我國很多民營企業輝煌一時,例如,三株集團,飛龍集團,太陽神等走向倒閉,很多房地產集團企業在競爭中也紛紛被淘汰,我國汽車集團企業在自主品牌方面表現不佳,企業發展處于被動狀態。打造長壽企業成為很多集團公司領導的理想。
外國學者阿里.德郝斯認為長壽公司都有四個共同特征:
1. 對環境變化敏感,主動采取應對策略.
2. 對社會和企業的歸屬感
3. 內部管理的寬容化 給予下屬公司一定權力,鼓勵發揮積極性和主動性以及創造性。
4. 財務運行的穩健性
通過多年來指導商業和房地產企業項目和集團戰略研究,結合作者多年來對道家文化的研究和學習,總結歷史經驗和教訓,我們認為中國企業家應該將道家文化為主,儒家文化與佛家文化為輔助,廣泛應用于企業集團的戰略決策與管理中,打造更多的集團企業。
一、企業集團掌門人的領導力—遵循道家文化敬天愛民 無為而治
企業一把手的領導力決定了集團公司的主要方向,也決定了企業在社會中的競爭地位。我國大中型民營企業壽命普遍在20年以內,我國的國有企業倒閉大部分是由于內部人控制,亂決策和集體貪污造成國有資產大量流失,最后企業倒閉或者名存實亡,為了增加我國民營企業的壽命,打造更多的百年企業,我們需要大力提倡道家文化的敬天愛民與無為而治。
自然規律提示我們要敬畏大自然,不能瘋狂破壞環境,要做到順應自然規律,道法自然。
敬天就是敬畏大自然,遵守自然規律和客觀規律發展企業。愛民就是要愛惜部下,體恤民眾的疾苦,為天下蒼生著想。
作者2014年12月在佛教圣地—峨眉山金頂留影
企業領導人需要帶頭做 企業的制度化建設,在法制的軌道內運行企業,設立企業風險控制機制,避免企業的大起大落。
道家文化鼓勵企業決策要考慮到敬天愛民,重大決策是否符合自然規律,是否符合科技規律,我們出臺重大企業決策時候需要考慮對員工和股東利益是否有益。道家文化要求企業管理層要考慮長期企業價值的提升,不能被短期利益所左右。
道家文化提倡無為而治,企業家領導力的最高境界就是無為。
以商業地產公司為例,公司董事長需要學習新的知識,把握大局,從財務審批和過程審查的細節中解放出來。重點把握四件大事,第一 把握市場發展趨勢,設計企業的贏利模式,督促改進激勵和約束模式。 第二選拔干部和培養骨干.第三 帶頭學習和考察行業標桿,建立學習型組織,帶頭建設企業文化和維護企業品牌。第四 審查總體預算和產出預測,把控企業重大財務風險。
新摩爾公司總結了現場指導的100多個商業和旅游綜合體項目的經驗和教訓哦,從管理角度思考了商業與旅游地產公司開發和經營的成敗,我們總結大量實踐認識到:
商業地產集團需要一流的產品創新能力,需要在下一代綜合體產品策劃和設計中取得領先地位,通過綠色建筑設計理念實現環境保護目標,比對手的產品更有吸引力,顧客愿意停留更長時間,下一代綜合體還需要更低的運營成本,減少能耗,增加室內環境的舒適感和文化內涵。
作者2014年指導濰坊市商業文化街區—十芴園
董事長的無為就是要在企業發展戰略目標下,在遵守企業制度的基礎上,鼓勵下屬公司和員工積極有為。在法律和公司戰略框架內,給予下屬最大的尊重和自由,鼓勵他們積極為自己的前途和企業的戰略目標主動奮斗。
董事長帶頭遵守企業制度和流程,不去隨意干擾下屬的正常工作,不代替下屬做自己分內的工作,不隨便改變下屬的決定。對于下屬缺乏經驗的領域,可以給予指導建議和監督,提示最佳操作案例和經驗。
商業地產集團要想大發展,還需要提高領導水平, 充分利用企業無形資產,發展商業地產項目連鎖開發和運營能力,能夠提煉產品的公共屬性和基本標準,結合地域消費特點進行創新。
商業地產是激烈競爭領域,很多公司希望超越華潤的產品研發能力以及萬達集團的依托品牌的資本運作能力以及連鎖開發能力。
老子提倡以弱勝強,在商業地產領域,后來進入的公司需要加大前期策劃和招商投入,投入優秀團隊和充足財務預算,多流出汗水,在產品策劃 和設計方面創新,體現文化特色,吸引更多消費者才能戰勝強大對手,在商業地產的激烈競爭中取得勝利。
學習道家文化有利于企業家身心健康,有利于企業長壽發展。
從項目指導為主到增加指導商業和旅游企業集團戰略,作者帶領新摩爾公司走向道家文化提升企業集團領導力咨詢服務的更高層次。
二、道家文化與集團公司用人的激勵和約束的創新
成吉思汗堅持「用人不疑，疑人不用」的原則，認為只要可以任用，便推心置腹以誠相待。在使用人才方面,非常符合道家文化的思路。
最突出事例是對耶律楚材的任用。在物質激勵方面,任命耶律楚材為丞相職務,同時用于教導成吉思汗的子孫,尊為帝師。
1215年，蒙古鐵騎攻占金朝燕京時，成吉思汗得知他是「博學多識」的人才，便加以重用。后來事實證明耶律楚材對蒙古政經、文化發展起到重大作用。成吉思汗也自始至終非常信任他。
耶律楚材秉承家族傳統，自幼學習漢籍，精通漢文，年紀輕輕就已「博及群書，旁通天文、地理、律歷、術數及釋老醫卜之說，下筆為文，若宿構著」。
成吉思汗與耶律楚材
成吉思汗14年，耶律楚材隨成吉思汗西征，常曉以征伐、治國、安民之道，屢立奇功，備受器重。21年，又隨成吉思汗征西夏，諫言禁止州郡官吏擅自征伐殺戮，使貪暴之風收斂。
在精神激勵方面,他給予耶律楚材崇高的榮譽。
成吉思汗對耶律楚材言聽計從，引為心腹。以「烏日圖撒哈拉圖」(美髯公)稱耶律楚材，并稱其為「治國之匠」、「國之棟梁」。他對繼承人窩闊臺說：「此人天賜我家，爾后軍國庶政，當悉委之。」意思是說， 這個人是老天爺賜給我們家的，你以后凡是軍國大事不妨交給他管。
向成吉思汗學習激勵和約束
----激勵部下,不殺功臣,鼓勵長期服務。約束部下包括功臣部下,不斷帶頭學習和反省,不斷追求自我完善。
成吉思汗的軍隊紀律嚴明,要求必須聽從他的統一號令, 在戰果分配方面,成吉思汗要求必須采用公開和公平的原則分配,即使親屬私自多分配戰利品也一樣受到懲罰。
在適合股份制的領域,要學習華為的員工持股制度,讓員工共享發展的成果。
三、用道家文化指導子公司運作及其分配機制
分解集團公司管理目標要科學,一方面要追求產品的統一化和標準化,降低企業的研發成本和管理成本。在商業綜合體項目中成本管理和集中采購方面,可以充分發揮電腦系統的作用,加強對子公司的統一管理。在營銷費用和定價方面,對不同類別的城市進行分區管理,根據區域特點給予相應基準,允許根據當地實際情況有一定調整幅度。
在標準化管理基礎上應該采用道家無為而治的思想,鼓勵子公司積極有為。
城市綜合體產品需要考慮當地地域文化和消費文化特點,不要過度標準化,要留給子公司30%發揮空間,萬達綜合體產品為例,要留給各地公司合理安排工期的時間,從單純強調速度到強調質量為主,適當快速發展,更為科學,要留給下屬公司完善產品的發揮空間,根據當時市場情況完善商業規劃,注重產品的文化內涵。
在子公司的利潤分配方面,我們也建議給予足夠的物質激勵,例如,在遵守公司統一分配制度時候,子公司擁有30%的分配利益權限,用于針對性激勵部屬,更有利于發揮積極性。
成都春熙路王府井百貨是王府井集團的標桿店,成都公司在郭志鋼總經理 等帶領下,充分發揮王府井品牌的號召力,根據當地消費特點,對品牌結構和營銷進行創新,在零售行業取得驕人業績。王府井集團不僅在物質激勵方面給予一定自主權,而且在精神激勵方面,也充分考慮子公司領導人的榮譽感,郭總還被任命為集團副總裁。
2010年度成都王府井百貨年營業額正式突破30億元，成為西部首家單店年銷售額過30億的百貨公司。
四、用道家文化指導集團公司企業文化建設
道家文化主張靜心修煉,清心寡欲。丘處機明確到成吉思汗說沒有長生不老之藥,但是有延年益壽之道。企業的延年益壽之道就在于優秀的企業文化,不斷進取掌握核心自主科技,如果沒有核心科技和專利,只能掙點微薄的加工費用。
丘處機在寶雞市龍門山修煉的龍門洞道觀
百年企業都有良性的企業文化,鼓勵變革,主動引領市場。沒有良好的企業文化,故步自封,柯達,索尼等巨型企業都破產了。
企業文化就是企業的基因,企業文化發生積極的變異,企業將不斷前進。GE公司不僅擁有支持變革的的企業文化,而且擁有航空發動機和燃氣輪機的核心技術,擁有數十年科技積累和知識產權保護的專利策略,在航空發動機等多個行業名列前茅,是美國管理最優秀的公司之一。
GE航空集團為波音公司的777飛機交付了第2000臺GE90發動機
科學技術是推動經濟發展的主要動力,我們需要鼓勵企業牢固樹立科技是第一生產力,在尊重市場規律的前提下,不斷推進企業科技創新,只有擁有行業的核心技術才能在競爭中立于不敗之地。專利群已經成為科技企業競爭的主要武器,沒有國際專利保護,高科技企業難以國際化發展。
據WIPO(世界知識產權組織)最新發布的報告，深圳中興通訊公司憑借2309件專利位居全球PCT專利申請第二，2011-2012年中興通訊已連續兩年蟬聯全球PCT專利申請第一。據悉，目前中興通訊已擁有5萬多件全球專利申請、1.6萬件已授權專利，其中涉及標準的LTE基本專利超過800余件，全球占比13%，居領先地位。中興通訊未來將繼續強化智能終端、光通信、云計算、大數據等核心領域全球知識產權布局，持續加大4G LTE標準專利投入和部署，提前開展5G等關鍵技術預研，以進一步增強其在下一代技術變革前的知識產權核心競爭力。
五、跨國兼并收購的企業文化建設與道家思想運用
—吉利收購沃爾沃的案例分析---無為而治
吉利收購沃爾沃背景
2010年3月28日，吉利控股集團宣布在沃爾沃所在地瑞典哥德堡與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元的代價獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及包括知識產權在內的相關資產。作為中國汽車業最大規模的海外收購案，吉利上演了一出中國車企“蛇吞象”的完美大戲。吉利董事長李書福評價說：“這如同一個農村來的窮小子追求一個世界頂級的明星，這是一場盛大的跨海婚禮。”
吉利選擇沃爾沃的動因
李書福和沃爾沃董事會成員合影
吉利之所以重金收購沃爾沃，看上的是沃爾沃的品牌價值和核心技術。在收購沃爾沃之前，吉利就已經開始了從低端品牌向中高端發展的戰略轉型。吉利提出了“生產世界上最環保、最安全的車”的主張，正是基于這一戰略思想，沃爾沃成為吉利的首要購買對象。
吉利收購沃爾沃，得到的是Volvo品牌。沃爾沃這個品牌的核心價值是安全和環保，企業品牌在世界品牌實驗室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第232位。
沃爾沃在汽車安全和節能環保方面擁有眾多專利技術了，吉利100%購買沃爾沃，不僅獲得其專利技術，而且也杜絕了西方國家對我國海外并購專利權一事進行攻擊。
沃爾沃選擇吉利的原因
沃爾沃選擇吉利其實是選擇了中國。受國際金融危機的沖擊，2009年，全球豪華車市場大幅萎縮。奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現了較大幅度的下滑，與此同時，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長，其中，沃爾沃轎車2009年在中國的銷量增長了80%以上。因此，對于沃爾沃轎車來說，若想盡快扭虧為盈，選擇吉利這一中國買家，顯然是個明智的抉擇。沃爾沃要振興，中國市場非常重要。中國高端豪華汽車市場潛力很大。隨著高收入人口比例不斷提高，為了展示其財富，會大量采購沃爾沃品牌汽車。目前中國豪華汽車每年的需求量是60萬輛，將來有可能增加到100萬輛。
吉利研究沃爾沃這個企業已經有8年多了，正式跟福特進行溝通，討論這個問題，也將近3年多了。對于沃爾沃這個企業的理解和對汽車行業的理解，以及對于福特的理解，以及吉利本身這個企業的核心競爭理念等等，這一些都是福特要選擇沃爾沃新東家的非常重要的元素。當然，吉利近年來的快速發展、對知識產權的尊重、善于學習的企業文化、海外收購的成功經驗、為沃爾沃制定的雄心勃勃的發展規劃，以及掌舵人李書福的個人魅力，也是福特選擇吉利的重要原因。
沃爾沃經營轉機的出現與吉利入主、中國市場的快速增長關系密切。從沃爾沃公布的數據可以看到，2013年沃爾沃在華銷售增長46%，中國成為沃爾沃全球增長最迅猛的市場。在2013年上半年業績負增長的情況下，憑借中國市場的振興，沃爾沃實現全年“扭虧為盈”，凈利潤達1.31億美元。
李書福董事長為收購后的企業成長提出了期望目標,為沃爾沃品牌開拓中國市場指明了方向。在具體運作上,采用中國道家無為而治的思想,鼓勵管理層長期服務,不輕易改變沃爾夫的文化基因,采用企業文化不整合的策略。
2014年2月18日 - 沃爾沃被吉利并購之后,員工滿意度提升到84%,中國市場將成為沃爾沃贏利的重要市場。
六、道家文化與企業集團的專業化
道家武術大師張三豐不僅一心修道,成功預言了武當山會在明朝興盛,而且為鼓勵道徒強身健體,創立了太極拳,為人類健康事業做出了較大貢獻。
企業集團需要以市場為導向,擁有核心科技,形成知識產權方陣,才能實現可持續發展, 實現天人合一的目標。
案例1—華為的專業化成長道路
進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業競爭的加劇甚至是政府間信息戰的加劇。通訊設備制造業市場需求的日益變化主導著通信設備企業的發展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業能將客戶價值、企業效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業就能在市場中獲得先機。
以華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，華為追趕已經超越愛立信公司的經營業績。
華為五年來銷售額和利潤變化圖
作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群。《通信業“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布。《規劃》提出“十二五”期間我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。
《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元;累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級。”
這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。
從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：
第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越;
第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系;
第三步，打造多元化的國際生產研發體系;
第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。
根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
任正非的管理智慧和科技企業發展理念是中國企業界最寶貴的財富
任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。
優化，掌握自我批判武器：
我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。
改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。
固化，夯實管理平臺：
優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。
任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。
固化就是例行化(制度化、程序化)、規范化(模板化、標準化)，固化階段是管理進步的重要一環。
案例2--格力空調的專業化道路
格力電器總裁董明珠一直堅持走專業化道路,曾明確表態:“將一個空調產業做好,就非常不容易了。格力電器一年的技術研發費用就是20多億元。如果我們要做幾十類家電產品,都要做到全球最好,就會分散我們的精力與財力。現在,我們的戰略很清楚,就是只將格力空調產業做成全球第一,我們不搞多元化。”然而,朱江洪卻出現了動搖。他在前年7月召開的新聞發布會上透露:“我們也在考慮未來增長點跨出空調的計劃,而且從去年開始進行了調研,如果調研結果允許我們進入,我們會毫不客氣地進入冰箱領域,因為冰箱與空調都屬于制冷家電領域。”
據悉,格力集團曾向格力電器提出了年銷售額1000億元的目標,而格力電器(格力空調)2009年的營業收入為426億元—這正應了著名經濟學家米爾頓·弗里德曼的一句名言:“我們沒有增長的迫切需要,卻有增長的迫切欲望。”
2005-2013年格力電器集團凈利潤及增長率變化圖
董明珠說:“空調市場會一直存在,只是會不斷有新技術出現,替代舊的技術。只要格力空調一直掌握核心科技,就永遠立于不敗之地。”而且“空調行業還有很多提升空間,比如中央空調還有幾百個億的市場有待發掘”。
在競爭日益全球化的今天,專業化才是打造世界級品牌的正道。定位大師阿爾·里斯說:“除了選擇正確的經營方向并全身心地開展聚焦經營之外,沒有任何東西可以保證企業過上長久而幸福的生活。”董明珠說:“我希望格力電器是一個專業化企業,希望我們的人也有這種專業化的思想。”但承受著增長的壓力,格力應該如何做,才能既保持專業化聚焦,又能滿足一些人的多元化欲望呢?
出路應該是新的項目、新的品牌。也就是在不同的領域用不同的品牌,并且不要把新項目融入已有的格力空調事業中,而是建立一個完全獨立的新項目事業部。把新項目事業部作為獨立的業務并啟用新品牌絕對是必要的,它既能使格力品牌繼續在消費者心智中成為空調的代名詞,避免延伸產品線稀釋品牌,又能使新老業務互不干擾,有利于新項目事業部施展營銷才能,而且即使拓展新業務失敗了,也不會對格力的空調專家形象有任何損害。
格力集團的專業化經營戰略主要通過內部發展的方式，即密集型成長戰略加以實施。
(1)市場開發戰略
格力企業在成立之初，采用的主要戰略是“農村包圍城市”，集中在“春蘭”、“華寶”等著名空調廠家銷售薄弱地區擴大到銷售網絡。他們在皖、漸、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。
在實施這一策略中，他們重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證消費者的利益。
90年代中期，格力的市場開發重心有所變化，他們在鞏固原有市場的同時，進一步擴大國內有影響的大城市北京、上海、南京等地，同時進軍海外市場。
根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌主要空調器的市場占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%，格力的產品出口量也居全國同行第一。
(2)產品開發戰略
格力產品開發的最在特點是一切以市場為導向，適應市場需求，同時根據未來市場發展趨勢創造市場，在適應市場需求方面，格力先后開發出“空調王”——制冷效果最好的空調器;“冷靜王”——噪音最低的空調器;“三匹窗機”——最便宜的空調器。
在創造市場方面，格力先后開發出適用于酒巴飯店用的燈箱柜式空調;適用于三室一廳的家用燈箱柜機;三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等。
這些產品的開發，富有鮮明而獨特的特色，形成了較為完整的產品體系，充分顯示出專業化經營戰略的優勢。
(3)市場滲透戰略
格力集團采用了一系列的措施進行市場滲透。他們在擴大生產規模、降低成本的同時，降低價格，擴大市場份額。同時，格力集團加大廣告宣傳力度。“好空調，格力造”這一以質量和服務取勝、突出品牌的廣告語已深入人心。
格力集團建立了以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修為一體的一條龍服務。
格力空調的專業化道路是一個成功的典范，它在空調行業后來居上，迅速成為可以與春蘭、海爾、科龍等品牌相抗衡的著名企業，值得許多企業借鑒與學習。
七、道家文化與多元化風險控制策略
道家文化講究專心修煉,全鎮派大師丘處機從昆崳山出家,到38歲寶雞龍門山得到,花費了19年學習時間。企業集團需要練就自己的核心競爭能力,中小型企業都要以專業化為主,在企業實力雄厚時候,才能依托自己的核心競爭能力,在政策環境和市場允許的時候開始多元化。
7.1案例—海爾的多元化道路
一項調查表明，美國100家處于鼎盛期的優質企業，70%認為自己處于危機之中。微軟公司總裁比爾·蓋茨說：“微軟離破產永遠只有18個月”。海爾作為中國最為杰出的企業，它有什么危機?通過對海爾的分析研究，我們可以看出海爾在四個方面存在隱患。
多元化——一條危險的道路
多元化是美國戰略專家安索夫在其所著的《公司戰略》一書中提出的四大基本經營戰略之一,其含義是指開發新產品進入新市場，也稱為產品線擴張戰略。多元化戰略是企業快速發展的基本戰略,它能實現企業的快速擴張。多元化分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高。非相關多元化則是一種復雜、危險的多元化。
在上世紀五六十年代，西方曾出現過多元化熱潮，許多世界著名企業紛紛推行多元化經營，一些企業成功了，一些企業失敗了。研究發現，凡成功者推行的基本上是相關多元化，而失敗者基本上都是非相關多元化。在世界100強中，僅僅只有GE一家成功地實現了非相關多元化，其他的企業不是徹底失敗，就是步履維艱。根據我們對100家中國知名失敗企業的初步調查顯示,中國企業失敗的第一個因素就是非相關多元化。非相關多元化既是一條企業快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發展之路。
海爾在冰箱領域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調器廠開始推行多元化戰略，先后推出了冰柜、空調、洗衣機。空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰柜也打入了行業前三名的位置。冰箱、空調、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因這一系列成功運作，而成為中國知名企業。海爾給公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認知是海爾可貴的市場資產，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎。
可惜的是，海爾對這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關多元化的道路繼續走下去，而是走了一條非常危險的非相關多元化之路。
1995年，海爾進入醫藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。根據資料顯示，海爾藥業至今依然虧損。推出的針對“亞健康”的保健品“采力”，按海爾的標準無法算成功，有人撰文稱海爾的“采力”才真正患了“亞健康”。海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數已經關門，事實已經證明海爾的餐飲連鎖之路是失敗的。海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，甚至有人撰文認為，海爾的PC業務已被證明是一次完全的失敗。海爾手機恐怕也無法算成功，在科鍵、波導、廈新等品牌面前也沒有什么優勢可言。海爾始終以美國通用為榜樣，立志要成為中國的通用，但海爾沒有通用那么幸運，海爾還未能走出非相關多元化的困境。海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。
海爾走多元化道路沒錯，走非相關多元化之路也沒錯，海爾錯的是在相關多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩固之際，就急于走非相關多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。其實，海爾完全沒有必要急著走非相關多元化的道路，在相關多元化的道路上還有大量的市場尚未被占領，還有大量的機會尚未被開發。從白色家電、黑色家電到藍色家電，從電視、電腦、相機、數碼攝像機、影碟機、手機、熱水器、微波爐、音箱等，任何一個領域都擁有極寬廣的市場，足夠海爾耕耘10-20年。但海爾似乎過于貪多，因而難以把每一個產品做精做大。目前海爾所依靠的還是1997年前創出的冰箱、空調、洗衣機三條老槍，這之后所推出的一大堆產品，包括電視、電腦、手機、洗碗機、藥品、軟件沒有一件能達到“三條老槍”的水平。是海爾沒有能力做到“三條老槍”的水平?顯然不是，既然海爾可以把冰箱、空調、洗衣機做到中國第一，為什么不能把電視、電腦、手機做到中國第一?也許有人認為，電視、電腦、手機已經是長虹、聯想、TCL的天下，海爾已經遲到了。那伊萊克斯為什么可以后來居上?海爾的空調、洗衣機不也是遲到者嗎?為什么能做到第一?如果海爾沒有了后來居上的勇氣和魄力，海爾又憑什么成為中國的通用呢?
不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題。海爾太相信海爾品牌的市場效應，認為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執著精神。電風扇是一個很大的市場，海爾進入這個市場卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結果，海爾遭遇了其成功以來的第一個滑鐵盧，目前，市面上幾乎已看不到海爾的電風扇產品了。彩電也是一個很大的市場。數字電視、背投電視、等離子電視都擁有廣闊的前景，但海爾因精力分散而未傾全力攻打該市場，致使海爾電視推出幾年了，也未能打入電視產業的主力陣容。是海爾電視質量不好?服務不好?顯然不是，是海爾沒用心做這個市場，海爾的多頭經營顧不了這個市場。海爾的多元化已經使海爾顯得顧此失彼，結果是一頭也沒搞好。
按照多元化理論,企業多元化首先是相關多元化,只有在相關多元化已經完全確立了企業不可動搖的市場地位以后，才能進行非相關多元化。要進行非相關多元化,必須選擇切入點,并經過精心準備才能進入,一旦進入，就必須調動充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場建立了一個橋頭堡,后面所要做的工作就是在該領域進行相關多元化,只有當該領域的相關多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關多元化。這就是企業成長理論中的“延伸-擴張-延伸-擴張”模式。
GE的多元化也不是全面開花一蹴而就的，也是一個行業一個行業慢慢做起來的，后期他們一次進入多個行業，那是他們已經有了足夠的實力，可以多頭作戰。海爾目前還沒有這個實力。寶潔這種國際性大公司在中國市場的非相關多元化都做得小心謹慎。作為一個洗化企業，他們擔心推出的食品“品客薯片”不被認可,至今不敢用寶潔商標，也不敢出現寶潔的企業名。他們要在食品領域進行相關多元化，并最終建立了牢固的市場地位后，才會出現寶潔的名字。其用心是多么的良苦!而海爾那么輕率地就大舉推進非相關多元化,實在是一步險棋。
越來越模糊的海爾品牌
德魯克說，未來企業的競爭，是品牌的競爭。品牌包容了一切：產品、技術、創新、服務和文化。海爾能否實現500強的夢想，關鍵在能否做好品牌建設。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，海爾品牌，充滿危機。
美國品牌營銷專家湯姆·鄧肯說：“很多公司眼中的品牌，是印應在產品包裝上的名稱和商標，他們忽略了以下真相：真正的品牌其實存在于關系利益人的內心和想法中。關系利益人心目中的品牌，是由其本身整合諸多品牌信息而成的，因此，凡是沒有替自己品牌做信息整合的公司，等于將這個過程的決策權讓給了關系利益人，這是相當危險的。”(關系利益人是一個全新概念，它是指一切與企業有關的群體，包括我們平常所說的顧客。)海爾替自己的品牌做信息整合了嗎?沒有。按照湯姆·鄧肯的說法，海爾的品牌就是“相當危險的”。根據品牌塑造的印象形成理論，關系利益人在其內心建立對某一品牌的印象，遵循如下模式：
從這一模式可以看出，印象形成首先是建立消費者的印象。當印象指向某一范疇時，就形成品牌定位。品牌定位被強化，就形成品牌固著。如果這種品牌固著有利于企業的品牌運作，就應當強化這種固著，進行印象鞏固。印象鞏固的行動則進一步加強了印象的建立，繼而強化了印象定位、印象固著，如此循環。當印象固著制約了企業的品牌發展時，就必須進行印象擴展，擴大印象外延。但印象擴展必須沿著一個可收斂的方向進行，以便消費者能形成一個鮮明的品牌定位。當印象擴展呈離散狀態，不能向一個方向收斂時，就稱為品牌泛化，也叫品牌模糊化。
7.2、專業化還是多元化---萬科與萬達的比較研究
萬科與萬達的區別 萬科是主流住宅開發的標桿企業，萬達是商業地產開發的標桿企業。萬達與萬科，王健林與王石，這兩個“萬”之爭給歲末年初平淡的樓市增添了談資。對兩“萬”進行比較分析具有行業典型意義。
一、戰略及商業模式演進歷程 應該說，在成立之初，兩家企業都是典型的機會主義者。在戰略及商業模式構建，即在各自領域的專業化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發展過程中從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。 在完成了第一個項目以后，萬科于1991年北上上海(1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動)，正式開始了異地開發之路，也開始了探尋企業戰略地位及核心競爭力之路。最終，在2001年9月深圳萬佳百貨股份有限公司股權轉讓后，萬科的住宅專業化形象才開始正式確立。此時，距離萬科成立已經過了整整十三年。或者說，萬科成為專業化開發商至今實有九年。
自2001年建成第一個商業廣場后，萬達商業廣場先后經歷了“三代”進化。第一代產品是“傍大款”、賣單店。第二代產品基本確立了核心商業“只租不售”的思路，更加注重業態組合，強化了“訂單模式”下的商業資源配置和后期的運營能力。在對商業地產進行了深入思考后，萬達近年來又推出了第三代產品。第三代產品即“商業+寫字樓+酒店+住宅”的大型城市綜合體產品組合，但只銷售寫字樓和住宅。第三代產品的推出是為了應對兩個問題：一是為了緩解資金鏈壓力，真正實現“現金流滾資產”，強化了可售部分的銷售回款之于持有性資產的對沖能力;二是通過住宅聚集人氣，對商業部分的經營形成持續、有力的支撐。目前看來，商業部分的業態組合雖然價值挖掘和提升還存在諸多不足，但“穩市”定位已足以支持前期商業的開業需求。
相對而言，萬科過于單一的產品就意味著其收入來源也過于單一，顯然在產業鏈戰略思維上不如萬達深遠，甚至比不上自己的成品鏈思維成熟。 但兩家企業有一點都做得非常成功，就是標準化的產品線。所謂產品線就是基于成功個案總結研發的、具有市場競爭力并適合自身能力的、可連鎖開發的、相對固化的標準化系列產品，也稱產品模式或產品系列等。實踐證明，標準化產品線可以從根本上提供效率和效益，是實現產品連鎖開發和企業可持續、跨越式發展的必由之路。
業績增長情況
業績收入其實是以上比較項目的必然結果。兩家企業戰略及商業模式、產品模式不同，兩“萬”對業績追求的目的也不同。萬科是股權較為分散的上市企業，再加上有長期激勵方案，這就在很大程度上決定了萬科要以追求現在的業績表現為主要目的。其做法是：(1)做“短平快”項目，以實現業績目標;(2)每年下半年進行大量推貨，甚至不惜犧牲利潤，以求做大銷售額;(3)通過收購、聯合等各種方式獲得項目資源;(4)通過高超的結算技巧，使結算收入一般占到合同銷售額的百分之七八十，這樣既能保持住銷售額行業第一的位置，又可以為第二年結轉出幾百億元的“預收入”--對行業、對股東都是最好的交代。因此，作為行業第一的萬科在業績表現上當屬第一，但戰略縱深方面做得并不好。
相比而言，萬達較為簡單的股權結構使得王健林的戰略布局更久遠。最突出的表現是，萬達主要做長期且有較高投資回報的商業地產項目(新近投資的旅游地產項目亦如此)，因此不太追求顯在的當年業績，只要資金鏈不是太緊張，能夠實現“現金流滾資產”即可。所以萬達的業績表現(如年度銷售額)并不比萬科光顯，但比萬科要實惠!
萬達集團所屬大連萬達商業地產股份有限公司2014年12月在香港成功上市,萬達集團王建林成為和馬云,李嘉誠并駕齊驅的優秀企業家。
八、企業集團成長所需要的治理機制
-----以國有第一汽車廠與民營長城汽車經營效率比較研究為例
國有第一汽車廠與民營長城汽車在經營效率上差別較大,目前長春第一汽車廠在合資轎車公司方面利潤主要較高,主要依賴德國股東的技術和管理。第一汽車制造廠自營紅旗轎車品牌經營業績差,反映出治理機制需要優化和變革,國有汽車廠治理機制變革方向是注重長期業績考核為主,將10年作為考核的大周期進行重點獎勵。
長城汽車股份有限公司是中國最大的SUV和皮卡制造企業,長城汽車作為民營汽車的成功企業在進入轎車行業時候,也經歷了挫折,需要學習國際一流汽車企業的治理機制,可以借鑒華為的國際化經驗,增加國際化人才擔任外部董事,在研發體系中需要更加包容海外歸國人才,形成合理的國際化人才體系,加速向成熟的國際化汽車企業集團邁進。
長城汽車股份有限公司董事長魏建軍
魏建軍領導的長城汽車經營效率讓很多國有汽車公司領導感到羞恥。我國的國有汽車企業集團建議穩步實現國有資產和民營化經營,可以采用管理層承包經營的模式,實現民營化的經營機制,在激烈競爭的汽車市場中占有更大市場份額。
對于成長型企業，特別是達到一定規模的成長型企業集團，如何實現成功的集團化管理，從而突破成長的瓶頸，打造可持續發展的堅實基礎，是一個不得不面對的問題。
企業集團化管理的難點在于加強控制和提高效率之間的矛盾，即所謂“一抓就死，一放就亂”。要解決這個矛盾，可以從以下兩方面著手：
一是加強雙向交流，促進人員同化，培養和選拔一大批忠實于企業集團事業發展的管理人員，這些人員必須十分清楚企業集團的價值觀和奮斗目標，下屬單位負責人可以從集團總部優秀人員中選派，集團總部人員也可以從下屬單位優秀人員中選調，并實行定期輪換輪崗制;
二是加強規范化管理，以正式的系統、政策和標準為基礎，通過規范化進行控制，這有賴于建立一整套符合企業集團實際的規章制度。
在實行集團化管理的初期，成長型企業集團的管理模式應以集權化管理為主，既要考核經營業績，也要有重點的控制經營過程。同時要強化規章制度建設，調整和優化工作流程，優化組織機構設計，制定切實可行的激勵和約束機制，進一步推動規范化管理。此階段集團總部企業管理部的主要職責是：1、在保證集團控制力的前提下，優化組織結構和工作流程;2、理順各單位(部門)工作職責，避免職責交叉和遺漏，從制度上提高集團各下屬單位(部門)的執行力;3、強化和細化目標責任制，加強對集團各單位(部門)的績效考核(過程和結果兼顧);加強規章制度建設，推動規范化管理。
在實行集團化管理的遠期，成長型企業集團的管理模式應在規范化管理的基礎上，“大權獨攬，小權分散”。集團總部主抓人事和財務及企業重大經營決策，企業日常經營工作可由下屬單位自行負責。加大對下屬單位領導班子的經營業績考核力度，重視結果，掌握但不深究過程，實行較大程度的分權制。到那時，集團總部企業管理部的主要職責是：1、研究管理思想，總結管理經驗，推廣管理成果;2、根據具體情況，適時調整組織結構，優化工作流程;3、對集團各下屬單位(部門)進行績效考核(偏重于結果);4、根據新情況，進一步完善規章制度建設，保障企業的規范化運作。
九、道家文化指導政府培育高科技企業集團成長為利稅大戶
道家文化鼓勵政府改變官員考核機制,鼓勵思考區域長遠發展,鼓勵政府要重點鼓勵產業發展,為增加稅收長遠布局,不能像過去那樣殺雞取卵,亂借債發展基礎設施,需要有序發展,控制地方債務的規模,控制地方政府債務風險。
道家文化要求政府做好園丁,創造科技企業發展所需要的公共服務,做好鼓勵科技企業自己競爭發展所需要的寬松環境。
長春與深圳高科技制度的比較研究
深圳市政府注重營造寬容失敗,鼓勵創新的環境土壤。深圳鼓勵全國科技人才到深圳創業,海納百川。
深圳市政府重點營造科技企業創業氛圍,圍繞科技企業成長所需要破解的金融難題做出了大膽嘗試,不僅成立的創新投資公司,帶動民間資金和風險科技資本投資。
深圳市政府注重將企業作為科技創新的主體,科技成果轉化效率高。
深圳市政府一直關注深圳的競爭能力,高度重視深圳的城市建設與環境保護結合,犯罪率不斷降低,人民安居樂業。深圳公務員待遇較高,職務犯罪低于全國平均水平。
深圳成功培育了華為,中興集團,比亞迪,騰訊等一大批高科技納稅大戶。
以馬化騰創辦的騰訊公司為例,深圳大學鼓勵創新思維,深圳擁有寬容失敗鼓勵創新的環境和氛圍。騰訊公司于1998年11月在深圳成立,創業資本50萬元,騰訊 2013 年總收入為人民幣 604.37 億元(約 99.13 億美元),比去年同期增長 38%;經營盈利為人民幣 191.94 億元(約 31.48 億美元)。
圖：剛從潤迅出來 創業初期的馬化騰
長春有眾多大學,吉林大學總體水平要明顯高于深圳大學,吉林長春市同退強大科技資源,例如,中國科學院光機所等,擁有比深圳更多的科技資源,但是缺乏高科技企業大發展的創業氣氛和金融環境,風險投資也不夠活躍。
建議長春市政府突破科技成長所需要的良好金融環境,強化政府服務，支持重點民營科技企業發展,將民營科技企業作為創新的主體。
總結
道家文化鼓勵我們順應自然規律,主張天人合一,要求我們愛護人類賴以生存的生存環境。
道家文化啟發政治家不可以逆天,不可以再干土法大煉鋼鐵的蠢事,不可以隨便拍拍腦袋決策,必須在不同意見專家團隊論證和辯論的基礎上,在利大于弊的時候上馬項目。
道家文化啟發我們,企業集團需要建立重大項目投資決策的風險評估機制,研究風險控制的策略,集團公司決策層需要善于聽取不同意見,注重決策依據的充分和科學性,放棄可能導致企業崩潰的過大風險決策。
學習道家文化,追求企業可持續發展之道,我們才能打造更多的百年企業,中國企業家才能創造更多優秀的企業集團。
深圳市新摩爾商業管理公司總經理楊寶民
深圳市新摩爾商業管理公司副總經理宋恒明
- 該帖于 2015-1-8 13:41:00 被修改過
