)識到這個社群是他在以往的生活環(huán)境中無法呈現(xiàn)和得到的東西。

　　二是在酣客公社之內(nèi)，可以自動地創(chuàng)造出很多的紅利和價值，這也是維系社群發(fā)展的主要動力之一。

　　社群商業(yè)化前奏

　　過去的商業(yè)，在工業(yè)時代，它是能夠推進(jìn)生產(chǎn)力的，但在今天的商業(yè)如果繼續(xù)用它復(fù)雜的渠道關(guān)系，層層加價、高昂的渠道成本，就是變成了一個反人類的東西。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，并沒有改變?nèi)祟惖男枨螅�但是從物質(zhì)到需求的路徑變化了。傳統(tǒng)渠道關(guān)系，解決的是倉儲物流、資金流、信息流的問題。

　　而互聯(lián)網(wǎng)呢，它本質(zhì)上沒有改變需求，也沒有改變滿足需求的物質(zhì)，但它改變了從物質(zhì)到需求的通道。

　　在這個通道里，它的物流不再是從一個倉庫挪到另一個倉庫，承擔(dān)高昂的倉儲成本，而是第三方物流，速度更快。

　　它的資金流不再是一層層的收錢和資金占壓，而是第三方支付的，效率更高。

　　它的信息流不再是傳統(tǒng)意義上的廣告，而可能是免費產(chǎn)品，不斷迭代，在批評聲中成熟，在罵聲中被喜愛。

　　更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)，比傳統(tǒng)多了一個東西叫作情感流。情感在傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)濟中是無法滿足的。現(xiàn)在的中國已經(jīng)走到了一個憎恨“賣”的時代，可大家的消費水平并沒有降低。

　　我舉個例子，你看央視上茅臺酒的廣告，看幾年能夠看出感情?所以人類憎恨的是高大上，因為你是把受眾當(dāng)成傻×的吹牛×。

　　現(xiàn)在人們?yōu)槭裁聪矚g吐槽、賣萌、拍磚、灌水、玩點小清新?是因為每個人的內(nèi)心都有表達(dá)的愿望，不是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)，而是消費者顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)。

　　誰能享受社群紅利?

　　事實上，人不可能孤島化生存，總要依賴群體。在新型社交環(huán)境下，對新型社交也具有期待和想象，能從中挖掘更多社交紅利。

　　除了酣客酒是我的之外，酣客公社所推出的其他的產(chǎn)品，都不是我推的，都是酣客公社內(nèi)的酣客企業(yè)家推出的。這就是一種社交紅利。

　　我們的思路很簡單，酣客平臺上只會推出兩類產(chǎn)品，第一類叫競現(xiàn)品，第二類叫未來品。

　　我們所有競現(xiàn)品的選擇依據(jù)是，符合“中剛”的原則：第一它是中年人需要的，第二它是一種剛性需求，第三是“很”，酷酷的、炫炫的。

　　換句話說，我認(rèn)為所有酣客系的產(chǎn)品，都應(yīng)該奉行幾個價值觀：匠心，逼格，情懷和溫度感。

　　比如：那些在品質(zhì)上敢跟最大的品牌來PK的，甚至不惜只做一款產(chǎn)品，卻能讓這個產(chǎn)品成為大家的剛需。我們不要像傳統(tǒng)企業(yè)那樣對產(chǎn)品分太多等級、檔次，我們甚至是反營銷的，我們也是反促銷的，我們知道一切的商業(yè)促銷都是耍花招。

　　那些做過制造業(yè)的人都很清楚，他們的終端定價原則就是10倍定價法，保健品是15倍到20倍的定價法，美容院的產(chǎn)品甚至是30倍定價法。

　　而我們永遠(yuǎn)只采用2倍定價法，確保質(zhì)優(yōu)價低。我們必須拋開層層代理的利潤占有，拋開變態(tài)的渠道霸權(quán)，拋開企業(yè)變態(tài)的高利潤占有。所以，我們借助FFC模式(工廠Factory，粉絲Fans和消費者Customer)，帶來了我們的價格優(yōu)勢。

　　第二類的產(chǎn)品叫未來品，就是人類尚未出現(xiàn)、更有夢想的產(chǎn)品。比如群內(nèi)有企業(yè)家正在研發(fā)的電動平衡車或“無意識玩具”。

　　以“無意識玩具”來說，現(xiàn)在的玩具甚至孩子教育都是“有意識的”，成年人做兒童的權(quán)威，把成人的理解強加于孩子，這簡直是在殘害兒童，兒童教育最需要愛和自由。為什么兒童玩具就不能拋棄固定的玩法，孩子想怎么玩就怎么玩?

　　可見，我們所謂的未來品，有的純粹是一種個人理想，這不是在為市場需求開發(fā)產(chǎn)品，而是為追求和理想而開發(fā)的。

　　這些產(chǎn)品如何進(jìn)入酣客平臺?

　　首先是酣客內(nèi)企業(yè)家自己做的產(chǎn)品，那么向跟酣客公社來推薦，酣客公社認(rèn)為它可以變成酣客公社的核心主品，就作為我們的主品去推。即便不能成為我們的主品，他也可以在酣客公社里面去自由交流，自然成交。

　　舉個例子，某個酣客，他在山西做出了中國最好的綠茶，它雖然沒有成為酣客公社的主推產(chǎn)品，但他是酣客公社的企業(yè)家，他過去每年的茶葉都不知道該怎么賣，結(jié)果在酣客公社的粉絲節(jié)上，免費贈送了一些茶葉做禮品，品嘗者贊不絕口，很快酣客公社的其他粉絲把他明年的茶葉都包了。

　　所以酣客公社自身并沒有“供應(yīng)鏈”“采購”這樣的部門。產(chǎn)品是一種眾智的結(jié)果，選品也是一種重選的結(jié)果。

　　酣客本來就有很大的消費群體，每一個酣客企業(yè)家，他的員工起碼幾十人、幾百人甚至上千人。所以，我們有一句話，好壞自知，良心做事。

　　產(chǎn)品質(zhì)量如何保證?

　　沒錯，我的產(chǎn)品也會有缺點。比如我第一次做的酣客T恤衫，一洗就掉色，因為我為了追求健康而沒有加固色劑。最后我們想過召回，但結(jié)果大家搶著99元一件都買走了，其實我們的定價是49元。

　　大家還非常幽默地諷刺我說：“老王總說是變態(tài)認(rèn)真，這次T恤衫都掉色，這種丟人的事或許不會經(jīng)常發(fā)生的，所以趕快搶一件做文物吧。”

　　所以這個社群扮演了一個從產(chǎn)品的試用到成熟的功能。

　　這些產(chǎn)品，第一批消費者都是酣客的社員，大家都很熟悉，他做的是上千個的熟人生意，而這些人都是企業(yè)家。這個圈子形成了社交紅利的同時，也形成了集體要求，形成了產(chǎn)品信用的高邊界。

　　社群有沒有層級關(guān)系

　　從社群架構(gòu)上說，我們就是“總社——分社——大隊”。

　　酣客總社就是酣客公司，分社就是各地粉絲自發(fā)組織在一起的，分社集合酣客酒的訂單之后轉(zhuǎn)給總社，總社就把產(chǎn)品發(fā)給分社。分社可以在一個縣設(shè)立，也可以在一個市設(shè)立。但總社與分社并非上下級關(guān)系。只是分社為粉絲服務(wù)，總社為分社服務(wù)。

　　大隊則是一個超級鐵粉把他的朋友們拉到微信群，一起玩酒，一起討論商業(yè)趨勢，是自由產(chǎn)生的。

　　我們從5月1號開始，看到發(fā)展速度太快，我們就停止授權(quán)新的分社了。現(xiàn)在我們官方分社大概三四十個。

　　目前總社團隊正在高速擴張，我們最開始大概就是幾個人，擴張到了現(xiàn)在的二三十人。我們有大概的分工，但不明確，也沒有KPI考核。

　　我們總社內(nèi)部更像個小部落，有粉絲運營中心、粉絲文化中心、粉絲的電商服務(wù)中心，然后就是產(chǎn)品的管理中心、媒體與公共關(guān)系部門。順便說一句我們的高管與員工都是酣客體系內(nèi)產(chǎn)生的。

　　當(dāng)然現(xiàn)在很多事情做得并不好，比如說我們的物流現(xiàn)在就解決得不是很好，這是一個物流環(huán)境的問題，不乏訂購酣客酒卻需要等待一個月時間的事情。在社群內(nèi)，我們自己也經(jīng)常把自己批評得一塌糊涂。沒辦法，需要時間，我們在優(yōu)化。

　　如果說這個社群是一個“組織”，那我認(rèn)為這個組織的秩序是自然形成的，主要是以信任、信仰以及信賴為核心形成的一種自動組織結(jié)構(gòu)。

　　如果說這個社群的“戰(zhàn)斗力”體現(xiàn)在什么地方，或許可以說體現(xiàn)在：我們在跟糟糕的經(jīng)濟環(huán)境、過剩的產(chǎn)品、賣不掉的庫存和落后的產(chǎn)品開發(fā)體系做斗爭。

　　“去王為化”與“分社實體化”

　　我之所以提出“去王為化”， 是因為社群經(jīng)濟，要想天長地久，就必須要離開對一個人的依賴。因為我一個人的智慧是不夠的，而且我有我的生活。

　　組織大了，人人都是服務(wù)員，人人都為人人服務(wù)，這是一個自動的過程。在社群內(nèi)，是一群有黏度的人們在一起，可以自動創(chuàng)造出很多價值，這價值不需要我來創(chuàng)造。

　　但如果只是讓大家自由自發(fā)地去組織一場“奧運會”，這又是不可能的，那就亂了。

　　所以，最近我又提出了分社實體化。目的就是提高酣客公社為每一個粉絲服務(wù)的能力，讓分社變得“更實”。 這個實體化的表現(xiàn)在，第一更實在，第二更務(wù)實，第三更真實。

　　我們的實體化，是先從成熟的分社或大隊(粉絲多、酣客氛圍濃)開始，比如廣東、黑龍江兩地。

　　分社在實體化之后，是沒有利潤的，我們只給補貼。例如你需要提高物流速度，總是要有倉庫，所以我們有物流補貼;再如需要組織大家搞論壇、做沙龍、做酣友匯，我們就給品鑒酒補貼。大家想做一些創(chuàng)新，比如制作酣客文化品，我們可以提供文化補貼;需要專職員工成為“酣小二”，我們則可以提供工資補貼。

　　在酣客少的分社，酣客企業(yè)家可以在自己的辦公地點辟出一塊場地做展示;在酣客比較多的地方，分社需要自己的門店，比如我們在佛山開出了酣客樣板店，在一些地方也在做體驗館或O2O藝術(shù)館。

　　一句話，就是為他們增加了一個有意思的事兒。既能提高酣客的服務(wù)寬度和深度，也讓更多的人能夠享受到酣客的智慧紅利、社交紅利。(來源：第一營銷網(wǎng))