與國內(nèi)大多數(shù)家具品牌不同，美克美家品牌在成立之初就放棄經(jīng)銷商加盟進(jìn)駐家居大賣場的捷徑，而是選擇了一條看似更為艱難的道路，那就是獨(dú)立開直營店。這無疑大大減慢了自身擴(kuò)張發(fā)展速度，而且要生產(chǎn)銷售兩手抓，難度可想而知。當(dāng)時(shí)國內(nèi)直營連鎖管理水平尚處于起步階段，摸著石頭過河的美克美家最終選擇以合作模式引入美國知名家具連鎖品牌伊森艾倫成熟的直營連鎖經(jīng)營模式，作為回報(bào)伊森艾倫品牌的產(chǎn)品可以在美克美家的店鋪中銷售從而進(jìn)入國內(nèi)市場。借助伊森艾倫成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，美克美家一步步建立起了遠(yuǎn)超過國內(nèi)同行業(yè)水平的直營連鎖經(jīng)營管理支持體系。

獨(dú)立開店，意味著美克美家無法借助大型家居賣場等現(xiàn)有的渠道資源；而直營連鎖店對資金和人才的要求遠(yuǎn)高于加盟入駐賣場模式，前期美克美家平均每年只能擴(kuò)展5家店鋪，發(fā)展速度和招商加盟的擴(kuò)張模式完全不在一個(gè)量級，直營連鎖模式的艱難由此可見一斑。但是艱難背后必然也有可喜的回報(bào)，美克美家可以更靈活的將店鋪開在離目標(biāo)消費(fèi)人群更近更便捷的商圈和社區(qū)，不僅能避開與家居賣場品牌直接競爭，而且可以打造更好的門店形象；同時(shí)，美克美家的直營店面積大多在2000平米以上，從而有足夠的空間進(jìn)行情景化的產(chǎn)品展示。而這些，這對于定位高端的美克美家，無疑都是極為有利的。

加盟連鎖與直營連鎖，兩字只差，卻被美克美家做出了一片完全不同的天地。在國內(nèi)家具品牌加盟連鎖管理水平參差不齊的情況下，走進(jìn)美克美家店鋪的消費(fèi)者在美輪美奐的風(fēng)格化家居中徜徉的同時(shí)，總有顧問式導(dǎo)購專業(yè)而恰到好處的陪伴解說，不知不覺間已經(jīng)對產(chǎn)品怦然心動(dòng)……在美克美家令人愉悅的店鋪導(dǎo)購服務(wù)背后，是一個(gè)完善的體系美克美家管理學(xué)院。

從伊森艾倫引入的直營連鎖管理模式中，十分重要的一項(xiàng)就是人員培訓(xùn)體系，這為美克美家提升終端銷售人員的專業(yè)能力注入最初的寶貴經(jīng)驗(yàn)，在此之上不斷發(fā)展形成了美克美家管理學(xué)院。管理學(xué)院負(fù)責(zé)美克美家上到管理層下到銷售顧問的定期培訓(xùn)；新入職的員工被要求在零售學(xué)院接受長達(dá)45天的全脫產(chǎn)培訓(xùn)，專門針對設(shè)計(jì)顧問的培訓(xùn)課程就多達(dá)13門，其對培訓(xùn)的認(rèn)真與重視程度可見一斑；在此之外，管理學(xué)院還向全國10多個(gè)區(qū)域分別配備店面培訓(xùn)經(jīng)理，保證終端顧問掌握最新的設(shè)計(jì)服務(wù)理念知識(shí)。正是在人員培訓(xùn)上這種不計(jì)成本、不計(jì)精力的魄力和堅(jiān)持，成就了美克美家終端店鋪無可挑剔的服務(wù)和體驗(yàn)。

在美克美家創(chuàng)立的本世紀(jì)初，隨著人們對歐美發(fā)達(dá)社會(huì)的認(rèn)知逐步深入，歐美發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)和與之伴隨的生產(chǎn)生活方式被大眾所接觸，看似高端的“美國夢”和歐美生活形態(tài)逐步為大眾羨慕和追逐；美克美家引入美國知名家具品牌伊森艾倫的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品，倡導(dǎo)美式生活方式，正好迎合了這股潮流。伴隨著這股潮流，美克美家的美式家具在傳播和推廣上便有了“自帶光環(huán)”式的先天優(yōu)勢。

作為在美國國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展較為成熟的知名家具品牌，伊森艾倫在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面有著深厚對的積累，美克美家直接引入了二十多個(gè)經(jīng)典成熟系列產(chǎn)品，使得其一開始便站在了巨人的肩膀上，與不斷在試錯(cuò)與碰壁中摸索道路的眾多其他本土品牌相比，其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)方面省去了不少的彎路。借助著獨(dú)立開設(shè)的幾千平米的大店的優(yōu)勢，美克美家有足夠的空間和自由度將引進(jìn)的眾多純正美式家具系列產(chǎn)品進(jìn)行情景式的展示，在如同樣板間一般的美克美家賣場，家具產(chǎn)品的陳設(shè)都經(jīng)過精心專業(yè)的美學(xué)陳列設(shè)計(jì)，配合周邊純正的美式家飾道具布置和精心培訓(xùn)過的銷售顧問的說辭，消費(fèi)者的購買欲望被調(diào)動(dòng)到了極點(diǎn)。這一切，和置身家具大賣場局限空間里家具品牌簡單堆砌式擺放和經(jīng)銷商各種野路子推銷方式的巨大反差中，形成了美克美家產(chǎn)品本身以外在消費(fèi)者認(rèn)知中的優(yōu)勢。

或許是借助著引入成熟家居品牌經(jīng)營模式的捷徑優(yōu)勢，代工起家的美克美家得以有更多的時(shí)間和精力在產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)從容布局，甚至是國際化的布局，美克美家是業(yè)內(nèi)少有的進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局和深度掌控的家具企業(yè)，這不僅是風(fēng)險(xiǎn)抵御和產(chǎn)品質(zhì)量的絕對保證，更是企業(yè)經(jīng)營高利潤率的來源，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤都被收入囊中。

然而，時(shí)過境遷，短短十幾年的時(shí)間，國內(nèi)家具消費(fèi)市場的環(huán)境和格局都發(fā)生了急劇的變遷，甚至還沒緩過神來的企業(yè)來不及進(jìn)行轉(zhuǎn)變就已經(jīng)陷入困局。伴隨著城鎮(zhèn)化建設(shè)大跨步發(fā)展起來的家具產(chǎn)業(yè)不得不面對新常態(tài)經(jīng)濟(jì)背景下房地產(chǎn)行業(yè)的大降溫，黨中央倡導(dǎo)反腐的號(hào)召下高端消費(fèi)市場驟然下滑，同時(shí)，美克美家所極力推崇的美式家具生活形態(tài)在消費(fèi)者面前洋氣上檔次的光環(huán)也漸漸褪去，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營也隨著企業(yè)體量的擴(kuò)充面臨全新的挑戰(zhàn)……

伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)前幾年的水漲船高，實(shí)體商鋪?zhàn)饨鸱鰮u直上，獨(dú)立開大店的美克美家深受其苦；劉易斯拐點(diǎn)的逼近使得勞動(dòng)力成本加速提升，家具行業(yè)的銷售成本逐年攀升；淘寶等電商平臺(tái)的崛起和成熟，使得原本線上份額很小的家具市場近年爆發(fā)式增長，渠道扁平化的家居電商以更低的價(jià)格不斷搶奪線下市場，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格越來越透明化，高價(jià)位的高端家具市場在日益理性的消費(fèi)者面前的吸引力不斷下降。美克美家母公司美克家居2014年全年?duì)I收告別了過去快速增長的局面，僅比上年增加1.44%，凈利潤也從過往的高位逐步滑落到10%以下。

在國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時(shí)，信息時(shí)代的到來和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展使得大眾接受新事物、新觀點(diǎn)的渠道和方式迅速擴(kuò)展，社會(huì)文化迅速多元化使得消費(fèi)者不斷被各種潮流所分流，差異化和個(gè)性化為大眾逐步推崇；原來是高大上代表的泛歐美范在消費(fèi)者心目中的印象越來越模糊，家具行業(yè)內(nèi)，簡明的地中海風(fēng)格、簡約的北歐風(fēng)格以及國人獨(dú)創(chuàng)的簡歐風(fēng)格等眾多帶有更加鮮明個(gè)性特征的流派被更多人所偏愛……身處個(gè)性化時(shí)代的美克美家，雖然曾引入數(shù)十個(gè)成熟的美式產(chǎn)品系列，但是過于穩(wěn)定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和風(fēng)格延續(xù)使得其在當(dāng)下消費(fèi)者面前的吸引力不斷下降。如何突破品牌吸引力困局，是采用新系列策略還是采用多品牌策略？

在過去，美克美家靠全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營建立起在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，而如今，隨著美克美家的不斷發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈部分環(huán)節(jié)卻出現(xiàn)了全新的挑戰(zhàn)。

對于代工起家的美克家居，巨大的家居產(chǎn)能曾是其一項(xiàng)重要的優(yōu)勢，但隨著銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)充，生產(chǎn)環(huán)節(jié)日益成為制約企業(yè)發(fā)展的短板，產(chǎn)能綁架銷售的問題不斷出現(xiàn)，目前自有產(chǎn)能已經(jīng)不足以支撐起企業(yè)銷售規(guī)模，擴(kuò)充外源采購成為必然，而由此帶來的供應(yīng)鏈控制和產(chǎn)品質(zhì)量管控成為新的挑戰(zhàn)。

2014年年報(bào)顯示，美克美家母公司美克股份調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，意圖從零售商向品牌商轉(zhuǎn)型，立足家居長尾市場，拓展一體化的家居綜合消費(fèi)品市場。其將2011年收購的國外美式草原風(fēng)格家具品牌ART引入中國，采取放開加盟、進(jìn)駐家居大賣場的模式迅速拓展20多家店鋪；在以產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品類創(chuàng)新為核心的主品牌發(fā)展戰(zhàn)略之外，未來還將推出YVVY、ZEST、Rehome等多個(gè)針對不同長尾細(xì)分市場的全新品牌，并將布局電商品牌，以期借助美克美家積累起的一體化供應(yīng)鏈和連鎖經(jīng)營模式優(yōu)勢迅速發(fā)展……

美克股份國際化的格局和創(chuàng)新求變的魄力值得國內(nèi)家居企業(yè)敬佩和學(xué)習(xí)，但是在如此之的戰(zhàn)略方向調(diào)整下，我們同樣也看到了更大的難度和風(fēng)險(xiǎn)。任何一個(gè)企業(yè)的資源能力都是有限的，更何況外部競爭環(huán)境已經(jīng)如此激烈，美克股份的戰(zhàn)略創(chuàng)新突圍之路，須得處處謹(jǐn)慎。

面對低毛利時(shí)代的沖擊，高端家具想要保住甚至擴(kuò)充市場份額，單純的價(jià)格戰(zhàn)絕不是正確的策略，縱然高端家具市場一時(shí)趨冷，但是消費(fèi)者對更高品質(zhì)的家居生活體驗(yàn)的需求必將不斷趨強(qiáng)，誰能夠真正準(zhǔn)確把握住消費(fèi)者未來高端消費(fèi)需求，進(jìn)而以此為出發(fā)點(diǎn)，利用產(chǎn)品價(jià)值工程為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的所需價(jià)值，才是未來生存和盈利的基礎(chǔ)。由此可見，美克家居以產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品類創(chuàng)新為核心的主品牌策略從方向上將是正確的，但是這卻要確保以大眾高端消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，單純的以標(biāo)新立異為目的設(shè)計(jì)和品類擴(kuò)充恐將無法引起消費(fèi)者共鳴；美克美家借以起家的伊森艾倫美式產(chǎn)品系列順應(yīng)了當(dāng)時(shí)大眾歐美崇拜的高端消費(fèi)大潮，而當(dāng)下，主品牌的產(chǎn)品價(jià)值定位必須以不斷自我覺醒的消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)重新梳理。

美克家居的未來品牌商戰(zhàn)略不可謂不壯觀，但是創(chuàng)立、引入多個(gè)新品牌的策略恐有失偏頗。企業(yè)采取多品牌戰(zhàn)略的目的，在市場擴(kuò)充階段，可以借助定位于不同目標(biāo)市場的差異化品牌搶占市場份額，進(jìn)而擴(kuò)充業(yè)績和規(guī)模；而在趨向成熟的市場中，市場集中度較高的行業(yè)領(lǐng)先者為了防止市場份額被瓜分，也會(huì)采取多品牌策略進(jìn)行市場防御。目前的國內(nèi)家具消費(fèi)市場，已經(jīng)伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)走過了快速擴(kuò)充期，細(xì)分市場也大多被搶占，此時(shí)拓展地中海、北歐風(fēng)格的家具產(chǎn)品品牌，在經(jīng)有眾多競爭者的市場中難以與早期進(jìn)入者抗衡；美克美家雖然是國內(nèi)高端家具的代表，但是在萬億級的市場規(guī)模中，其高端家居市場占有率尚低，為了防止市場份額流失，也難以講得通；另外，美克美家目前已經(jīng)錯(cuò)過了電商發(fā)展初期借助這一新模式創(chuàng)立新品牌的時(shí)間窗口，創(chuàng)立新品牌難以形成獨(dú)特優(yōu)勢。

就目前來看，美克股份將ART品牌引入國內(nèi)，品牌發(fā)展完全要從頭做起，和創(chuàng)立新品牌難度不相上下，ART在美國家具行業(yè)內(nèi)的地位無法和伊森艾倫比擬，所標(biāo)榜的美式草原風(fēng)格系列并不見得有多強(qiáng)的獨(dú)特優(yōu)勢，而且和主打美式風(fēng)格家具的主品牌間難以形成明顯區(qū)隔的價(jià)值定位，到底能否為當(dāng)下的消費(fèi)者所認(rèn)同也存疑，即便業(yè)績勉強(qiáng)可以，也會(huì)存在自家品牌自相競爭的結(jié)局；供應(yīng)鏈一體化和先進(jìn)的的連鎖經(jīng)營管理水平能夠輕松的吸引加盟商并建立起新品牌，但是品牌未必能夠真正被消費(fèi)者認(rèn)可。

反觀主品牌美克美家，目前在國內(nèi)店鋪數(shù)量還只有100多家，且主要集中在國內(nèi)的一二線城市，還有足夠的市場滲透空間；而且其獨(dú)立開店的模式可以避開大賣場限制、靈活將店鋪開進(jìn)高檔社區(qū)和優(yōu)質(zhì)商圈，提升市場占有率上還大有可為，而此時(shí)布局難以形成差異化優(yōu)勢的ART品牌，恐怕只能是資源的分散和發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失，如果繼續(xù)發(fā)展新品牌，也很難走出這個(gè)困境，把這些資源和精力更多的集中在主品牌上，仍不失有大發(fā)展的機(jī)遇。

供應(yīng)量上游，隨著美克家居不斷的發(fā)展壯大，雖然坐擁亞洲最大的家具生產(chǎn)基地，其產(chǎn)能業(yè)也已經(jīng)無法滿足自營品牌所需，產(chǎn)能綁架銷售成為經(jīng)常發(fā)生的事情，擴(kuò)充外源采購就成為自然而然的事情，原本靠內(nèi)部管控就能完美解決的質(zhì)量管控和生產(chǎn)排期難度就陡然增加，如何處理好外源采購供應(yīng)商的管理工作，美克家居只能自己從頭摸索。

產(chǎn)業(yè)鏈下游銷售環(huán)節(jié)，在當(dāng)下美克美家只有100余家直營店鋪的情況下，堅(jiān)持直營開店，資金、人員方面的壓力短期難以解決；而如果要放開經(jīng)銷商加盟，作為其競爭優(yōu)勢的店鋪連鎖經(jīng)營水平就難以保證。

服裝行業(yè)內(nèi)近幾年逆勢業(yè)績突飛猛進(jìn)的海瀾之家在供應(yīng)鏈管理方面的經(jīng)驗(yàn)或可借鑒，其在上游與服裝產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，結(jié)成利益共同體，供應(yīng)商為海瀾之家承擔(dān)一定滯銷品退貨壓力，而海瀾之家借助渠道優(yōu)勢盡可能滿足供應(yīng)商廠家產(chǎn)能的銷路；雖然家具行業(yè)不存在如服裝般如此嚴(yán)重的庫存問題，但是這種戰(zhàn)略協(xié)作的模式仍有探索的空間。而在銷售渠道方面，為了能夠迅速擴(kuò)充渠道規(guī)模，又盡可能的保證門店較高的管理水品，海瀾之家創(chuàng)新渠道加盟模式，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)門店初期投入和鋪貨資金，而店鋪日常經(jīng)營和人員管理方面全權(quán)由海瀾之家公司負(fù)責(zé)，這種創(chuàng)新的渠道模式能夠做到品牌商和經(jīng)銷商的優(yōu)勢互補(bǔ)。專注直營卻渠道擴(kuò)張一直較為緩慢的美克美家或者可以通過這種創(chuàng)新垂直一體化的供應(yīng)鏈模式實(shí)現(xiàn)渠道快速發(fā)展，同時(shí)又將良好的直營連鎖經(jīng)營管理優(yōu)勢發(fā)揮到最大。