聯商網專欄：中國便利店終于不用在大賣場、商超的影子下“存活”了。

　　面對大型超市、百貨等各類實體零售業態增速普遍放緩甚至銷售、利潤雙雙下滑，中國便利店“一枝獨秀”實現三年內連續兩位數的逆勢高增長。

　　7月8日，上海聯華快客便利有限公司黨委書記、董事長翁宇杰獲得由中國零售商大會組委會與中國商報社、中國商網主辦的“中國零售業年度人物”，主辦方給出的獲獎理由是：

　　上海聯華快客便利有限公司黨委書記、董事長翁宇杰，因重新定義中國便利店而被業內稱為中國便利店“教父”。從2003年至今他一直專注于便利店的發展與轉型，“零售業應該回歸其本質！”這是翁宇杰經常掛在嘴邊的話。面對當今互聯網+、全渠道商務電子化的熱潮來襲，早在2009年，根據聯華快客的企業特性，翁宇杰就務實地提出了“Q+E”的基于互聯網的便利店新模式。轉型后，公司門店逐漸形成了標準便利、鮮食便利和便利服務三分天下的格局，轉型后的門店銷售提升均達到30％以上。目前，聯華快客公司已有近1800家門店，成為內資便利店中最早具備橫跨南北異地管理經驗的全國性公司。

　　在5月中國便利店大會接受專訪時，翁宇杰這個在便利店行業一扎就是數十年的老便利店人曾經無限感慨，“開便利店這么多年，第一次有揚眉吐氣的感覺，感覺真正得到了重視。”

　　真正讓包括翁宇杰在內的中國便利店業人感到欣慰的不僅僅是行業受到諸多資本前所未有的重視，還有整整三年來中國便利店行業悄無聲息間的“嬗變”。

　　不過，在欣慰的同時，翁宇杰也提醒熱潮背后涌動的風險。他認為，熱潮中更需要理性，便利店行業需要平復心態，回歸初心，進一步提升對便利行業本質和規律的挖掘，明確其真正的社會價值。

　　便利店要做“集成商”

　　聯華快客便利店是中國開業最早的一批便利門店。近兩年，快客進入到門店的優化調整階段，著重關注門店的單店績效提升。門店改造后，快客其中一家高端形象的門店做到創紀錄的8.86萬元的單店日銷售額，且全部為零售部分。

　　Q：快客當下正處于一個調整期，快客的門店改造計劃進展如何？

　　翁宇杰：上海地區基本改造完成。改造圍繞店鋪形象、商品品類結構和增加功能三方面進行，一是優化品類內容，二是優化門店環境，三是增加門店商品和服務功能，突出增值服務和線上線下全渠道功能的體現。2012年，快客開始門店改造，2013年、2014年顯露效果，目前單店同店銷售基本都增加30％左右。改造細到什么程度？細到門店內的燈光、動線設計都有調整。我們計劃，將在三年內完成80％門店的轉型升級。

　　Q：為何要做大調整？

　　翁宇杰：快客的轉型改造是基于“做強直營、做大加盟、加快發展高端店”的計劃。以前，快客更注重規模發展，導致一些門店面積過小，提供的商品和服務有限;未來，快客要逐步導入“門店大型化”的概念，增加功能，當然具體面積要據所在場址位置而定。從2011年5月做第一家到今年5月，快客已經擁有40多家高端門店。這是快客的“反切入高端市場”戰略。因為從高端便利店市場來看，目前領先的是外資企業，比如全家、7-11等，本土民族便利店品牌需要占領一席之地。

　　Q：所以我們看到快客在2015年有了加速全國擴張的計劃，并且重點突出特許加盟業務，但在特許加盟上，7-11、羅森等外資便利店同樣計劃龐大，本土便利店如何制勝？

　　翁宇杰：快客的殺手锏在于是做全新的復合型便利店。未來，便利店將扮演一個多元的“集成商”角色，隨消費者需求的變化迅速調整盈利模式。而在快客的門店改造中，“集成商”模式已初具成型。比如去年5月1日，聯華快客公司總部樓下開了一家融合進上海傳統本幫菜的便利店，受到消費者極大的認可。餐飲銷售目前在快客的占比超過30%。更關鍵是，餐飲能給便利店帶來客流。而現在快客也提供下午茶。總之，希望通過多元集成，把便利店做出“有限空間、無限可能”。此外，在門店形象、門店功能一體化管理等方面，外資便利店肯定比本土便利店做得要好，但發展加盟最核心的是加盟店能不能賺錢。類似7-11的加盟是利潤分成模式，按照雙方的投入來對單店進行利潤分配，而快客實際是讓加盟店享受跟直營店同等的供貨模式，不分成。當然，快客也在加強管理、運行調整及網絡化上加強，包括門店形象、門店功能、管控都在做提升。而今年若有合適的機會，也會導入類似7-11那樣的緊密型加盟模式。

　　Q：全新復合型便利店具體有哪些內涵？

　　翁宇杰：時髦一點講，就是+號。便利店+餐飲、+休閑、+電商、+咖啡館，這都是復合型便利店。加的不是一兩個單品，而是比較明顯的多品類、多品種。復合型便利店可以增加便利店豐富的程度、盈利的能力，以及顧客的黏性。
　　

　　便利店發展需要“小火慢燉”

　　便利店作為最貼近消費者生活的零售業態，幾乎被所有的線上線下行業所看好。在翁宇杰看來，便利店今天的受追捧從消費者的角度看，是便利店特有的便利性及購物體驗正在被不同年齡層的消費者所認可，尤其90后、00后崛起是一個推動。

　　Q：便利店行業發展二十多年，這兩年突然受到外界高度關注，包括互聯網巨頭和資本大鱷都在介入。在您看來究竟是哪些因素在引發外界的熱情？

　　翁宇杰：便利店熱潮是水到渠成。以前便利店一直在大賣場的影子下存活。這幾年，隨著電商的沖擊，大賣場發展放緩，便利店的生存優勢就體現出來。便利店把經營不善的店關掉，再新開一家好的門店，置換成本不高。便利店這幾年經營困難，但都能堅持下來就源于自我更新能力強。電商興起后，人們發現便利店和電商不是競爭對手，而是抱團互補。電商出現反而促進了便利店的發展。還有一個更重要的變化是消費觀念和消費結構的改變。便利店一直在培育未來的消費。便利店滿足了年輕消費者的需求，80后、90后、00后作為未來的消費主力對便利店的認可度很高。從市場角度看，隨著生活節奏加快和收入水平提高，越來越多的地區開始適合便利店快速發展。內地便利店在單店銷售與每百萬人擁有門店數與臺灣地區、日本還是有較大差距的，發展空間非常大。

　　Q：您如何看待便利店的投資熱潮？便利店真正的機遇和真正的風險到底是什么？

　　翁宇杰：還是要冷靜。不管在任何情況下，把門店做好才是最關鍵的。做零售就是要回歸零售的本質。拿什么去擁抱消費者？核心還是商品和服務。商品越貼合消費者效果會越好。商品上，包括自有品牌商品、進口品牌商品以及鮮食商品是今后便利店發展的機遇。這三個做起來，便利店商品的差異性才體現出來。抓住年輕消費者的消費行為和習慣，就是抓住便利店的未來。快客的商品就一直在圍繞消費者的消費行為和習慣而改變。快客有個卡通形象的商品叫“小Q”，從2008年開始做，意圖就在于培養未來消費者，體現差異化。其次，便利店要做餐飲化。餐飲化就是緊緊抓住鮮食商品。現在快客自有品牌比重不高，約在3.5%左右，將來希望在銷售份額占比上，每年可以增加兩個百分點。快客的計劃是先把自有品牌商品做扎實，待成熟后可以加快步伐。

　　Q：國內便利店行業正在進入第二輪高速擴張期，現在每三天都有一家新的便利門店開業，而且每家便利店企業的擴張計劃都很龐大。但便利店門店在全國而言已經有了一個龐大的基數，在此基礎上，便利店是否還有高速擴張的市場空間？

　　翁宇杰：實際上，不管國內國外，便利店是其他業態代替不了的。現在在一線城市，便利店的競爭比較激烈，整體體量都非常大，且都是通過晚上經營服務，往更精細化的方向發展求利潤。蓬勃發展的反而是二三線城市，區域上呈現東部地區向西部地區蔓延的趨勢。這是個好事。現在二三線城市和中西部地區的便利店和一線城市便利店的差距在縮小。

　　Q：現在實體超市、百貨店、大賣場都在紛紛進軍便利店或社區店，類似商超借助原來供應鏈采購優勢，加之互聯網的模式，他們有可能改變便利店市場的格局嗎？

　　翁宇杰：我認為有這樣的可能性。但是便利店確實還是有自身的規律。以發展的眼光看待那些說要開十萬家便利店的同行們，都很羨慕，但便利店的規律是“小火慢燉”，像熬中藥一樣。便利店是從多業態的體系里逐步分化出的一個體系，是一個個性化的行業，為滿足顧客需求的個性化，整個公司去做營運體系、管理體系、IT體系，只有都做成了才有一個爆發式的增長。缺一不可。所以，做便利店的老總都比較有耐心，比較執著，做事都比較細，要有工匠精神。

　　Q：實際上整個中國便利店行業的盈利狀況并不樂觀。

　　翁宇杰：規模比較大的、發展比較快的便利店企業現在還都處于培育市場的狀態。便利店行業還需要三五年的轉型期，才能帶領中國便利店進入穩定期。目前，便利店的區域化還很明顯，今后擴張都要跨出各自的大本營。

　　Q：便利店的日子實際過得不好，那優化提效的行業整合什么時候會到來？

　　翁宇杰：整合是存在的。國資有國資的做法，外資有外資的做法。關鍵還是看每家企業自己怎么考慮。快客做了十幾年便利店，有虧損也有盈利。“便利店從沒賺過大錢”的業內說法是對的。好在，現在看到希望了。便利店的心態要有個平復的過程。當初做便利店的時候沒有想過什么風投上市，只是非常單純地想做好便利店。現在行業起步者的心態已不一樣。每個行業都要有新的嘗試，我比較樂意看到百花齊放。我認為，便利店未來一定會成為將來實體零售業的主力軍。

　　做全渠道核心在做“增量”2014年不乏較多線上線下企業與便利店的合作及試點案例。鮮為人知的是，早在2009年，快客就提出“Q+E”的互聯網模式。而在“互聯網+”的新理念下，翁宇杰認為便利店進行全渠道探索的核心應該是“尋找增量”。

　　Q：您如何看待現在互聯網企業和大型零售商超都將便利店作為O2O全渠道實現閉環的物流終端。

　　翁宇杰：所謂事業，就是要多層次的嘗試。全渠道是可以實現的，但要做好還有個過程，消費者要適應也有個過程。快客的全渠道要打通與顧客互動的功能，顧客可以上網，可以網上預訂，包括支付，最終實現顧客的體驗。在全渠道的探索上，便利店要首先把自身做好。

　　Q：對于便利店通過電商擴張線上商品，有部分觀點認為，這是便利店舍本求末的求存方式，您怎么看？

　　翁宇杰：(線上大賣場)肯定是可以做的。便利店做線上大賣場意味著便利店可以無限擴張。但便利店需要思考：便利店主業和線上是怎么樣的關系？做增值服務也好，做全渠道服務也好，實際上一定要做增量。電商也在趨于理性，最終也要走向平衡、走向盈利，這對便利店來講是一個更平等的合作機會。便利店特點在于有時間和空間上的優勢。時間上是24小時經營，空間上是離消費者近，后者恰恰是電商需要融合的地方。電商要在便利店落地，必須增加別人做不到的功能和服務，“網訂店取”大家都很容易做到，就肯定不是核心。任何東西，若核心本領不強，其他也沒有用。

　　Q：便利店互聯網化轉型的難點在哪？

　　翁宇杰：電商與便利店的融合是必然趨勢；線上線下的合作，顧客的體驗與便利性是成功的關鍵。互聯網化發展的難點主要在于如何解決顧客購物體驗的問題。

　　Q：現在“互聯網+”的融合對便利店而言到底可以做哪些業態上的創新？

　　翁宇杰：便利店的盈利模式基于兩塊：電商O2O和服務功能提升，兩者都會產生一定利潤。實體店服務是通過商品來體現。現在的服務確實不是單單的傳統的一句“歡迎光臨”，而是為顧客解決問題的能力是不是提高了。

　　Q：便利店發展的關鍵在于強化商品的經營能力，但便利店涉足自有品牌比重并不大，做自有品牌商品的難點在哪？

　　翁宇杰：一個是便利店自身的開發能力有限，一個是顧客需求的導向很難把握。類似7-11將自有品牌商品開發列入公司整體戰略層面，對于國內便利店而言，商品的研發甚至可以說是整個社會的難題，包括工廠、包裝設備等都并不符合便利店的模式，很多工廠在設計單品的時候，并不是為便利店量身訂做；而為滿足消費者的需求變化，商品內容一豐富，商品寬度一變化，價格勢必會有變化，這都影響自有品牌商品的最終需求。

　　Q：未來是不是可以想象，包括供應商都可能專門為便利店渠道定制專屬的一些商品？

　　翁宇杰：應該不遠了。便利店的體量在逐步增加，供應商也看到了，很多大型的供應商已經把相應的管理加進去，包括專門負責便利店渠道的部門也都有了，應該說針對便利店的改變是逐步推進的，速度已經在加快。比如一些飲料的包裝規格，完全是針對便利店的人群來進行生產的。

　　（作者：聯商網專欄作者顏菊陽 作者系《中國商報》首席記者）