老實說，最近有些眼暈，剛剛還在思考京東和永輝這茬事，阿里和蘇寧又親上了，相比之下，東哥與奶茶妹那點喜事，有點被另一家大戶硬生生比下去的感覺。所以京東的股價，悲催不是因為自身的價值，而是錯誤的時間!

說兩個人結婚后誰受益更大，確實很難。結合，對雙方都是代價，也都是收獲!細節，也只有當事人最為清楚。愛容易相處難，更多的事情，還在后頭!

一、大佬的整合，小弟的危局

從大的趨勢來看，無論是京東+永輝，還是銀泰+阿里+蘇寧+萬達百貨，合作的主體希望更高的效率，而這些，一定會有很多的效率：

1) 消費者數據運用效率

2) 物流服務的效率

3) 商品出口及供應商效率

4) 顧客流量與入口價值運用效率

現在的合作，時機似乎是因為“電商的拐點+實體店的滯點”形成的需求互補，大家都在焦慮未來;只不過對巨頭而言，有錢就是任性，有錢好辦事，從而有可能進一步拉開與后進者的差距，推動行業更快的整合!形式上，更多是通過互聯網思維和互聯網技術，打通業已分層的線上線下，挖掘瘋狂生長之后的消費者剩余。

對許多傳統行業來說，可悲的可能是阿里與之合作的興趣都沒有，在技術大變革的今天，完全喪失了應有的話語權!未來阿里拿著與線下合作的優勢，利用手中的大數據精確打擊發呆者時，那些還迷戀過去、渴求消費者無差別回歸的企業，估計日子會更難過一些。

本質上，線上巨頭融合線下巨頭之后的體系競爭力、規模競爭力特別是消費者服務效率，遠遠大于開著牛車的小企業，技術帶來的效率革命，與過去連鎖企業遠強于區域連鎖或單體店是一樣的道理!今天，相對上千億銷售規模的企業，曾經的百億企業還有多少機會呢，贏家通吃的互聯網時代，企業二度占領消費者心智的代價會非常的大，商業模式、成本結構和運營方式變了，邊際效益和盈虧平衡點變了!不排除有些幾十億的零售集團可能還有飯吃，但一定可見的是日子會越來越難。

所以，不僅僅是眼熱一天一個重磅聯姻，我們更看到了封閉邊界運營者的危機!當然，這只是理論和趨勢上的分析，大家都會變，在這個大變革的時代，可能就是因為改變，有人重生，有人猝死。只是今天，改變也變的更加累人!大佬的可怕在于，人家很大，還在不停的變，自己打臉也好，虛偽也罷，狂妄也行，事實是越滾越大，小弟呢???

二、各取所需，但談不上優勢互補

講到合作，一是合作的形式和內容，二是合作的深度，走過那個電商瘋狂生長的年代，今天的電商同樣也將迎來精益運營的時代，本質一致，只不過營運迎來了新的時代內容，如大數據挖掘、智慧零售、顧客情懷營銷等等。而關鍵點是消費者視角，對顧客來說，管你和誰合作，最優的商品和服務才是關鍵。如果能做到，價值肯定大大的，否則，關我鳥事!

從消費視角來說，京東是什么?有什么?缺什么?只能從個人的購物經歷講：

(1)京東的物流服務好;

(2)京東的自營內容好;

(3)京東第三方業務，品項豐富度不及淘寶，價格也沒什么優勢，商品質量感覺似乎好些，經營的厚度仍在起步;

(3)京東的綜合化的內容越來越多。

不知道消費者是否還有其他印象，至少現階段，持續做好物流，最好把第三方配送也一并搞好，商品及服務內容更好是消費者模糊的意愿。很想剖析一下，在京東的業務結構及直營品類銷售結構中，各自占比多少，成長性怎樣，對于入駐平臺的服務商，數量多少，業績成長性多少，滿意度怎樣，對消費者的服務效率怎么樣，從而挖掘京東的戰略需求，拿不到數據，我們只能零星從這些某些角度來進行分析：

1、京東需要依靠自營領頭，強化自身的平臺價值

從15Q2公布的數據來看：

(1)凈收入中的459億中服務項目及其他項目收入33億，增幅108%，如果是平臺服務+金融等收入，總15.86億的增量貢獻尚值得稱道，另一方面說明業務總量尚小，成長階段尚不足評價;剩余的426億應當是銷售類，實際增幅應當為59.1%，從比較增幅的角度，夠鮮亮，但也意味著挑戰。

(2)從訂單量3.56億反算客單價321元，同比應為384元，下跌16.4%，這似乎應該是京東不愿意看到的，是否是3C類占比下降，加上京東產品線的擴充所致?

(3)從渠道上講，移動端占比47%，增幅290%(阿里移動端增394%)，季度凈增量為1.24億，PC端增幅應為56.5%，凈增量為0.68億，不了解京東諸如PV/UV、轉化率、各渠道轉化率、重復購買率等，但總體上，非常鮮亮。

從數據上，我們看到一個各個方面蓬勃發展的京東。從戰略路徑上講，京東走了一條與阿里不同的路，一家是因為有核心的物流能力，然走逐步走向平臺化;一家是因為先平臺化，然后再逐步尋求其他核心能力。兩家都面臨著當挑戰者的挑戰，未來殊途同歸!

(1)阿里需要物流提升。阿里在零售平臺化方面是強項，物流無法自控則是短板，菜鳥網絡給天貓超市形成了支持，但規模尚小，所以，與蘇寧的合作，可能真是很好的選擇(阿里與京東合作可能是更好的選擇!)。

(2)京東的要擴大平臺，更多需要做平臺化的價值。流量有騰訊導入，商品有自營的優勢，這是今天京東賴以自豪的。相當于一家購物中心，先有了自己的主力店撐場，與永輝的合作，對補強主力店能力無疑是有利的!選擇的生鮮品類，雖然是個吃力不討好的門類，卻也是個做好了價值無限的門類!至于京東到家，有點像平臺屌絲化的感覺，把社會所有一干人等全部往平臺里拉，從戰略角度，非常有益，更加上永輝這樣的大戶，京東到家價值應該更大!

無疑，對京東來說，選擇永輝，是好的選擇，未來還會有更多類似的選擇!

2、永輝更需要資本輸入

至于永輝，我們今天看到一個越來越走向資本化、越來越被資本推著走的永輝。因為其一枝獨秀，所以也是萬千寵愛于一身。

我們先看兩組數據，第一組：

從上表可以看出，永輝一是各部類的毛利率非常穩定;二是部類增幅，持續高位，服裝類表現相對差些;三是生鮮占比近年有抬升態勢。毛利率代表企業的營運能力，持續增長更代表著企業的核心效能優異。對比全行業的低迷，永輝這樣的表現實屬驚艷，未來唯一能擊敗永輝的，可能就是永輝的生鮮不行了，這是永輝的能力，可能也是永輝的危機。

第二組數據：

(1)永輝的生鮮為王，無論合伙制還是零時工，總歸需要人，人事成本支出相對而言應當更高，否則員工如何有積極性?從數據上看，2014永輝總勞效有所降低(不知是否新店占比過高的原因)

(2)食品一直屬于中間派，而高毛利的服裝增幅低緩，毛利貢獻必然下降，未來一階段估計還會放大。

因此，未來永輝的核心還是在生鮮效益的提升。進一步利用現有的采購和營運能力，放大生鮮銷售出口，獲得最大的邊際效益是永輝所需;相對叫的響做的難的生鮮OTO，快速的開設實體店，是消化采購能力的主要途徑，所以，永輝需要的還是資本。當然，對于線上也沒有排斥的道理，與京東合作，多的是渠道、電商系統、線上操作經驗，與未來有益!

所以，對京東和永輝來說，雙方各取所需，但還談不上優勢互補!對永輝來說，資本不見得京東很強，線上不一定是永輝急需;對京東來說，生鮮也不一定是急需突破的門類，效益也不見得永輝最好!

三、刺猬的取暖，重生還要蛻皮

就詞面本意來說，京東是希望通過這一方式加強在O2O領域的合作。而生鮮的OTO ，至今仍是行業里的痛。作家六六與京東的撕逼大戰，本質是生鮮領域難題的縮影，像天天果園這樣專門做水果電商的團隊都問題多多，永輝和京東后續的協作，同樣壓力不小。永輝線下生鮮做的好，完全不意味著能夠到線上去混。就目前來說，取暖，還只是理論可能。像京東之前與唐久的合作，雙方都沒有過多的細節說明，說明效果不好，因為本質是大家都在做苦逼的事情，市場最終是消費者說了算。

從上述角度，未來的格局，可能永輝還是那個以生鮮見長的永輝，未來永輝還會吸收更多投資者的投資，實體門店不斷擴張、收購，不斷布局到全國更多更大的區域。從永輝定向募資后的用途可見， 64.6億元中55億投資連鎖超市門店項目，9.6億用于物流配送中心建設和生鮮冷鏈物流系統發展項目，我相信，這55億對永輝來說還很不夠!至于物流和冷鏈，與B2C的電商物流和冷鏈，應該是兩碼事，永輝會做B2C的物流嗎，很難，所以，永輝還是一直刺猬!

而京東，還是那個京東，多了個親家，多了些資源，如此而已。合作發展OTO，食品及服飾上兩家互動可能性更大點，至少在供應鏈渠道上如此。對京東來說，此次的投資，更多只是財務投資為主，產業投資為輔，真正發力OTO業務，兩家可能都沒有準備好!

當然，不可否認的是，兩家合作會對京東的生鮮頻道產生十分積極的意義。這點，我認同馬云“互聯網公司機會未來一定在線下，而線下企業未來的機會一定在線上，互聯網經濟要虛實結合”，只是這路，方向已明，但要蛻皮重生，路漫漫仍修遠!

就像婚姻，可能有時并沒有什么很大的合適，只是一場未知的修行，取舍已定，全力全心，但結果，很難說清!

因為課題太大，因為是巨頭的聯姻，我們只能小心謹慎的說話，旁觀人，一定是難以明清，所以，只是妄言，只是淺論。