KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators），又稱主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具。這個(gè)指標(biāo)的擬定和出臺(tái)，必須是客觀、可衡量的績(jī)效指標(biāo)，是將公司、員工、各部門在某一個(gè)時(shí)期的表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)。它必須有完善的科學(xué)的一攬子配套方案相保障，同時(shí)用于協(xié)助優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃企業(yè)愿景。

　　可是，在一些商超，一些別有用心的店長(zhǎng)、總經(jīng)理掐頭去尾，避重就輕，顛倒主次，出于個(gè)人目的影響制定一些不負(fù)責(zé)任、為己鋪墊的考核指標(biāo)哄騙企業(yè)。譬如：重銷售，輕毛利；重表象，輕費(fèi)用；重行政，輕商品；重政治，輕業(yè)務(wù)；重姿態(tài)，輕專業(yè)；重言語(yǔ)，輕品行。。。等等。

　　之所以出現(xiàn)這種“明修棧道暗度陳倉(cāng)”的惡劣現(xiàn)象，不外乎兩種原因：一是這些店長(zhǎng)、總經(jīng)理只不過在外行的老板面前才是“內(nèi)行”的，實(shí)則是行業(yè)內(nèi)的外行、投機(jī)者；二是這些店長(zhǎng)、總經(jīng)理本身即是行業(yè)敗類，為保自己地位待遇、為圈子牟利而不惜犧牲企業(yè)大局利益。

　　在行業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀中，第二種現(xiàn)象比較多，這第二種現(xiàn)象的始作俑者也兼具了第一種現(xiàn)象中外行人的一些負(fù)面特征。

　　他們?cè)诤屠习濉⑵髽I(yè)決策者談合作時(shí)普遍的做法是：

　　1、強(qiáng)調(diào)“狼來了”，故意夸大競(jìng)爭(zhēng)，制造零售管理的神秘感，迫使老板接受不惜一切代價(jià)拉人氣、拉銷售的原始簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方法，想方設(shè)法避免老板為自己設(shè)定利潤(rùn)指標(biāo)；

　　2、誤導(dǎo)企業(yè)只把銷售數(shù)據(jù)或者主要以銷售數(shù)據(jù)占絕對(duì)比例決定自己年度分配的依據(jù)，大量制造虛假銷售、無效銷售；

　　3、夸大個(gè)人英雄主義，排斥良性的家族合作和家族參與，武斷排斥一切與老板有關(guān)系的人和事，遮人耳目，為個(gè)人專制掃清障礙；

　　4、借團(tuán)隊(duì)建設(shè)旗號(hào)營(yíng)建個(gè)人勢(shì)力范圍，結(jié)黨營(yíng)私，黨同伐異；

　　5、指鹿為馬，不公不正，把考核指標(biāo)的制定當(dāng)做翻手為云覆手雨的私人工具，借制定考核指標(biāo)隨意打壓異己，籠絡(luò)同黨。舉例：一個(gè)縣級(jí)市一家7000平米賣場(chǎng)，百貨部（涵蓋服裝鞋帽、黃金珠寶、百貨家電、化妝飾品、兒童娛樂、餐飲等等業(yè)態(tài)）占營(yíng)業(yè)面積5000平米，而超市部占據(jù)面積不過2000平米，同時(shí)超市又面臨300米周邊3個(gè)幾千平米超市的包圍競(jìng)爭(zhēng)。但是由于百貨部門管理人員大多是店長(zhǎng)圈內(nèi)人，而超市部經(jīng)理和幾個(gè)主管均為商場(chǎng)早期籌備階段公司通過各種渠道公開招聘的專業(yè)人員。超市部管理干部他們大多來自國(guó)內(nèi)、周邊等一些知名零售企業(yè)，同時(shí)具備豐富的縣級(jí)市場(chǎng)零售管理的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，不論是營(yíng)采合一還是營(yíng)采分離均有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在品類管理方面均歷經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)和長(zhǎng)期實(shí)踐，可是這個(gè)靠拍馬上位的店長(zhǎng)，就是終日忌憚超市部管理人員的專業(yè)水平，害怕有朝一日因?yàn)樗麄兌�露出自己的尾巴，栽在這幾個(gè)專業(yè)干部手中，所以絞盡腦汁排斥打擊他們。

　　悲哀的是，這個(gè)企業(yè)的老板娘每日里趾高氣揚(yáng)，妄自尊大，特愛別人拍馬。于是很快掉入店長(zhǎng)套中。在制定年度考核指標(biāo)中，店長(zhǎng)是這樣分配的：

　　銷售：百貨部、超市部——1:1；

　　毛利：只考核超市部。百貨部不設(shè)毛利考核任務(wù)，超市部毛利指標(biāo)為18%。

　　費(fèi)用：只考核超市部。百貨、行政后勤均無指標(biāo)。

　　除此之外，其他部門多以管理指標(biāo)為考核指標(biāo)——所謂“管理”指標(biāo)即考勤、衛(wèi)生、會(huì)議、三聲服務(wù)等等這些虛擬、表面的管理內(nèi)容。而這些所謂的指標(biāo)內(nèi)容，大可在店長(zhǎng)手中翻來覆去，在其口中黑白難辨。

　　需要一提的是，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)界幾年前的超市毛利就維持在13%以下，而近年來由于地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，商業(yè)地產(chǎn)過熱，電商沖擊，零售市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)?shù)爻�市平均毛利進(jìn)一步萎縮，市區(qū)最大的人氣爆棚的某購(gòu)物中心（商業(yè)綜合體）超市毛利才維持在11%以內(nèi)，而這個(gè)店長(zhǎng)為超市部設(shè)置18%的毛利指標(biāo)，這樣做唯有一個(gè)理由，擠走超市部這幾個(gè)“外人”。但是他冠冕堂皇的公開理由是“能者多勞、鞭打快牛”，難以想象的是，那個(gè)老板娘竟然認(rèn)可，還批評(píng)超市部經(jīng)理搞條件講價(jià)錢，大言不慚的重復(fù)著那個(gè)別有用心的店長(zhǎng)的話訓(xùn)斥道：“不想干，就走人”！

　　果不其然，短短幾個(gè)月后，因?yàn)殇N售指標(biāo)過于離奇，毛利指標(biāo)更加荒誕，超市部難以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理被擠走人。

　　那么，企業(yè)采取什么措施來防范這種卑劣現(xiàn)象呢？

　　一、老板或企業(yè)決策者必須使自己耐心的、踏實(shí)的、真正的成為一個(gè)商超管理經(jīng)營(yíng)的內(nèi)行人；

　　二、如果自己短期內(nèi)很難進(jìn)入角色，可以借助顧問公司；

　　三、選擇職業(yè)經(jīng)理人，必須格外慎重。把企業(yè)生死交個(gè)一個(gè)自己不熟悉的人，首先要千方百計(jì)考察、調(diào)查這個(gè)人的人品，然后是才干。他為什么離職？離職前擔(dān)當(dāng)什么崗位職務(wù)？待遇多少？有過什么出色的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)體現(xiàn)？他的“情商”是建立在“拍馬”、“籠絡(luò)”、“欺騙”的基礎(chǔ)上還是個(gè)人道德魅力、個(gè)人才干感染之下？而且調(diào)查這個(gè)人，不僅要問企業(yè)關(guān)鍵人物，還要問問他的上下級(jí)同事，甚至是供應(yīng)商，合作商。

　　四、每一次決策，要慎重審定方案，要放棄所謂的“疑人不用、用人不疑”片面誤區(qū)，多收集市場(chǎng)、同業(yè)一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)、參考，看人家、看優(yōu)秀企業(yè)是怎么做的，和自己有什么不同，為什么不同？要把握同業(yè)普遍規(guī)律和自身情況。多向周圍專業(yè)人士咨詢，多和企業(yè)干部員工溝通，用人不疑不是撒手不管，簡(jiǎn)政放權(quán)也不是是非不分，防范別有用心的店長(zhǎng)偷換概念，“請(qǐng)你入甕”。

　　以上是筆者根據(jù)一些所見所聞所歷的現(xiàn)象寫給企業(yè)的一些提醒。愿新的一年零售企業(yè)、企業(yè)老板們能隨著時(shí)間推移、競(jìng)爭(zhēng)加劇變得專業(yè)、變得清醒、變得睿智，收獲更多，持續(xù)發(fā)展。

　　同時(shí)，也祝愿我們的零售業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)更加純凈，更加專業(yè)，更加成熟，獲得業(yè)界和社會(huì)尊重，只有這個(gè)隊(duì)伍凈化了，零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人才會(huì)有更好的生存空間、成長(zhǎng)空間。

　　走好！

　　一夫 2015.1.2