實際上，看好做生鮮產品模式的并不止張軒松一個，且在他推出“農改超”經營模式不久，全國各地都興起一股“農改超”熱潮。但是，唯獨張軒松頂住壓力，帶領永輝超市突破發展瓶頸，將生鮮農產品經營做到了價格低、損耗低、保鮮高、質量高，贏得消費者青睞，將“永輝超市”發展成為了上市公司。
1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。10歲的時候，改革開放的春風吹遍神州大地，他周圍的成年人紛紛下海或外出闖蕩。他親眼目睹或聽說了他認識的那些人創業成功的傳奇。還在校園里的張軒松感到自己的每一根神經都受到了刺激，他那顆火熱的心開始蠢蠢欲動。
于是，在課堂的一個角落里，個頭不高，長得眉清目秀的張軒松思想開始開小差。他反復思量：按照父母的意愿，讀高中念大學，大學畢業后去找一份體面的工作真的那么重要嗎？這是我要走的人生路嗎？為什么不嘗試著走出課堂早點融入社會呢？
1990年，沒等到高中畢業，張軒松下海創業了。
他做的第一個生意是啤酒代理批發。他本錢少，生意規模小，價格做不到最低，又沒錢進行宣傳，想跟別家競爭太難。怎么辦？
經過一番思考后，張軒松率先提出了“送貨上門、服務到家”的口號。“送貨上門”，在現在看來是非常普通的一種服務，但在當時是極其罕見的。特別是在整個福州的啤酒批發行業，張軒松是第一個送貨上門的，絕對算得上一種創新。送貨上門的服務一推出，張軒松的啤酒批發點果然生意興隆。但問題是，送貨上門是非常辛苦的。張軒松資金少，雇不起太多人，很多時候，他都要親自承擔起送貨上門的任務，搬著重重的啤酒上上下下，進進出出，那種辛苦是可以想象的。
好在，出生農民家庭的張軒松自小就養成了勤勞的習慣，他不怕苦，送貨上門的服務也就堅持了下來，而他也在啤酒批發市場中站穩了腳跟。經過五年勤勞經營，張軒松的啤酒批發業務越做越大，他也就此積累了一定的資本。
張軒松后來在總結自己的成功經驗時說：“成功的前提是勤奮，對于任何一個創業者來說，勤勞都是最根本的一條。天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創業成功的！”
1995年，24歲的張軒松已不甘心只做一名啤酒批發商，他把目光瞄向了零售業，契機源于當時在福州剛剛興起的超市業態。他認為，與傳統的小商店相比，超市理念先進，經營的品種也多，肯定將成主流。為了判斷這一想法是否正確，他專門考察了福州風頭正勁的幾家日用品超市，并更加堅定了自己的判斷。
當年12月，張軒松在福州市古樂路開起了面積僅有100平方米的“古樂微利超市”，主要經營日用品。他的想法很簡單，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他堅持以平價銷售贏得市場的經營策略，在保證質量的前提下，盡量提供物美價廉的商品。別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元，他稱之為“看得見的實惠”。“天天平價”，成了張軒松經營超市的樣板口號。
總結，是糾正錯誤不斷提升的根本方法
開超市告捷，使張軒松信心爆棚，他決定加快擴張和發展的步伐。他覺得，自己是成功的啤酒開發商，現在又有了超市，那就介入啤酒的生產，由產到銷通吃。想法是好的，但冒進和急于求成卻讓張軒松幾乎血本無歸，體驗到了刻骨銘心的失利。
1996年，張軒松入股榕城啤酒有限公司，并擔任公司副總經理。他還與人合伙創辦了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，張軒松更是加快了推進步伐：1997年3月，福州市鼓樓區榕達自選商店開業；1998年8月，福州市火車站地區永輝超市開業，這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。
但就在張軒松的步子越來越快時，亞洲金融危機來了。張軒松的啤酒公司受到了影響，開始走下坡路，市場份額日益萎縮。“本來想由產到銷通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸。要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已粗具規模的永輝超市也要拱手讓人了。”張軒松在回憶那段經歷時如是說。
投資啤酒生產是一次慘痛失利，痛定思痛，張軒松進行了深入總結。這次極其深刻的教訓，讓后來的張軒松變得沉穩和理智。“分析得失，認真總結”，成了張軒松創業過程的堅守之道，也是他最大的心得。張軒松在接受采訪時說：“對我這種沒受過專門商業教育的草根創業者來說，商場奮斗，每走一步都是在摸著石頭過河，一招出錯有可能全盤皆輸。因此，在創業的過程中，對于好壞、得失應該不斷地總結，并改正錯誤，否則只有被淘汰的份。”
1998年底，張軒松退出啤酒行業，開始一心一意經營超市。這時他有了新的目標，就是打造一個零售王國。但就在張軒松重新振作起來，準備大干一場時，市場形勢卻發生了巨變，更大的“不利狀況”出現了。1999年，福建省首家大賣場——新華都購物廣場亮相，福州整個零售業格局也因此拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業連鎖巨頭好又多和世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入福州，大賣場成了福州零售業的主流業態。而這一業態在福州布點之快，創下了福州商業記錄。在不到一年的時間里，福州大賣場就突破了10家。這種情況下，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄，甚至可以說是夾縫中求生存，步步維艱。
創新，是跨越發展做大做強的不二法門
2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號召民眾“杜絕餐桌污染，建設放心市場”。目光敏銳的張軒松認為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強大的一個機會。如果說此前他批發啤酒時提出的“送貨上門，服務到家”的經營策略是一種創新的話，這次他更要喝頭啖湯，要做吃螃蟹的第一人，他要再次創新！經過一番市場調查，張軒松確定以“把生鮮農產品搬進現代超市”作為永輝超市的主營方向，率先將“生鮮區”的經營面積擴大到整個超市的50%—70%，并投入資金營造干凈、有序、舒適的購物環境，再配備果蔬農藥殘留檢測設備，為食品安全提供保障，告別傳統農貿市場的臟、亂、差……這種模式被稱為“農改超”。
簡單說，就是張軒松創造性地摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，實施“農改超”，建立起了以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標客戶定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區、商業中心，而是選址在居民區、次干道及城鄉接合部。
張軒松的這次創新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創新，卻開拓出了一塊潛力無限的大市場。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對張軒松形成威脅。自此，永輝超市走上了持續而快速發展的康莊大道。而這也就是“永輝”后來能夠迅速崛起的真正原因。
當然，“農改超”經營模式僅僅是張軒松計劃的第一步，要將“永輝”做大還需要真功夫。經過集思廣益后，張軒松高調提出了“家門口的永輝超市”這一口號。這句口號的第一層涵義，是說永輝超市的定位，是“開在每個人家門口”的；另一層涵義，則是指其擴張目標，要“開到每一個人的家門口”。
如果說，“農改超”是經營模式的一種創新，那在接下來的經營細節中，張軒松更是創新不斷。如在采購環節上，為了保證采購到的產品既新鮮又低價，張軒松組建了龐大的采購團隊。海產品方面，張軒松委派同事與漁民一起打魚，現場挑貨，這一做法減少了產品中間流通的成本，又保證了產品的生鮮度，自然深得顧客贊許。農產品方面，張軒松則采用了直接向農場下訂單、與農戶建立長期合作關系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩定的貨源，還可以打消農民擔心產品賣不出的顧慮，提高其生產積極性。值得一提的是，“永輝超市”還設立了500萬元專項資金，預先墊付肥料、種子、新型農具等給農民，生產出的全部農產品由永輝實行不低于市場價的保底價收購。這一系列創新，使“永輝”形成了‘產、供、銷’一體化的運作機制，外資超市在短時間內無法復制這種模式，也就無法和“永輝”競爭，“永輝”能夠做大做強自然就理所當然。
八字經，是張軒松成功的全部秘訣
在明確的目標和一系列的創新之下，短短3年時間內，永輝超市在福州的連鎖店已達近30家。從這時起，張軒松開始被稱為“福州超市之王”。
在老家坐穩了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004年10月，重慶第一家永輝超市開業并一炮走紅。這年年底，永輝集團營業額達到20億元，首次進入全國超市零售業百強之列。
2007年，另一個契機來臨，張軒松獲得了匯豐控股私募股權部門的4000萬美元投資；2008年，他再度取得匯豐控股私募股權部門的3500萬美元注資。他的“永輝超市”也由此成為獲得境外私募基金投資最多的國內超市。
2009年1月，北京首家永輝超市（六里橋店）開業；8月，永輝超市正式入駐合肥市濱湖世紀城。截至2009年7月，永輝集團已擁有大、中型連鎖超市150個（不含便利店），連鎖經營面積超過60萬平方米。
更讓張軒松興奮的是，永輝集團“農改超”模式的成功，獲得了中央部委和省市各級政府的認可，成為中國超市零售行業的典范，被國家七部委譽為中國“農改超”開創者，向全國推廣。
永輝接下來的上市，變得順理成章。2010年，“永輝超市”上市，被譽為“生鮮第一股”。按當時股價計算，張軒松兄弟的身家已超百億元，張軒松立意打造的零售帝國赫然成型。
實際上，當福建省政府提出“杜絕餐桌污染”時，看好做生鮮產品模式的并不止張軒松一個，且在他推出“農改超”經營模式不久，全國各地都興起一股“農改超”熱潮。但是，唯獨張軒松頂住壓力，帶領永輝超市突破發展瓶頸，將生鮮農產品經營做到了價格低、損耗低、保鮮高、質量高，贏得消費者青睞，將“永輝超市”發展成為了上市公司。這不得不說是一個傳奇。因此，探究張軒松的成功之道和人生哲學便成為了一件十分有趣的事。
但2012年8月，張軒松在接受采訪時，卻低調地把成功歸結為幸運：“永輝能有今天的發展，只因為我是一位幸運兒。”被記者逼得沒辦法了，他才道出了自己成功的八字經：“勤勞，創新，總結，溝通，這就是我成功的全部秘訣。”
在創業“八字經”的指引下，我們有理由相信，張軒松和他的永輝超市必會創造出更大的輝煌。
（致富時代 齊人喬峰）
