終于，從2012年10月到2015年3月底，經過29個月的市場擴展，基本完成了127家門店的布局(期間關閉門店17個)，走到了新的階段。一直在想怎么把團隊和自己從事的工作結合反思總結一下，每次都是有心無力，或者迷茫而無從落筆。但有些回憶和經歷是健忘的，如果等到合理等到醞釀成熟而贏得行家的贊許，那我也許就此不會再有任何文字的記錄。對結果的不甚滿意和對未來期許和憂慮參半的心情，阻礙了從五十家以后的記錄。

但是，從默默無聞，到市場份額、標準相對領先的便利店開創企業，或許不完美吧，不該就此淹沒曾經的870天的激情和苦楚。

1、規模和成本相關性更大，標準的高度和規模的廣度成反比。簡單說就是，自己成為自己阻力和前進的障礙。合適的規模和適度的標準，需要理性、感性的共同作用，當然需要不斷的堅持和調整。首先和和規模一起到來的是費用和成本，“人少好吃飯、人多好干活”，而要達到費用的可控，基礎的規模是必不可少的(前輩建議數約為165家)。

2、關于商品差異化。便利店商品差異化，首要三項，特有商品、鮮食品、服務商品。

前者，需要足夠的規模和財力才能形成體系，成規模，而非簡單的貼貼牌或者玩進口商品。電商橫行的時代，新奇特的定義不如從前，而且一味的新奇特迎合小眾消費者，似乎難有預期的回報。

鮮食品，如沒有自己的中央廚房(有中廚可以把某個類別做得像樣子，但做不到面面俱到，面臨不全和不夠全的壓力，求全需要多大的投資和成本培養，又可想而知)，靠代工(能較快的組織全鮮食，如便當，面包、水果、包子、茶葉蛋)也是一條路，只是高額損耗和低利潤，難免與人做嫁衣。

服務商品，大陸法規滯后，關于金融服務等，缺乏政策和硬件支持，導致可以在支付寶買彩票，在便利店卻不可以。傳統事業單位和壟斷企業單位，寧愿自己租收費點(附加終端服務)，也不愿開放給便利店。雖然林林總總的綜合了不下二十種代購、代收等，仍然距離“生活便利服務站”路途甚遠。

3、期初就力求統一，資產、裝修、服務項目、商品、布局格調等硬件的統一;后來就要力推行為的統一，以及驅動行為的激勵措施和觀念的統一;最后才能達到結果的統一(可預測，可干預，可調節)。

4、個人的便利店感觸有三個層次。第一個便利店，街邊有具體感受的便利店(你熟知她的面積、布局、價位、服務，能很快判定應該去那里買什么、而不會去那里找什么，因為如有客人在找東西，要么真的品種不全，要么就是客人不熟悉門店)。第二個便利店，你能很快從街邊、口耳相傳中知道她的存在，熟悉她的色調和品位，知道她與別的商家有何不同，知道她的能帶給你的不同體驗，同樣也知道和理解她做不到的方面。第三個便利店，你能知道她在，雖沒看見但知道應該在，何時何處遇見不再重要，此時已由隨機性的購買變成目的性購買，只認她，只喜歡她。信任她給你提供的安全、關愛和友善，信任他的食品、信任他的價格，包括她的推薦和主打，認同并欣賞她的價值觀和理念。(以上落筆于4月8日)

20015年4月1日，又是一個愚人節，哥哥的紀念日，我調離便利店事業部，回到三年前的部門(總公司)任職，臨別強迫自己寫點什么，記錄下來，不為名利得失，只為個人加團隊共同經歷的那1000個日子。

臨別，自己給自己設計了一個紀念杯(不是碑)，告別了自己孩子一樣的事業;退居幕后，默默的為他服務，為他祝福，加油!

縱使舉案齊眉，到底意難平!