沃爾瑪全球總裁董明倫再訪華 或?qū)?duì)1號(hào)店施重手
于剛等1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的離職傳聞，傳導(dǎo)的是市場(chǎng)對(duì)于“沃爾瑪導(dǎo)入完成線上線下融合”的預(yù)期。
自從2011年開始，沃爾瑪從投資入股到控股收購1號(hào)店后，“1號(hào)店創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)離職、沃爾瑪接管”的相關(guān)傳聞每隔幾個(gè)月總要在坊間甚囂塵上。以至于沃爾瑪總部的新老大董明倫的到訪中國(guó)被視為是于剛離職的前奏。
但4月29日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)在其上任以來的首次在華的媒體溝通會(huì)上表示，“沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的財(cái)務(wù)表現(xiàn)感到滿意，(線上線下的融合)不可能在一個(gè)季度或一年內(nèi)就立刻發(fā)生�！�
不過，用歷史上無數(shù)樁并購案成就今日全球零售霸主的巨頭沃爾瑪，在1號(hào)店的野心上當(dāng)然不會(huì)只做財(cái)務(wù)投資的旁觀者。
“隨著時(shí)間的過去，1號(hào)店的業(yè)務(wù)模式會(huì)有不斷的變化”，在董明倫有限的透露中可以基本確定，1號(hào)店已定調(diào)成為沃爾瑪中國(guó)線上線下融合的“未來零售”的“一環(huán)”。
此前，據(jù)《中國(guó)商報(bào)》記者的了解，沃爾瑪已開始更積極、并富于侵略性地對(duì)1號(hào)店施以整合的“重手”。
北京僅40分鐘的溝通會(huì)之后，沃爾瑪全球總裁的下一站的行程地正是上海。
“當(dāng)老大已經(jīng)不再說要做老大”
“沃爾瑪不要成為中國(guó)規(guī)模最大的零售商”。
4月29日，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)在上任以來的首次在華的媒體溝通會(huì)這樣說。
當(dāng)老大聲稱已經(jīng)不再要做老大的時(shí)候，意味著什么？轉(zhuǎn)型在即的魄力釋放還是壓力轉(zhuǎn)移？
現(xiàn)年47歲的董明倫對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)媒體而言，其實(shí)并不陌生。中國(guó)作為沃爾瑪海外市場(chǎng)的重中之重，曾是擔(dān)任沃爾瑪國(guó)際業(yè)務(wù)總裁的董明倫每年數(shù)次光臨的重要工作地。而新任命生效以來，15個(gè)月內(nèi)其已三次專程訪華。
毫無疑問，不遠(yuǎn)萬里頻頻親赴中國(guó)，需要董明倫親力出山方能解答的一定是一道艱巨的考題。
盡管近12年來沃爾瑪已是盤踞9年的世界500強(qiáng)的老大，但挾新商業(yè)時(shí)代而來的亞馬遜等電子商務(wù)企業(yè)的追趕和沖擊讓沃爾瑪一度措手不及。在中國(guó)，這場(chǎng)沖擊來得更猛烈。盡管沃爾瑪官方喜歡用尼爾森的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)(截至2014年12月31日，沃爾瑪已連續(xù)8個(gè)季度實(shí)現(xiàn)大賣場(chǎng)品類中的市場(chǎng)份額增長(zhǎng))，但沃爾瑪財(cái)報(bào)同時(shí)顯示，過去兩個(gè)季度沃爾瑪公司中國(guó)銷售額先后分別同比下降1.6％和0.8％，其毛利率從過去的10％左右降至個(gè)位數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪公司整體24.8％的毛利率水平。
全球零售巨頭沃爾瑪在中國(guó)遭遇的問題到底是什么？
是陷入輿論漩渦的關(guān)店、裁員嗎？是對(duì)管理架構(gòu)的調(diào)整嗎？還是屢禁不止的質(zhì)量門、食品安全事故、財(cái)務(wù)造假？當(dāng)然都不是。
盡管有些難堪，但必須承認(rèn)。在如同沼澤地的中國(guó)零售市場(chǎng)，后者從來不會(huì)嚴(yán)重到成為企業(yè)生死存亡的命脈。而前兩者非但不是沃爾瑪?shù)奈C(jī)，反而是沃爾瑪顯現(xiàn)一家跨國(guó)零售巨頭對(duì)市場(chǎng)的敏銳和快速調(diào)整的能力。
沃爾瑪中國(guó)的真正問題是面臨未知的、多重的不確定性。
4月29日，董明倫說，沃爾瑪中國(guó)未來3年將新開約115家門店，包括大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。
截至目前，沃爾瑪在華共開設(shè)412家門店。按中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2014年中國(guó)連鎖百強(qiáng)報(bào)告，沃爾瑪?shù)木�下實(shí)體超市規(guī)模僅次于華潤(rùn)萬家，超過門店銷售最高的大潤(rùn)發(fā)的304家超市門店位居快消品商超的規(guī)模老二。
3年115家的新門店計(jì)劃意味著沃爾瑪未來3年后仍將是中國(guó)實(shí)體快消品的商超老大，而加之沃爾瑪中國(guó)從高福瀾時(shí)代開啟的門店增質(zhì)提效的改革，將給沃爾瑪帶來業(yè)績(jī)提升將與門店規(guī)模同步的巨大想象空間。
但是，不確定性恰也在此——沃爾瑪眼下并不知道，中國(guó)的線上電商對(duì)線下實(shí)體超市大賣場(chǎng)的沖擊會(huì)否持續(xù)放大?所謂的三四線城市的市場(chǎng)空間到底有多大？
這決定著沃爾瑪未來3年要新開的115家門店是能幫助沃爾瑪獲得更大的市場(chǎng)份額、獲得投資收益還是成為“包袱”。
但對(duì)此，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲(Scott Price)以“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下信息相對(duì)敏感”為由拒絕公布上述115家新門店的城市布局，僅表示沃爾瑪未來在華的發(fā)展將順應(yīng)中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的增長(zhǎng)已經(jīng)擴(kuò)展到二線、三線、乃至四線城市的趨勢(shì)。
不過，按業(yè)內(nèi)人士的測(cè)算，以1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪為例，其線下租賃資產(chǎn)面臨持續(xù)惡化、縮水的趨勢(shì)，相比此前優(yōu)選門店位置的大潤(rùn)發(fā)，或是網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)于沃爾瑪且正積極測(cè)試社區(qū)店的家樂福等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，其通過關(guān)店整合開出新一批高質(zhì)量門店的盤整陣痛期要更長(zhǎng)。
按照聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2013年，沃爾瑪在中國(guó)關(guān)閉13家門店；2014年，沃爾瑪在中國(guó)關(guān)閉16家門店。連續(xù)兩年來，沃爾瑪都是關(guān)店最多的超市企業(yè)。
而新開店方面，2013年，沃爾瑪在華新開門店30家；2014年沃爾瑪在華新開門店25家。也就是說，沃爾瑪2013年凈增17家；2014年僅凈增9家門店。對(duì)比大潤(rùn)發(fā)一家門店未關(guān)，每年仍新開40-50家的高速，沃爾瑪?shù)木�下門店優(yōu)勢(shì)保持面臨巨大的挑戰(zhàn)。
1號(hào)店“改姓沃爾瑪”的風(fēng)險(xiǎn)
1號(hào)店為何成為市場(chǎng)對(duì)沃爾瑪最為心心念的聚焦點(diǎn)？
于剛等1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的離職傳聞，傳導(dǎo)的是市場(chǎng)對(duì)于“沃爾瑪導(dǎo)入完成線上線下融合”的預(yù)期——當(dāng)線下逐步失去優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪或許還可以通過線上的優(yōu)勢(shì)和交叉營(yíng)銷吸引顧客重回線下，成為全渠道銷售的贏家。
董明倫也說，“沃爾瑪擁有巨大的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)將實(shí)體店與電子商務(wù)很好地結(jié)合起來”。而實(shí)體店與電子商務(wù)結(jié)合的全渠道銷售，正是全球零售老大要定義的“零售的未來”。
但要“定義未來”？在美國(guó)市場(chǎng)，這原本是萬物商店的亞馬遜喊出；在中國(guó)，則是以生態(tài)圈裹挾一切互聯(lián)網(wǎng)+的阿里巴巴。沃爾瑪?shù)木�上對(duì)手都不可小覷。
在線下，董明倫說，大賣場(chǎng)仍有很大的份額。的確，線下仍是沃爾瑪?shù)闹鲌?chǎng)。
不過，在中國(guó)實(shí)體零售仍占據(jù)90％蛋糕的線下市場(chǎng)，截至家樂福今年3月宣布啟動(dòng)電商計(jì)劃，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)實(shí)體店對(duì)手們也已悉數(shù)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并且都是逐步從單一的布局線上B2C商城過渡到覆蓋實(shí)體店、電商、移動(dòng)端和社交媒體的O2O全渠道銷售體系搭建，大潤(rùn)發(fā)、步步高等企業(yè)更是通過一年的摸索在今年初展露出“模式成型”的跡象。
沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)雖然布棋在前，但由于對(duì)1號(hào)店的投資仍是財(cái)務(wù)投資，沃爾瑪實(shí)體店的線上業(yè)務(wù)只有旗下山姆會(huì)員商店，這使得沃爾瑪自身零售業(yè)務(wù)的線上線下融合的全渠道進(jìn)展像是“起個(gè)大早，趕了晚集”，落于對(duì)手之后。
當(dāng)然，在零售業(yè)等同一場(chǎng)遠(yuǎn)距離的馬拉松的競(jìng)技場(chǎng)上，已做老大多年的沃爾瑪從來不怕扛不過時(shí)間。1號(hào)店的問題，董明倫用了可以說是定調(diào)的一句話：“我們希望有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角�！�
在美國(guó)，沃爾瑪也曾被亞馬遜等一干新興線上電商逼迫得喘不過氣來。但公開信息顯示，沃爾瑪2013年網(wǎng)上銷售已經(jīng)達(dá)到100億美元，2014年增幅據(jù)稱達(dá)到30％，連續(xù)兩年電商業(yè)務(wù)增幅都超過亞馬遜。
背負(fù)實(shí)體零售企業(yè)所謂技術(shù)、思維等舊商業(yè)短板的沃爾瑪之所以能抵擋與新商業(yè)之稱的亞馬遜的沖擊，依賴的還是線下實(shí)體店為主的O2O線上線下融合的全渠道銷售的布局。單一的線上或線下的渠道都天然具有需求無法滿足的短板。
由此，盡管故事才剛剛開始，但在目前在華的兩樁收購案中(另一樁是收購好又多)，1號(hào)店基本可判為沃爾瑪中國(guó)棋局中極具戰(zhàn)略布局的一步好棋。
相比外界一些人士頻頻拿1號(hào)店與天貓、京東等平臺(tái)型B2C電商相較，詬病1號(hào)店花銷近十億元僅占1.4％的份額，在電商“燒錢戰(zhàn)”中“落于下風(fēng)”，曾痛感錯(cuò)失收購1號(hào)店機(jī)會(huì)的上海某大型國(guó)資零售企業(yè)不具名人士的觀點(diǎn)是，放到今天，1號(hào)店已是所有大型快消品零售商都想要爭(zhēng)搶而不得的優(yōu)良的線上資產(chǎn)。
目前公開的1號(hào)店銷售額僅限2013年，1號(hào)店實(shí)現(xiàn)年銷售115.4億元。2015年1月8日，1號(hào)店在北京舉行2014年的業(yè)績(jī)公布及2015年戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)布會(huì)，但此次1號(hào)店以尊重戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪為由并未披露任何關(guān)于交易和運(yùn)營(yíng)的數(shù)據(jù)。于剛僅表示，截至2014年底，1號(hào)店在線銷售商品超過800萬，擁有注冊(cè)用戶接近9000萬。
按接近1號(hào)店的相關(guān)人士向中國(guó)商報(bào)記者的透露，2014年1號(hào)店內(nèi)部目標(biāo)曾是定調(diào)250億元的目標(biāo)年銷售，但最終未達(dá)預(yù)期，留下不小的缺口。
不過，恰如上述人士的觀點(diǎn)，即使1號(hào)店2014年并未實(shí)現(xiàn)100％的增長(zhǎng)，2013年年銷售額即已超百億元的銷售規(guī)模已在事實(shí)上將所有實(shí)體零售商超們的線上電商業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩出一條街。
按中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)實(shí)體零售連鎖企業(yè)的調(diào)查顯示，在已開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)的實(shí)體零售連鎖企業(yè)中，2014年銷售額在千萬元以內(nèi)的占58.7%，不到億元的占到22.7%，銷售額上億元的鳳毛麟角。
高鑫零售財(cái)報(bào)也顯示，大潤(rùn)發(fā)飛牛網(wǎng)過去一年實(shí)現(xiàn)銷售額1.5億元，過去一年累積140萬的注冊(cè)會(huì)員。按高鑫零售執(zhí)行董事兼大潤(rùn)發(fā)中國(guó)主席黃明端的測(cè)算，飛牛網(wǎng)銷售規(guī)模擴(kuò)大到100億元還需要2-3年的時(shí)間；華潤(rùn)萬家、家樂福的電商計(jì)劃在今年才宣布起步;蘇寧易購的蘇寧超市雖喊出三年內(nèi)超1號(hào)店的目標(biāo)，但從2015年開始也仍可算是零起步。
不過，如上所述，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不是單一的渠道而是復(fù)合的全渠道比拼，因?yàn)槭召?號(hào)店已在線上規(guī)模領(lǐng)跑的沃爾瑪要將優(yōu)勢(shì)推進(jìn)而非讓1號(hào)店成為燒錢的“拖累”，關(guān)鍵還依賴于沃爾瑪?shù)木�上資產(chǎn)1號(hào)店能否與其線下的資產(chǎn)沃爾瑪廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店無縫融合，完成沃爾瑪在美國(guó)已走通的全渠道銷售閉環(huán)的轉(zhuǎn)型路——這也是當(dāng)下中國(guó)實(shí)體零售業(yè)紛紛搶時(shí)間、搶速度的轉(zhuǎn)型出路之戰(zhàn)。
董明倫在回答《中國(guó)商報(bào)》記者問題時(shí)說，沃爾瑪已在全球11個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)越來越好，發(fā)展空間也很大，而顧客服務(wù)都有相似點(diǎn)，在中國(guó)市場(chǎng)(的電子商務(wù)發(fā)展)可以借鑒沃爾瑪在其他市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。
顯然，美國(guó)人已有將沃爾瑪全渠道的經(jīng)驗(yàn)和操作手段植入中國(guó)市場(chǎng)的打算和信心。但是，美國(guó)沃爾瑪?shù)腛2O模式能否在中國(guó)市場(chǎng)玩轉(zhuǎn)卻被大部分業(yè)內(nèi)人士打上了問號(hào)。
即買送創(chuàng)始人趙廷超在接受《中國(guó)商報(bào)》記者采訪時(shí)就表示，美國(guó)實(shí)體零售業(yè)的線上業(yè)務(wù)能反超純電商根本在于中美零售業(yè)的兩點(diǎn)差異：一，美國(guó)商超是汽車驅(qū)動(dòng)型的遠(yuǎn)距離商超網(wǎng)點(diǎn)布局，中國(guó)的商超實(shí)際上是社區(qū)商業(yè)；二，美國(guó)物流成本高昂，消費(fèi)者亦習(xí)慣到店自取，而中國(guó)消費(fèi)者已被人力成本低的現(xiàn)實(shí)慣壞，更喜歡送貨到家，到店自取寥寥。
在美國(guó)，沃爾瑪?shù)腛2O門店自提大獲歡迎。董明倫也透露，在美國(guó)，沃爾瑪在試行自提雜貨的項(xiàng)目、移動(dòng)卡車訂購自提點(diǎn)項(xiàng)目。
實(shí)際上，按中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展水平，中國(guó)和美國(guó)的零售業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的改造水平和程度基本勢(shì)均力敵。
供應(yīng)鏈當(dāng)然是全球零售霸主沃爾瑪?shù)纳瞄L(zhǎng)，但如同其實(shí)體店在中國(guó)無法做到線下的老大一樣，在沃爾瑪想要將他的“美國(guó)的一套”帶到中國(guó)電商市場(chǎng)時(shí)，如何更本土化始終是無法回避的難題。
而或許也正是如此，沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店的“接管”必須尋求“更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角”。不能不考慮的是，若1號(hào)店創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)離去，沃爾瑪還否能在1號(hào)店保持住原有的由創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶來的本土優(yōu)勢(shì)？
目前，按公開消息，1號(hào)店CTO韓軍、市場(chǎng)部市場(chǎng)副總裁程峻怡等在內(nèi)的多位創(chuàng)業(yè)元老先后離職。
本土化能為電商企業(yè)帶來多大的優(yōu)勢(shì)？看看先后敗退中國(guó)市場(chǎng)的E-bay、新蛋網(wǎng)以及不溫不火的亞馬遜中國(guó)。
整合已從供應(yīng)鏈切入 線下還顯孱弱
不過，對(duì)于崇尚戰(zhàn)略的跨國(guó)公司而言，不說從來不意味著沒有做。無數(shù)跡象表明，沃爾瑪已開始啟動(dòng)對(duì)1號(hào)店的整合。
《中國(guó)商報(bào)》記者從1號(hào)店相關(guān)離職人士處獲悉，今年初，1號(hào)店就已和擁有股權(quán)的員工重簽股權(quán)協(xié)議，會(huì)簽方由注冊(cè)地在開曼群島的紐海信息技術(shù)公司變更為“沃爾瑪”。
而從2013年沃爾瑪全面控股1號(hào)店開始，沃爾瑪就給1號(hào)店派駐了兩個(gè)核心的人物：CFO、CHO由原沃爾瑪團(tuán)隊(duì)的戴青、宋佑文代替，前者管錢，后者管人。1號(hào)店的人事、財(cái)務(wù)兩大部門由此由沃爾瑪接管。
按上述人士的說法，在財(cái)務(wù)上，創(chuàng)始人于剛只能獲批一定額度的預(yù)算，超過上線，則需要沃爾瑪審批。
“人事、財(cái)務(wù)兩大命門被沃爾瑪控制，1號(hào)店創(chuàng)始人基本可干得少。”不愿具名的人士告訴《中國(guó)商報(bào)》記者，于剛作為創(chuàng)始人無力掌管人事、財(cái)務(wù)，由此被外界推測(cè)離職是早晚的事。
但實(shí)際上，于剛的離職與否早已經(jīng)不是沃爾瑪“整合”1號(hào)店事件的核心。從董明倫的表述來看，沃爾瑪融合1號(hào)店勢(shì)在必行，以1號(hào)店為基礎(chǔ)建立全渠道銷售是沃爾瑪中國(guó)對(duì)于1號(hào)店的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。
鮮為人知的是，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店以從供應(yīng)鏈開始的“融合”一直在推進(jìn)。
2013年8月，1號(hào)店高調(diào)進(jìn)軍北京生鮮市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的1號(hào)店副總裁郭冬東介紹，1號(hào)店在北京生鮮業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略合作伙伴沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商以及冷鏈系統(tǒng)。而早在2012年，1號(hào)店已使用沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商資源，能夠直接和沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商談合作。在生鮮質(zhì)量監(jiān)控體系上，1號(hào)店也是借鑒沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店的生鮮質(zhì)量監(jiān)控體系。
也據(jù)1號(hào)店的介紹，每個(gè)季度1號(hào)店跟沃爾瑪亞太區(qū)的CEO都有會(huì)議，談如何在戰(zhàn)略層面進(jìn)行合作。落實(shí)到執(zhí)行端的時(shí)候，雙方會(huì)設(shè)立一些具體項(xiàng)目的工作小組，再指派專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)接。
董明倫介紹，1號(hào)店現(xiàn)有的商品價(jià)格、進(jìn)口商品、沃爾瑪自有品牌等背后都是對(duì)沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源的利用。
而對(duì)于沃爾瑪，董明倫說，1號(hào)店對(duì)于沃爾瑪?shù)淖饔迷谟谧屛譅柆斂焖俚剡M(jìn)入中國(guó)的電商市場(chǎng)，并在中國(guó)測(cè)試一些創(chuàng)新的解決方案。
測(cè)試收獲了很多結(jié)果：沃爾瑪先后開通了山姆會(huì)員店的網(wǎng)上商城，沃爾瑪官方旗艦店已正式入駐1號(hào)店商家平臺(tái)及掌上1號(hào)店手機(jī)應(yīng)用。沃爾瑪也正準(zhǔn)備推出沃爾瑪大賣場(chǎng)移動(dòng)端的應(yīng)用，顧客可以通過沃爾瑪移動(dòng)端選擇商品，到鄰近門店取貨，員工負(fù)責(zé)線上接單、揀貨以及全程送貨上門。
同時(shí)，去年12月起，1號(hào)店陸續(xù)在包括北京、上海在內(nèi)的8個(gè)城市推出“小區(qū)雷購”服務(wù)，在服務(wù)覆蓋區(qū)域內(nèi)，最快可在3小時(shí)內(nèi)完成像肉、雞蛋、水果等消費(fèi)必需品的急速配送。
“隨著時(shí)間的過去，1號(hào)店的業(yè)務(wù)模式會(huì)有不斷的變化”，按董明倫的透露，沃爾瑪方面在更主動(dòng)的和1號(hào)店進(jìn)行測(cè)試合作，比如用戶在1號(hào)店下訂單，然后類似美國(guó)沃爾瑪?shù)娜滥Ｊ揭粯咏o到消費(fèi)者很多選擇——或是通過全程冷鏈送貨上門；或是直接去沃爾瑪實(shí)體店面或山姆會(huì)員店自提。
而未來，董明倫希望，1號(hào)店的網(wǎng)購服務(wù)最終是作為沃爾瑪實(shí)體店服務(wù)的補(bǔ)充。
不過，董明倫表示，線上線下融合必須等到沃爾瑪線上線下兩個(gè)業(yè)態(tài)都要足夠強(qiáng)的時(shí)候才能進(jìn)行。“線下，沃爾瑪在庫存管理、業(yè)務(wù)模式等方面還有很多工作要做，實(shí)體店業(yè)務(wù)還需要改進(jìn)；線上，電商的發(fā)展還需要物流配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)�！倍鱾愓f，(融合)不可能在一個(gè)季度或是一年內(nèi)就立刻發(fā)生。
業(yè)內(nèi)人士指出，眼下沃爾瑪改觀線下實(shí)體店商品力的孱弱、強(qiáng)化供應(yīng)鏈的確比單純?nèi)诤暇�上渠道更為迫切，但在零售業(yè)迭代周期明顯加速和唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)還能給沃爾瑪?shù)母母锪舫龆嚅L(zhǎng)時(shí)間？
�。ㄖ袊�(guó)商報(bào)首席記者顏菊陽）
