在包括沃爾瑪、樂購、家樂福等國際零售巨頭在內的傳統連鎖超市，因為市場需求增長放緩、同業競爭加劇、經營成本上升以及新型零售模式的沖擊而普遍在中國市場陷入危機的時候，高鑫零售旗下的大潤發卻以當仁不讓的勢頭一舉完成彎道超車，2011年實現銷售額615.67億元，在市場份額與單店業績上分列中國市場首位。這讓我們不得不在對這位行業的后起之秀刮目相看的同時，去探究其成功的背后原因。

大潤發由臺灣潤泰集團在1997年創立，次年進入大陸市場，2001年與法國歐尚開始合作，并于2010年達成合作協議，將雙方在大陸的所有門店共同注入高鑫零售公司，2011年在香港成功上市。后來的事實證明，工業企業的基因使其一開始就具備了深刻的精細化運營理念，而與國際公司的合作則大大提速了其經營規范化的步伐。但能夠在一個日漸成熟的市場，擊敗在價值鏈各環節幾乎都已登峰造極的國際巨頭，依靠的絕不僅僅是運營層面的創新，而是基于富有先見性的差異化定位基礎上的系統戰略的成功。

明晰的低價定位與低層級市場的預先布局。經過在大陸市場近三年的試水調整，大潤發便根據大陸消費者對價格十分敏感的特性，堅定不移的選擇了其低價的定位。不僅通過選擇可比性不強的中低檔百貨或非食品類商品及供應商，回避了與家樂福等巨頭的正面競爭，而且通過以市場價格反推成本作為供應商的產品標準，對可比性較強的品類實施供應商產品買斷、源頭直接拿貨（如直接包下無錫果山以保證水果供應）等策略，給消費者留下了深刻的低價印象。

圍繞低價定位的另外一個重要舉措，是大潤發并沒有緊盯一線市場，而是預先實現了低層級市場的布局。據統計，在高鑫零售（含歐尚）在大陸的已有布局中，只有12%的門店位于一線城市，二線城市以下比例高達88%（其中三線城市以下占71%）。以二線城市以下市場為主的網點布局，使大潤發的低價定位更貼切的迎合了當地消費需求，也在與零售巨頭的低層級市場爭奪戰中占據了先發優勢。

靈活與規范融合的本土化經營策略。徹底的本土化運營是大潤發快速占據各地市場的一大利器。如同樣是肉制品的銷售，大潤發在臺灣是由加工廠切裝完成運送到賣場販賣，而在大陸則是現場切剁，滿足大陸顧客“現場切才新鮮”的心理需求。同樣是現場切剁，在東北則傾向于切大塊，在廣東則多切成小塊甚至絲或丁……大潤發將大陸市場劃分為華東、華北、華中、華南與東北五大區域，分別設置業務總經理，負責制定針對本地區的市場策略。

為了保證本土化運營策略的落實，大潤發在授權機制上形成了介于美式零售企業高度中央集權與歐式企業以門店為主的分散決策模式之間的“均權模式”，即總部在重大事項上保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但若區域競爭對手出現低價，門店有權調整價格以快速應對。

“均權模式”背后體現的實際是大潤發靈活與規范相結合的經營哲學。臺灣企業靈活經營的特點，讓大潤發更能貼合中國市場經營的實際，靈活應對政策和市場環境的變化。在進入大陸市場的初期，靈活經營的手段（與各地內資公司合資，運營大潤發、金潤發、天潤發、廣潤發等多品牌）就曾幫助大潤發繞過2004年零售業開放之前政策對外資的管制，提前累積了一定的門店規模。而與歐尚合作之后的規范化運營（包括商品管理、流程管理、店面營運、信息系統與物流系統等），則整體提升了大潤發的運營效率與標準化復制能力。靈活與規范相結合的經營哲學，讓大潤發相對國際巨頭與地方區域企業形成了自身的獨特優勢，一度在尚未成熟的大陸市場所向披靡。

鼓勵競爭與利益共享的組織平臺建設。一方面，大潤發鼓勵門店之間、員工之間相互競爭，如在門店間開放門店業績實時查詢系統，讓各地門店時刻清楚自己的排名，并方便總部對門店任何異常數據的跟蹤；在員工間，實行獎罰連坐促使相互監督等等。另一方面，鼓勵員工利益共享。通過全員持股（正式入職六個月以上即可按年薪10%計算持股額）、店長以上高管基本來源于基層員工培養等方式，提高員工忠誠度（店長和高級主管的流動率幾乎為零）。鼓勵競爭與利益共享的系列措施，為大潤發打造了富有活力與可持續的組織平臺。

明晰的定位與圍繞定位的系列本土化運營策略讓大潤發取得了快速的成功，但在未來，由于消費價值的細分與網絡零售模式的沖擊，缺乏購物體驗的傳統超市模式以及單純廉價的定位仍將面臨不小的威脅。如何在日趨嚴重的同質化競爭中尋求突圍之路，如何在新型模式的沖擊下爭奪市場份額，依然是大潤發在未來需要回答的戰略性課題。

購物中心化。傳統百貨及超市的購物中心化，已經是老生常談的話題。即從以往單純的商品買賣，轉型為集購物、餐飲、娛樂、休閑為一體的綜合型購物廣場，以增強客戶體驗。而實際上，大潤發在一開始便已對以租養店的模式有所嘗試。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場本身，一年的租金收入超過1500萬元。在未來，相較其他零售企業，大潤發的業態創新趨勢更值得期待。

提高自有品類與品牌比重。利用對產業鏈的掌控權，打造強大的自有品牌甚至獨特品類商品，是世界優秀超市零售商的普遍特征，也是構建差異化競爭優勢的重要手段。目前自有品牌商品占超市銷售額的比重，美國為40%，英國為32%，法國為23%，而在中國市場，本土連鎖超市的自有品牌銷售占比大多不足1%。這也預示著在未來，自有品牌戰略在中國仍將有很大的提升空間。

對于定位低價、更易遭遇新型模式沖擊的大潤發，自有品牌商品的戰略意義將更為重要：全產業鏈運營的低成本與產品專供，很可能將是未來大潤發獲得持續低價優勢的立足之本。目前大潤發在自有品牌數量與單品數量上大致與沃爾瑪、家樂福相當，但缺乏清晰的自有品牌戰略與主打品牌，對業績貢獻十分有限。未來，大潤發應推出更多的自有品牌商品，并合理規劃品牌檔次，提高自有品牌銷售比重，穩固低價優勢的同時實現競爭差異化。

虛實融合之路。越來越多的傳統超市由于預見網絡時代的到來，而開始遷移線上，探索虛實融合之路。但除了沃爾瑪注資一號店，家樂福、樂購等線上超市都沒有形成氣候，而大潤發的網絡商城目前更是只局限于臺灣市場。誠然，虛實融合之路不是簡單的虛實疊加，將對傳統超市的固有理念與歷史經驗提出全面性的挑戰。但這將是線下超市所面臨的共同障礙，而在虛實融合之路上唯一決定起點高低的仍將是門店網絡的布局以及依附于此的物流體系。而目前，大潤發在大陸市場的門店總數為240家，僅次于沃爾瑪，并且仍表現出強勁的上升勢頭（2011年與歐尚共開店48家，超過沃爾瑪的43家，且其中80%仍然布局于二三線城市）。在物流搭建上，大潤發更是憑借其在大陸市場興建的四個自有周轉倉庫遙遙領先于其他對手（除沃爾瑪外，其他競爭對手尚沒有類似投入）。線下網點的布局與物流體系的領先優勢，結合其本就具備的近乎全品類的運營經驗與供應商資源、伙伴式的供應鏈合作關系、更強的成本控制能力，未來大潤發的虛實融合之路似乎擁有極強的想象空間。