導語：盡管“夙敵”多年，但對中原商業老大丹尼斯而言，原大商團隊的突然離場帶來的，更多恐怕是還是錯愕，甚至也某種層面的驚慌。

　　此前，雙方對弈近20載，與其說是兩家公司在市場上“誰執牛耳”的較量，不如說是兩個團隊用兩種截然不同打法為“證明能力”的較量。不管是二七商圈周邊的“丹金配”，還是花園路上的“隔路望”，大商與丹尼斯過往的種種給中原商界制造了諸多話題，也絕對可在中原商業史上留下濃重的一筆。

　　至上月那時那刻，這種較量已黯然失色。在這樣一個時間節點，這一組文章少說了些成績，多了些冷眼旁觀，希望能為局中各位以及業界提供一種觀察方式，僅此。

　　突遭人事變故的大商，留給丹尼斯的絕對不是狂歡，還有更孤獨、更殘酷的自省：那個靠單店體量、靠店網規模、靠購物卡集客的商業“冷兵器時代”，正在逝去。擺在“河南零售王”面前的現實，是它至今仍未找到契合當前新主流消費客群的鏈接通道與打開方式，而其多年來雄霸中原的生存哲學、硬件布局、盈利模式等丹尼斯法則，正在與其既有消費客群一起慢慢老去。

　　漏滴鐘轉，商海潮涌。曾經的商業帝國，似乎日過正午。面對新的商業時代與商業生態，丹尼斯之變革尤須大勇氣與大氣魄，深入骨血，始于基因。

　　不敗金身，帝國城池絕非無懈可擊

　　6月，丹尼斯在新鄉閉店，引起了省內零售圈兒的集體圍觀。雖說調整門店數量對零售商是常事(特別是在當下大勢之下)，但由于是發生在河南零售老大丹尼斯身上，新鄉店之于丹尼斯的意義亦被多面解讀——

　　一則， 在河南叱咤風云18年，除少數便利店外，丹尼斯沒有關閉過萬平米以上門店；二則， 新鄉市場是丹尼斯二次“敗北”，而且，是被同一“小個子”選手連揍了兩次。要知道，論丹尼斯在河南市場的品牌地位、供應商資源、資金與人才實力，后者完全不在一個檔次上。

　　丹尼斯在新鄉二次敗北，“不敗金身”走下神壇，這也令業內更清楚的認識到：在異域市場，在非自持物業的場子，再牛逼的巨人當遭遇群狼惡戰，也只有勇者勝。除非，它全傾全力，肅殺一方市場。

　　丹尼斯在河南的成功有目共睹，創始人王任生多年來深耕河南奠定了殷實基礎，以鄭州為支點布局全省，商業地產和商業零售互為依托，百貨、MALL、大賣場、便利店四大業態齊頭并進，自持物業比率之高，稱王老爺子為河南的最大商業地產商，似更為妥且，這背后的巨量財富，也使得在圈內人心中王老爺子早已身居“隱形首富”之位。截至上年末，丹尼斯帝國“中樞”人民路店銷售業績依舊驕人，在中國零售業單店排行中位居前列。尤其值得一提的是丹尼斯購物卡，俗稱“丹尼斯幣”，在整個丹尼斯內體系內儼然已是“硬通貨”的姿態。

　　與大商不同，丹尼斯是一個高度集權化企業，其今日的種種或也正是得益于此。但硬幣總有另一面，高度集權，也讓這個家族式企業不斷暴露出與主流現代企業管理方式的格格不入。從近些年某些動作上，也可看出這個資源稟賦強大到“令人發指”的帝國，在廣袤的零售業也絕非通吃天下——

　　比如“七天地”步行街，昔日里下轄的4、5天地兩宗物業原經營為家具、男裝，如今則被改造為“城市奧萊”，應為經營路徑糾錯的一種表現;

　　比如新開業的大衛城，雖堪稱全國零售業規模之最，但業內人更愿意稱其是一個巨型的百貨店，或如零售圈內流行的一句調侃，自大衛城開業后，國貿360、萬達、華潤萬象城等等，終于將一顆“不安”的心放穩了。

　　而新鄉閉店，更似是丹尼斯帝國的一個標志性事件，這個雄霸中原的零售老大，不敗金身已破，更多挑戰擺在這個大塊頭面前。

　　孤獨自省，丹尼斯未能完成的“軟肋”

　　多年來相交對手的團隊突遭變故，留給丹尼斯的絕不是狂歡，還有更孤獨、更殘酷的自省。

　　其中共性與個性同在，或在實體店集體承壓之際，提供更多鏡鑒。

　　權杖。丹尼斯正處于新老交替的關鍵期，目前，原丹尼斯總經理、零售業資深前輩級人物蔡英德已隱退，經理人團隊已過度。雖大衛城的亮相也被外界解讀為丹尼斯父子權杖交接的加冕禮，但目前仍未有官方的消息。而毋庸置疑，權杖問題顯然會被賦予更多企業戰略性的拐點意義。

　　強勢。或許正是因為帝國之大，丹尼斯在其體系內的強勢有目共睹，而此種情緒尤其在供應商面前得以放大。而在新的商業生態下，“房東”與“房客”之間的博弈條件也正在發生微妙變化。一直以來，丹尼斯內商戶壓力不堪的傳言不斷，此種強勢的臨界點還能維系多久？

　　人才。隨著企業規模的擴大，人才儲備是每一個商業企業都必須面對的問題，對于丹尼斯而言，亦如此。而在丹尼斯體系中，核心管理層是頗有“正八旗”的味道，而對于更多人而言，似乎一眼就能看到自己的上升空間有多大。

　　電商。浸淫在18年成功的樂土上，核心管理層忽視(或是回避)了電商這個新的敵人，在更多利用互聯網構建立體化大商業體系上，丹尼斯是缺席的。

　　有關電商，在這里多說幾句。

　　也許有人問，今天的電商，真能做到比傳統零售商的供應商資源體系更牛逼嗎？

　　未必。但也別忽視，當價格趨同的情況下，此前單一的購買方式完全可以發生分裂。短短10年，電商就忽悠了幾億人傻乎乎的上網買東西，其實，玩得都是傳統零售商的“剩招”。這是典型的“走別人的路、讓別人無路可走”。

　　也許有人問，今天的電商，真能做到比傳統零售商的運營成本更低嗎？

　　也未必。但請重視，電商在商品類目、品牌結構、服務內容的不斷完善，都在不斷拷問著傳統零售商的“攬客”模式、服務模式，是否已經過時了。

　　更重要地是，在現實消費市場漸成主流的90后，是被電商快遞“慣懶”一代，傳統零售商的服務內容、服務體系，是否能契合他們的需求？如今，連C2M(消費者——工廠)模式都被電商造出來了，直逼傳統商品多級分銷體系。

　　那個靠單店體量、靠店網規模、靠購物卡集客的商業“冷兵器時代”，已然逝去。多年來雄霸中原的生存哲學、硬件布局、盈利模式等丹尼斯法則，正在與其既有消費客群一起慢慢老去。擺在“河南零售王”面前的現實，是它需盡快找到與當前新主流消費客群的鏈接通道與打開方式。新商業生態大勢之下，丹尼斯之變革尤須大勇氣與大氣魄。

　　此時，或還有契機。
　　（來源：鑒聞）