零售行業(yè)真是個(gè)“苦命行業(yè)”，一切都在于精打細(xì)算，稍有不慎，就開(kāi)始賠錢(qián)，世界老大沃爾瑪，在中國(guó)市場(chǎng)近兩年也不斷關(guān)店，整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)不理想，世界老二家樂(lè)福近幾年接連撤出一些區(qū)域市場(chǎng)，世界老三TESCO，從中國(guó)分公司去年被華潤(rùn)并購(gòu)后，前段時(shí)間總公司爆出財(cái)務(wù)造假偽造利潤(rùn)，這兩天又再賣(mài)公司飛機(jī)換現(xiàn)金，這些做到幾千億的巨頭都是危機(jī)重重，可見(jiàn)零售行業(yè)需要每天都努力去做好。

　　在中國(guó)也活生生的上演了以上的例子，國(guó)內(nèi)兩大家電巨頭蘇寧和國(guó)美，近幾年變化真是天翻地覆，下面由“上海尚益咨詢(xún)”為您講一些國(guó)美近兩年的變化。

　　2012年，國(guó)美遭遇了上市近十年來(lái)的首次虧損，當(dāng)年上市公司部分銷(xiāo)售收入為478.67億元，公司虧損達(dá)到了5.97億元，這一年蘇寧銷(xiāo)售收入為983億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為26.82億元，不料兩年后，形勢(shì)完全顛倒，比國(guó)美更為徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)的蘇寧云商，業(yè)績(jī)卻因電商投入出現(xiàn)大幅下滑而虧損，國(guó)美凈利潤(rùn)卻持續(xù)增長(zhǎng)。

　　究竟在這幾年國(guó)美針對(duì)線(xiàn)下門(mén)店做了什么事情迎接對(duì)國(guó)美造成巨大沖擊的電商?

　　先看從年報(bào)中摘錄出的幾組數(shù)據(jù)：

　　13年銷(xiāo)售同比提升10%，蘇寧銷(xiāo)售同比提升7%。國(guó)美可比門(mén)店銷(xiāo)售增長(zhǎng)13.7%，蘇寧可比門(mén)店銷(xiāo)售增長(zhǎng)6.4%，國(guó)美經(jīng)營(yíng)面積從386平方米降到355平方米，坪效卻提升20.64%，綜合毛利率由12年16.7%提升至18.4%，同時(shí)蘇寧綜合毛利率由12年的18.01%降為15.41%。國(guó)美來(lái)自供應(yīng)商的收入從1.08%降為0.88%。國(guó)美14年上半年綜合毛利率進(jìn)一步提升至18.8%，同店增長(zhǎng)7.3%。

　　國(guó)美13年費(fèi)用率16.6%，12年費(fèi)用率18.9%。同時(shí)蘇寧費(fèi)用率由14.41%升為14.82%。

　　國(guó)美13年費(fèi)用占比：營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用12.68%，管理費(fèi)用2.77%，其他費(fèi)用1.11%;12年費(fèi)用占比：營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用14.45%，管理費(fèi)用2.92%，其他費(fèi)用0.98%。營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用中，租金由12年的6.31%降為5.34%，薪酬由12年3.24%降為2.92%，水電費(fèi)由0.91%降為0.81%，廣告費(fèi)由1.78%降為1.63%，送貨費(fèi)由0.75%降為0.73%，其他由1.46%降為1.25%。

　　國(guó)美自有物業(yè)面積占比約5%。

　　存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由2012年74天降到2013年61天。同時(shí)蘇寧存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由68天上升為69天。

　　13年國(guó)美可比門(mén)店銷(xiāo)售增長(zhǎng)是蘇寧的2倍，增長(zhǎng)很亮眼。

　　從以上毛利率、費(fèi)用率對(duì)比來(lái)看，以前國(guó)美經(jīng)營(yíng)能力確實(shí)沒(méi)有蘇寧強(qiáng)，但是這兩年趕上來(lái)了，毛利率已經(jīng)超過(guò)蘇寧以前水平，大大超過(guò)蘇寧目前水平(蘇寧毛利率下降也和它采取積極的價(jià)格政策有關(guān));費(fèi)用管控能力也大大增強(qiáng)，但目前這塊還是落后蘇寧;考慮到蘇寧電商絕大部分仍然是電器品類(lèi)，存貨周轉(zhuǎn)管控能力已經(jīng)超過(guò)蘇寧。

　　綜合對(duì)比來(lái)看，國(guó)美能夠持續(xù)不斷盈利主要還是來(lái)源于門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力的快速提升。對(duì)比蘇寧來(lái)看，門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力這兩年提升幅度遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)美不大。

　　國(guó)美年報(bào)中也明確提出，未來(lái)國(guó)美門(mén)店的新增長(zhǎng)點(diǎn)主要在二級(jí)市場(chǎng)，開(kāi)店的重點(diǎn)也在二級(jí)市場(chǎng)。一級(jí)市場(chǎng)門(mén)店的工作重點(diǎn)則放在同店增長(zhǎng)上，主要通過(guò)門(mén)店的進(jìn)一步裝修改造完成。過(guò)去那種跑馬圈地就可得天下的時(shí)代正在遠(yuǎn)去。隨著電商的興起，交易中的信息不對(duì)稱(chēng)開(kāi)始消弭。消費(fèi)者的話(huà)語(yǔ)權(quán)與地位隨著信息和價(jià)格的透明越來(lái)越強(qiáng)，這也逼迫整個(gè)零售業(yè)從以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心的導(dǎo)向，重塑經(jīng)營(yíng)之道。

　　年報(bào)中也重點(diǎn)提到，毛利的提升依托于商品經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)揮，國(guó)美的業(yè)務(wù)模式是逐漸由合同管理的模式轉(zhuǎn)向單品經(jīng)營(yíng)的模式，商品結(jié)構(gòu)決定毛利率結(jié)構(gòu)，通過(guò)商品結(jié)構(gòu)組合來(lái)實(shí)現(xiàn)顧客要求的低價(jià)格和公司要求的高毛利，因?yàn)槲覀兊纳唐方Y(jié)構(gòu)必須覆蓋高、中、低端產(chǎn)品，完善產(chǎn)品線(xiàn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，此外費(fèi)用管控體現(xiàn)出公司內(nèi)部管理水平，低成本運(yùn)營(yíng)永遠(yuǎn)是零售業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)，保持低成本運(yùn)營(yíng)是國(guó)美長(zhǎng)期持續(xù)的管理目標(biāo)。

　　國(guó)美為了讓自己的采購(gòu)人員更專(zhuān)業(yè)化，已經(jīng)成立了四個(gè)專(zhuān)業(yè)化的采購(gòu)公司，分別對(duì)標(biāo)電器采購(gòu)、零配件采購(gòu)、大客戶(hù)采購(gòu)和OEM采購(gòu)。目前國(guó)美的自主采購(gòu)率大約為32%，國(guó)美的目標(biāo)是2017年差異化商品占到50%。

　　現(xiàn)在國(guó)美電器總裁王俊洲言必稱(chēng)沃爾瑪，早三年，沃爾瑪是張近東口中的熱詞。現(xiàn)在兩家在戰(zhàn)略上顯然已經(jīng)出現(xiàn)了較大的差異化，王俊洲多次在不同場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，他相信國(guó)美的采購(gòu)人員水平并不比蘇寧京東高明，如果毛利率的表現(xiàn)比對(duì)手好，只有兩個(gè)原因，一個(gè)是高毛利的商品賣(mài)的比對(duì)手好：第二是庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度更快。這些都是王俊洲研究沃爾瑪與寶潔的供應(yīng)鏈合作經(jīng)典案例的心得。

　　一個(gè)對(duì)營(yíng)運(yùn)、商品的高效管控離不開(kāi)一個(gè)優(yōu)秀的信息系統(tǒng)。

　　12年的大幅虧損，其中一部分原因是國(guó)美ERP上線(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于國(guó)美就是“一把手工程”，“他們下了很大決心，在企業(yè)最困難時(shí)選擇先上ERP系統(tǒng)”。因?yàn)椋�給30萬(wàn)人的國(guó)美重上ERP，相當(dāng)于給一個(gè)人全身?yè)Q血，同時(shí)做心臟移植，代價(jià)不菲。除了投入大量人力財(cái)力精力，業(yè)務(wù)量也會(huì)因磨合而波動(dòng)，相關(guān)方SAP和HP一開(kāi)始就警告國(guó)美，是否想清楚了?是否可以接受6~9個(gè)月的陣痛期。國(guó)美高管后來(lái)承認(rèn)，他們對(duì)困難估計(jì)不足，這也導(dǎo)致了2012年的虧損出現(xiàn)。

　　從2010年開(kāi)始，各方開(kāi)始著手準(zhǔn)備ERP構(gòu)建，國(guó)美將2000余人聚集在了天津武清，幾乎每天都是從早上8點(diǎn)工作到半夜一兩點(diǎn)，SAP的合作伙伴HP也派駐了200余人的技術(shù)人員與國(guó)美一起研發(fā)，就這樣一年之后，國(guó)美ERP系統(tǒng)構(gòu)建完成。后來(lái)，因?yàn)樗�有員工全部熟悉系統(tǒng)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，曾經(jīng)導(dǎo)致旺季賣(mài)不出貨、調(diào)貨不暢等意外屢屢發(fā)生。國(guó)美內(nèi)部認(rèn)為，ERP系統(tǒng)更換和電商重?fù)魞芍匾蛩丿B加，是2012年出現(xiàn)虧損的原因。但陣痛過(guò)后，神清氣爽。國(guó)美北京分公司營(yíng)運(yùn)中心的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)吳克告訴記者，現(xiàn)在，只要有足夠的權(quán)限，就可以實(shí)時(shí)看到全國(guó)范圍內(nèi)，哪家店賣(mài)出了什么產(chǎn)品，誰(shuí)賣(mài)出去的，以什么樣的價(jià)格，“國(guó)美變成了一家實(shí)時(shí)性企業(yè)”。

　　相比于之前從不同的數(shù)據(jù)庫(kù)調(diào)取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費(fèi)時(shí)間統(tǒng)一口徑。整合后的ERP系統(tǒng)相當(dāng)于一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)論是物流、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)都會(huì)存在同一個(gè)系統(tǒng)中，需要相關(guān)信息的時(shí)候可以直接馬上調(diào)取。新ERP上線(xiàn)之后，也給國(guó)美內(nèi)部上上下下都換了大腦，養(yǎng)成了什么都要遵從系統(tǒng)的習(xí)慣。2013年才從中遠(yuǎn)加入國(guó)美負(fù)責(zé)物流的副總裁黃曉波提到一件事。既然成立獨(dú)立物流公司，就意味著以后要做第三方物流。那么這一部分業(yè)務(wù)如何規(guī)劃?彼時(shí)，黃曉波主要任務(wù)還是梳理規(guī)劃國(guó)美龐雜的物流體系，第三方物流業(yè)務(wù)尚不成氣候，業(yè)務(wù)量也不飽和。黃建議用手工記賬的方式先做起來(lái)，比較經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。但是黃曉波身邊的IT人員不停地表示反對(duì)，“一定要上ERP，賠錢(qián)也得上”，黃曉波學(xué)著同事的語(yǔ)氣告訴記者。

　　以下內(nèi)容來(lái)自今年7月《中國(guó)企業(yè)家》對(duì)國(guó)美眾高管的采訪(fǎng)。

　　學(xué)習(xí)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理：

　　在采訪(fǎng)中，王俊洲頻頻用沃爾瑪來(lái)舉例子。顯然，整個(gè)行業(yè)迷失方向時(shí)，沃爾瑪還是給了國(guó)美信心。即使在美國(guó)亞馬遜強(qiáng)勢(shì)崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力與之周旋，并不落下風(fēng)。“全世界都知道沃爾瑪在干什么，但很多事情你做不到。”

　　為了與線(xiàn)上形成全面競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)美線(xiàn)下線(xiàn)上產(chǎn)品也進(jìn)行了差異化。線(xiàn)上家電主打中低端產(chǎn)品，針對(duì)價(jià)格比較敏感的消費(fèi)者。線(xiàn)下產(chǎn)品例如電視，每一個(gè)型號(hào)中高端產(chǎn)品更多一些。但是也會(huì)補(bǔ)全產(chǎn)品線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)的無(wú)空白點(diǎn)。

　　對(duì)于外界把國(guó)美聚焦實(shí)體門(mén)店稱(chēng)為倒退的說(shuō)法，王反駁說(shuō)，“國(guó)美回歸實(shí)體店，既不是逆流、順流的問(wèn)題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問(wèn)題”。

　　事實(shí)上，國(guó)美過(guò)去一兩年確實(shí)把大部分的精力都放在了線(xiàn)下實(shí)體店精耕細(xì)作上。但這種精細(xì)化并不僅僅局限于門(mén)店內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是根據(jù)消費(fèi)者需求重新審視整個(gè)流程，從供應(yīng)鏈的角度找到一切還可以改進(jìn)和精細(xì)化處理的環(huán)節(jié)。

　　店長(zhǎng)從執(zhí)行者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者：

　　俞渝：聽(tīng)說(shuō)國(guó)美店長(zhǎng)也要管毛利，我看這件事就亂套了。店長(zhǎng)一管毛利，你怎么對(duì)線(xiàn)上線(xiàn)下進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且怎么能夠讓低價(jià)在線(xiàn)上線(xiàn)下都進(jìn)行到底?

　　王俊洲：店長(zhǎng)管毛利，意味著每一個(gè)店長(zhǎng)不再是一個(gè)執(zhí)行者，他是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。過(guò)去我們給店里下了銷(xiāo)售任務(wù)，利潤(rùn)店長(zhǎng)管不了，成本管不了，但是店長(zhǎng)可以管毛利，他可以實(shí)現(xiàn)毛利多少，現(xiàn)在把整個(gè)的預(yù)算，半年的預(yù)算下到每一家店，收入是多少，你的毛利率是多少，各項(xiàng)費(fèi)用是多少，你自己在框架內(nèi)算賬。

　　店長(zhǎng)管毛利這事天經(jīng)地義，我講的是一個(gè)店里平均的毛利，不是講的單一產(chǎn)品毛利。單一商品隨行就市，他管不了，但是他管得了讓客人盡量買(mǎi)一些賺錢(qián)的東西，這個(gè)我想是一定要這么做的。

　　打造價(jià)格優(yōu)勢(shì)：

　　夏華：國(guó)美轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，分別是：采購(gòu)、物流和IT，后兩個(gè)方面強(qiáng)大能夠看得到，我特別想了解一下采購(gòu)是強(qiáng)在哪里?是國(guó)美的全品類(lèi)能力還是議價(jià)能力?它的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?

　　王俊洲：從規(guī)模上我們跟大家都差不多，如果我們的毛利高，那從理論上推一定是我們采購(gòu)成本非常低，但是我又不相信我們采購(gòu)成本非常低，那就是說(shuō)明國(guó)美商品組合能力比蘇寧高。采購(gòu)人員，都是按照書(shū)本上講的，要選對(duì)商品、談好價(jià)格、管好庫(kù)存，這都是對(duì)的，大家都是按這個(gè)去做的。

　　如何在同樣采購(gòu)規(guī)模情況下實(shí)現(xiàn)更高利潤(rùn)的組合能力?比如說(shuō)，我們一年銷(xiāo)售15個(gè)型號(hào)的32英寸電視，一共100萬(wàn)臺(tái)，過(guò)去情況下不能說(shuō)完全平均采購(gòu)，但也都是七七八八差不多，現(xiàn)在國(guó)美要把50萬(wàn)臺(tái)集中在三個(gè)型號(hào)上，這樣我有三個(gè)型號(hào)采購(gòu)成本打得比較狠，其他維持現(xiàn)狀，這三個(gè)型號(hào)可以占到銷(xiāo)售額70%。通過(guò)重新組合產(chǎn)品，達(dá)到了更高的利潤(rùn)。

　　如何應(yīng)對(duì)電商競(jìng)爭(zhēng)：

　　俞渝：其實(shí)京東崛起是打了一個(gè)特別漂亮的品類(lèi)組合仗，它的崛起品類(lèi)是3C數(shù)碼和手機(jī)，也是傳統(tǒng)電器零售忽略的品類(lèi)，而它現(xiàn)在也在進(jìn)軍白電。那么在丟了3C數(shù)碼筆記本這樣一個(gè)高增長(zhǎng)的品類(lèi)之后，你覺(jué)得傳統(tǒng)零售商還會(huì)丟掉白電嗎?

　　王俊洲：首先電商通過(guò)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的平臺(tái)，就是客戶(hù)體驗(yàn)不需要那么強(qiáng)的品類(lèi)發(fā)展起來(lái)。比如說(shuō)蘋(píng)果大家不需要過(guò)多體驗(yàn)，3C是最標(biāo)準(zhǔn)化的，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品最適合在電商賣(mài)，價(jià)格透明。但在我們店里面，我覺(jué)得手機(jī)產(chǎn)品對(duì)純電商而言并不具備強(qiáng)烈的優(yōu)勢(shì)，它們優(yōu)勢(shì)最明顯的是電腦。手機(jī)涉及與三大運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系，地區(qū)差異化也大極了，電商非常難做，而實(shí)體店在銷(xiāo)售手機(jī)上是有優(yōu)勢(shì)的。

　　傳統(tǒng)電商想往大家電轉(zhuǎn)，大家電一般客戶(hù)需求體驗(yàn)性比較高，比如說(shuō)冰箱，大小、尺寸都是問(wèn)題，更多的人還是在店內(nèi)體驗(yàn)。比如說(shuō)空調(diào)機(jī)是京東最弱的一個(gè)品類(lèi)，它幾乎很難在空調(diào)機(jī)上實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的客戶(hù)體驗(yàn)和交互。為什么?這后面涉及到一個(gè)安裝問(wèn)題，它整合各地區(qū)服務(wù)能力相對(duì)會(huì)弱一些。京東增長(zhǎng)很快是現(xiàn)實(shí)，但是我們認(rèn)為國(guó)美后面仍然有很好的機(jī)會(huì)。

　　在品類(lèi)的整合、產(chǎn)業(yè)鏈的掌控上，包括對(duì)互聯(lián)網(wǎng)理解上，我覺(jué)得后續(xù)大型零售商可能后勁會(huì)更足，比如沃爾瑪?shù)钠奉?lèi)組合能力，包括它的采購(gòu)能力。即便是亞馬遜現(xiàn)在對(duì)它也并不會(huì)產(chǎn)生影響，亞馬遜會(huì)促使沃爾瑪更加進(jìn)步，這還是取決于后臺(tái)的能力。它這種把利潤(rùn)控制到如此精準(zhǔn)的程度，是零售商需要必備的技能，你不產(chǎn)生這種技能就不可能在前端產(chǎn)生好的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　發(fā)揮實(shí)體店服務(wù)的價(jià)值：

　　俞渝：您覺(jué)得在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，店員是你的障礙嗎?我這么講是因?yàn)榈陠T再熟悉品牌，他的公信度不如網(wǎng)上一百個(gè)、三百個(gè)評(píng)論。他的知識(shí)點(diǎn)不可能那么多。零售店越來(lái)越成為顧客的展示廳，顧客在實(shí)體店看到想買(mǎi)的產(chǎn)品，回家就會(huì)上網(wǎng)看評(píng)論。很簡(jiǎn)單，我認(rèn)為人腦一定不如電腦，電腦更中立。

　　王俊洲：不會(huì)。我覺(jué)得店員是一個(gè)財(cái)富，國(guó)美實(shí)體店之所以盈利，除了靠產(chǎn)品組合之外，就是靠我們的店員。剛才有位企業(yè)家舉例說(shuō)進(jìn)店消費(fèi)的預(yù)期本來(lái)只有1000元，結(jié)果會(huì)消費(fèi)3000元，這就說(shuō)明店面導(dǎo)購(gòu)員的作用。我賺的就是這個(gè)區(qū)間，否則我就虧了，這是門(mén)店能維持的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。

　　地面零售店做不好，我們更多要從地面找原因，而不是全部推到電商對(duì)我們的影響。這幾年我們?nèi)ト毡荆�店面�?duì)客戶(hù)產(chǎn)生的服務(wù)與黏性極高。我舉一個(gè)例子，我走到一個(gè)鞋店，一點(diǎn)沒(méi)有買(mǎi)鞋的想法，但是我還是買(mǎi)了。我覺(jué)得這雙鞋還不錯(cuò)，我稍微問(wèn)一下店員。店員說(shuō)你穿多大的?我說(shuō)穿41的。這個(gè)營(yíng)業(yè)員就會(huì)把40、41、42三種尺碼都給你拿過(guò)來(lái)，總會(huì)有一雙適合，你穿著合適，憑什么不買(mǎi)呢?

　　如何引領(lǐng)市場(chǎng)：

　　李亦非：您對(duì)下一年或者下一季度的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是如何判斷的?是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)還是根據(jù)大數(shù)據(jù)?

　　王俊洲：這個(gè)一定是在了解過(guò)去需求的基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)做判斷。打個(gè)比方，今年下半年我們判斷40英寸電視機(jī)要占到市場(chǎng)主體量，30英寸下降40英寸上升，這個(gè)判斷是基于你對(duì)LG和三星液晶面板生產(chǎn)廠(chǎng)商的了解，它今年下半年降低30英寸屏幕出貨量，相反，會(huì)提高40英寸出貨量，我們只能跟著它走，這種情況下我們把寶押到40英寸機(jī)器上。

　　實(shí)際上這個(gè)供應(yīng)鏈不單是對(duì)客戶(hù)的了解，我們老談你對(duì)成本不清楚永遠(yuǎn)當(dāng)不好一個(gè)好采購(gòu)。我們電視機(jī)制造成本是多少?32英寸制造成本950塊錢(qián)，在此基礎(chǔ)上制造商需要10%利潤(rùn)，采購(gòu)價(jià)1050元到1080元是正常的，高也不能高于1100元。我們正常采購(gòu)價(jià)是1080元。

　　我能采購(gòu)到這個(gè)價(jià)格，全國(guó)沒(méi)有比我規(guī)模更大的，對(duì)32英寸我永遠(yuǎn)保持市場(chǎng)最有競(jìng)爭(zhēng)力，不是說(shuō)15個(gè)型號(hào)都保持競(jìng)爭(zhēng)性，而是兩到三個(gè)最有競(jìng)爭(zhēng)性，你就創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)感覺(jué)。

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