2014年，男裝品牌并沒有交出一份滿意的答卷，營業(yè)與凈利潤幾乎都出現(xiàn)了下滑，甚至出現(xiàn)巨額虧損。繼運動品牌之后，男裝業(yè)也步入了寒冬。
中國的男裝上市公司都很不幸，而且不幸的原因也大體相同：男裝行業(yè)正在重蹈運動用品行業(yè)的覆轍。梳理最新半年業(yè)績預(yù)報顯示：
1、據(jù)統(tǒng)計，今年前三季度，近六成服裝類上市公司的業(yè)績宣告下滑。記者梳理2014年第三季度各大男裝品牌企業(yè)的財報后發(fā)現(xiàn)，男裝品牌幾乎都在下滑之列。
2、七匹狼公布前三季度營業(yè)收入17.31億元，同比下降25.06%;歸屬母公司凈利潤2.28億元，同比下降38.74%;公司預(yù)計2014年全年業(yè)績下降為20%~40%。
3、九牧王前三季度營業(yè)收入14.95億元，同比下降15.07%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.06億元，同比下降27.99%。
4、希努爾前三季度公司營收26.41億元，同比下降18.76%，歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.46億元，同比下降166.67%。
5、報喜鳥公布的2014年三季報顯示，公司前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入15.96億元，同比增長2.82%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤1.27億元，同比下降18.89%。
6、凱撒股份2014年前三季實現(xiàn)營業(yè)收入3.55億元，同比下降1.93%;實現(xiàn)凈利潤737.3萬元，同比下降67.85%，在三季報中，凱撒股份還預(yù)計2014年實現(xiàn)凈利潤508萬元至1270萬元，同比下降50%至80%。
業(yè)內(nèi)人士表示，與數(shù)量有限的女裝上市公司相比，中國男裝業(yè)上市的公司數(shù)量達(dá)到10～20家，這些年大舉跑馬圈地，形成了“泡沫”，而現(xiàn)在正是“擠泡沫”的時候。
男裝相對運動企業(yè)，企業(yè)的門店數(shù)量、存貨規(guī)模要小很多，門店數(shù)最多的大概5000余家，一般是1000-3000家，調(diào)整起來相對容易。但是清理庫存不利因素也有，男裝的單價相對較高，即便打折，售價也不低，這會影響庫存的清理速度。
男裝行業(yè)的洗牌一兩年內(nèi)不會結(jié)束，既有本身前期跑馬圈地太快的原因，也與現(xiàn)在高端消費不振的政治經(jīng)濟大環(huán)境有關(guān)，而大環(huán)境目前短期內(nèi)不會有明顯變化。
下面就男裝的運行模式、渠道布局及營銷運作作個簡單的預(yù)測：
一、運行模式預(yù)測
先講一下男裝行業(yè)的運作模式的現(xiàn)狀：
1、國內(nèi)男裝市場到目前為止還是以代理制為主流。就是代理商為廠家管理品牌。
2、讓代理商訂貨一次性付清首批貨款的30%的做法已成歷史，訂貨制宣告作古，現(xiàn)在很多廠商之間已經(jīng)是拿完首批的一錘子買賣了。
3、現(xiàn)在的代理制已經(jīng)演化成購銷制，很多廠商之間其實已經(jīng)是一手交錢一手交貨，概不賒欠。在這樣的運作之下，代理商對市場維護(hù)大大折扣，甚至有的根本不進(jìn)行市場維護(hù)，品牌在該區(qū)域的業(yè)績增長、形象建設(shè)、宣傳推廣、網(wǎng)點布局等等事務(wù)幾乎都是一片空白。
4、很多品牌依然抱著這樣模式運作，就是因為沒有第二條路可走，特別在電商沖擊之下，很多品牌其實已經(jīng)是茍延殘喘、難以為繼。
運行模式預(yù)測：
1、廠商之間的博弈、內(nèi)耗乃至分手將在這兩年集中的得到爆發(fā)。由于品牌公司沒有渠道掌控能力，隨著廠商分手，大面積關(guān)店將繼續(xù)。
2、廠家將單方面背負(fù)為市場備貨庫存的壓力，因而，廠家的資金鏈將會緊繃甚至斷裂，特別是中小品牌。可以預(yù)見，這兩年將有很多中小品牌因資金鏈頂不住面臨破產(chǎn)。如今年上半年的柏仙多格及迪安帝尼休閑品牌。廠家為緩解庫存壓力，降低甚至取消調(diào)換率，將庫存風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給代理商。如夢特嬌男裝之前對部分優(yōu)質(zhì)客戶的10%的調(diào)換率，今年下半年定貨將不再有這一優(yōu)惠條件。
3、代理商不愿意給廠家養(yǎng)兒子了，因為他們要養(yǎng)自己的兒子即發(fā)展自主品牌的趨勢將加速；并整合區(qū)域市場的終端形成連鎖；這更加進(jìn)一步切割了現(xiàn)有男裝品牌的市場份額，加劇市場競爭。
4、放棄代理模式，品牌直營會加速，品牌與商場或托管商聯(lián)營等模式將會發(fā)展，其實這是在運營成本增加的情況下分散風(fēng)險的一種方式。
5、未來兩年男裝行業(yè)會從代理制的批發(fā)流通向零售運營過度，因而，廠商之間的各種矛盾會集中爆發(fā)。很多沒有實力的中小品牌，由于代理商的退出可能遭遇市場“休克式“危機;很多品牌因當(dāng)?shù)卮砩痰姆艞壷率乖撈放圃谀骋坏貐^(qū)全部關(guān)店。
二、渠道布局
1.現(xiàn)在對于品牌而言，線上和線下已經(jīng)是渠道布局戰(zhàn)略不能分割的有機組成部分。雖然從長期看，一個品牌必須做到“線上線下，雙翼齊飛”的一體化渠道布局，但在今后很多品牌依然會糾結(jié)于到底如何取舍二者之間的矛盾之中。
2.鼓吹實體店穩(wěn)如泰山，電商不足為慮的人，不是別有用心就是腦殘;同理，鼓吹電商為王，實體必死的也是如此。
3.街鋪、沒有體驗的組合店、無性價比的品牌店鋪一定會關(guān)門，但有特色的百貨商場、購物中心、綜合體的店鋪依然會有發(fā)展。
4.整體上，今年，電商依然是攻勢很猛，實體店鋪是步步萎縮。
5.三四線市場是亮點，隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)，以廣大農(nóng)村為腹地的三四線城市將爆發(fā)超乎想象的消費能力。
6.很多品牌將完成線上和線下的價格產(chǎn)品的區(qū)隔，特別是和天貓店。也就是說，天貓店和線下的某個專柜一樣，貨品、價格都會同步;從今年的雙十一來看，這種趨勢很明顯。
7.整體上，線上市場會迎來開店潮。電商運營人才稀缺難求。
三、營銷運作預(yù)測
先做一個現(xiàn)狀的簡單介紹：
1.以代理制為核心的批發(fā)模式主要圍繞代理商、加盟商或百貨招商等少數(shù)人運轉(zhuǎn)，即小眾化市場;而直營或電商實質(zhì)上是品牌直接面對消費者即大眾化市場;小眾化市場賣的是熱情人熟，市場圍繞的是代理商老板幾個核心客戶;而大眾化市場是面對消費者，直接和消費者打交道。由于很多品牌本身就沒有核心競爭力或者說缺乏內(nèi)在的驅(qū)動力，因而，在小眾化時代，這些品牌的所謂營銷基本就是三板斧：
A、人海戰(zhàn)術(shù)：割韭菜似的在全國找客戶;死掉一批，再找一批。
B、兩會(招商會、培訓(xùn)會)：找各種各樣的大師對客戶進(jìn)行洗腦;兩會成為品牌的核心競爭力，但可以肯定的講凡是依靠兩會運作的品牌恰恰說明了其自身核心競爭力的匱乏和運營能力的缺失。
C、三拼主義(拼政策、拼配送、拼人情)：政策不但集中在折扣上，還要看廠家的各種激勵上。
2.現(xiàn)在的男裝市場就處在小眾化市場向大眾化市場的轉(zhuǎn)型期，很多品牌營銷之所以深陷困境就是因為這些品牌依然用運作小眾化市場的那套方法來運作大眾化市場。
3.在代理制已經(jīng)在實際運作中被拋棄的情況下，很多男裝品牌本身缺乏營銷運營思維和團(tuán)隊的弊病被無情的顯露出來了。
4.現(xiàn)在廠家實際上已經(jīng)成為“市場全職保姆”，代理商只是純粹的貨品物流中轉(zhuǎn)站。
對于男裝市場的營銷運作預(yù)測：
1.以為在微博、微信注冊一個賬號就是微營銷這樣的事情依然存在。
2.今年下半年開始的喧囂一時的所謂品牌微信公眾平臺建設(shè)的潮慢慢冷卻。
3.在市場運作上依然像割韭菜一樣尋找代理商、加盟商，為品牌的庫存解套。
4.在宣傳推廣上不少品牌依然會熱衷于在行業(yè)小雜志小刊物上刊登豪創(chuàng)業(yè)英雄史。
5.在客戶維護(hù)上依然會采用大師培訓(xùn)打雞血那套做法。
6.今年可能就是品牌營銷的一個分水嶺，執(zhí)著沉迷于自己制造的虛幻繁榮的品牌，他們依然會對外面的世界所發(fā)生的一切充耳不聞，只在自己的世界里老子為王;而那些對市場有著敏銳洞察力的品牌可能就此騰飛，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)。
7.微信、微博在經(jīng)過喧囂的熱鬧過后都會慢慢沉靜下來，但可能會發(fā)揮更大的作用。特別是微博有些人以為微博不行了，可以說，今年，微博依然不可替代。
8.國內(nèi)的消費環(huán)境、消費者的消費習(xí)慣已經(jīng)改變。因而，品牌營銷的運營思路必須改變，但很多品牌的團(tuán)隊或操盤者并不具備新環(huán)境下的品牌營銷水準(zhǔn)。也就是說，很多品牌將為缺乏優(yōu)秀的營銷人員而頭疼。
9.很多品牌和土豪對小眾化運作的那套還是情有獨鐘，對于互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新媒體營銷(社會化營銷)可能依然不會重視。
10.也就是說，服裝品牌的營銷短板在今年依然不會改觀，且在新的環(huán)境下，這種短板帶來的危害將無限放大，僅就營銷板塊來說，今年也將是品牌發(fā)展的一個分水嶺：要么就此沉淪，要么走向新生。
下面也簡單對男裝市場的發(fā)展作個簡單的預(yù)測：
今后兩年這種苦日子還得繼續(xù)；特別是那些傳統(tǒng)的在CCTV格調(diào)很高的那些男裝品牌，估計在接下來的日子會更加難過；這些品牌在十幾年前依靠在CCTV喊口號喊出了一片市場，在十幾年后的今天，他們依然還在CCTV喊口號，但現(xiàn)在已經(jīng)沒有人聽他們的了，所以，他們的落寞是肯定的。
今年傳統(tǒng)品牌會加大電商的步伐，因為去年的雙一大家都看到了，在實體渠道萎縮的情況下，電商是他們最重要的一個下水道。
今年一個顯著的特征可能是這些傳統(tǒng)品牌的實體渠道也會全線轉(zhuǎn)身成為清理庫存的下水道，因為，相比于活下去，身架已經(jīng)不重要了。
從去年情況來看，整個男裝行業(yè)對于自身的危機并沒有太深的認(rèn)識，也許是這些品牌自身都過于臃腫和笨拙了，想要完成輕盈的轉(zhuǎn)身實在太難，之所以臃腫和笨拙就是這些品牌背負(fù)了太多的庫存，因此，今后兩年處理庫存，是整個行業(yè)的主流。
四、模式轉(zhuǎn)變是根本
在男裝行業(yè)哀鴻遍野的同時，海瀾之家卻逆勢增長，業(yè)績不凡。財報顯示，海瀾之家1~9月公司實現(xiàn)營業(yè)收入81.45億元，同比增70.5%;歸母凈利潤16.13億元，同比增83.57%。
據(jù)悉，海瀾之家公司今年為店鋪布局期，一方面對位置不好的店鋪進(jìn)行關(guān)店，另一方面新開店注重面積提升，并不以追求開店數(shù)量為主;同時電商模式采取線上線下同價的O2O模式，公司的電商銷售收入增長迅猛，預(yù)計今年增長300%~400%。業(yè)內(nèi)人士分析，海瀾之家運作O2O模式具有先天優(yōu)勢：公司采取類直營門店管理模式，加盟商僅作為財務(wù)投資者，因此O2O運作不會面臨和加盟商的利益分配問題。
在服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司首席顧問程偉雄看來，步森、七匹狼、九牧王等男裝品牌的營收利潤下滑，是他們原有模式?jīng)Q定的。“他們做的是總經(jīng)銷、總代理，這意味著他們只提供貨給代理商，渠道的把握是控制在總代理、總經(jīng)銷手里的。”同時，國內(nèi)的男裝品牌的定位也存在問題，“高不成低不就，往高端市場走，比不上那些奢侈品品牌，而往低端走，又比不過那些快時尚、大眾品牌，定位模糊不僅造成了消費者的流失，而且容易造成產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭。”
“男裝品牌遇到的是系統(tǒng)性的問題，所以需要從源頭上去改變，比如在產(chǎn)品設(shè)計上，要真正的去創(chuàng)新，而不是模仿抄襲;而且定位要明確，是做品牌商還是做零售商，如果要做品牌商，就要真正把品牌和產(chǎn)品做好，做到極致;如果是做零售商，就要經(jīng)營好終端，經(jīng)營好渠道。”程偉雄表示。
在服裝專家徐斌看來，未來的企業(yè)都會互聯(lián)網(wǎng)化，所有的公司都會運用互聯(lián)網(wǎng)的手段去進(jìn)行銷售、營銷推廣、渠道管理等，具體到男裝行業(yè)，就是線上線下聯(lián)合互動，即O2O，但是難度會很大，需要走更長的路。由于絕大多數(shù)男裝品牌都是深耕于線下的，在線下已經(jīng)形成了完整的倉貨體系、供貨體系、開店體系以及分配與激勵體系等，很大程度上需要打破原來的體系進(jìn)行重新構(gòu)建。
從另一個角度來看，男裝企業(yè)在客戶體驗方面也應(yīng)該改變思維。“品牌與顧客之間的聯(lián)系路徑必須縮窄。傳統(tǒng)的溝通方式是品牌公司到代理商，代理商再到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再到門店，最后才傳遞到終端的顧客，使得品牌公司一直沒能去關(guān)注顧客對品牌的體驗度，這也導(dǎo)致客戶對品牌的忠誠度越來越低。接下來，品牌與客戶溝通的模式必須改變。”梁閏儀表示。
同時，男裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型調(diào)整還需要充分考慮男性的消費特點。男裝的消費群體一般是30歲或35歲以上的成熟男性，他們的審美觀、對產(chǎn)品、風(fēng)格的需求以及對品牌的選擇，都是相對穩(wěn)定的;他們擁有較好的購買力與消費水準(zhǔn)。相對來說，男裝市場更講究品質(zhì)消費。
