“超市餐飲化”“反超市化” “鄰家業態” “社區商業的入口”

第一點：引入飲品系統，

一、對原來模式的便利店收銀臺進行“大手術”，將收銀臺改造成為一個能夠銷售現磨咖啡、奶茶、果汁等十多款飲品的酒水吧，并且設立了外賣窗口，消費者無需進店亦可購買飲料。 

二、便利店仿照咖啡館吧臺的一整套體系，從裝修、設備、菜單、背景板，以及員工操作規范都按照主流咖啡店模式來運作。這使得消費者如同置身咖啡館，只不過這家“咖啡館”還兼顧了便利店的購物功能。

三、所周知，飲品是利潤極高的一個品類，而現場制作的飲料更是深受當下年輕消費者青睞，是故“鮮果時間”這樣的飲品店開到哪火到哪兒。便利店引入飲品系統，一方面成為門店業績提升開辟通道，另一方面成為黏住消費者的一大利器。

第二點：引入快餐店系統，

一、辟出門店一部分的面積設置就餐區。后廚可加工十余種種蓋飯套餐，通過傳菜窗口送到前廳，前廳設立一兩位服務人員進行打理。

二、設立臨時就餐區已經成為了不少國內便利店努力的方向之一，畢竟能讓人坐下來吃東西也是提升購物體驗的一種方式。至于免費的Wi-Fi、充電和雜志，則是更多體驗的疊加。

三、如今的年輕人已經很少有時間和手藝在家做飯，又有對流動攤販食品衛生的擔心，便利店隨買隨吃的鮮食已經成為了他們早午餐的一大選擇。由于不少人進店買鮮食后也會順帶買其商品，日配食品也成了不少便利店用來吸引客流、提升彼此差異化和競爭力的最重要商品。

第三點：在品類上增加商品新鮮性和差異化，還不斷引進“新玩意兒”，

一、加大了三明治、面包、蛋糕等日配食品引進；將辦公室綠植作為單獨品類引入便利店，照顧白領階層對于改善辦公室環境的需求；進口具有異國風情味道的罐頭，堆滿一面小墻的進口沙拉醬和檸檬汁等進口調味品，以及用來做沙拉、開袋即食、走在消費概念前線的冷鮮包裝蔬菜。以及讓人腦洞打開的進口生活用品等。這些很難在其他零售店買到的商品，利用獨特的采購體系，增加了便利店的商品差異化和新鮮性——獨家商品總能吸引到一批追求不同、喜愛嘗鮮的消費者。

二、在電商沖擊之下，唯有現場制作的非標準化商品才是實體店對抗電商的最后一道壁壘。“超市餐飲化”“反超市化”，這也是未來的大勢所趨。但與此同時，新一代店也需要慢慢打磨，從設計和裝修上，如何給消費者更好的感受和體驗;從管理上，便利店、飲品、快餐三大系統如何協調等。

第四點：咬住國際先進便利店，走重資產模式

一、購物環境。便利店門店裝修、設備投入，特別是燈光配置，使得門店看上去要比國際先進便利店更加明亮，商品擺放更整齊，沒有過高的貨架，沒有推銷員，也沒有漫長的排隊。休息區比一般便利店更寬敞、服務設施更多。

二、顧客服務。便利店不僅出售商品，也提供各種服務，如銀行服務、票務服務、收費服務、速遞服務、快印和復印服務等。服務的多樣化和便利性是便利店區別于其他零售業態的重要特征，也是便利店的核心競爭力之一，所以便利店的服務多元化將得到長足發展。在員工銷售服務上便利店店長考核與業績不掛鉤，考核店長的重點在于其執行力。總部設置了10項表格來對門店進行標準化管理，其中很重要的一部分就是服務。

三、靈活定價。在用一個城市，國際先進便利店所有門店的價格都是統一的，但我們會針對不同商圈的競爭環境靈活定價。當然，這個價格決策在總部，門店只有執行權。商品價格會比普通便利店還要便宜上一些。雖然不及大賣場，但是能在少迷路少排隊的情況下買到相對實惠的東西，

四、多樣促銷。每天都會針對一個單品展開促銷。每兩周都會有一期主題促銷。

五、排他性服務。與相關企事業合作引進，自助取票購票機，公交充值機，銀行提款機等終端機放置在門店進行便民服務。

六、重資產的模式來運作便利店。目前便利店分為兩種，一種是快客為代表的輕資產模式;后者是7-11這樣的重資產便利。兩者的區別在于，輕資產模式講究快速復制、力推加盟，門店投入較少;而重資產模式門店投入較高，此外在配送中心和中央廚房上面也投入不菲。國內基本上投資到20萬到30萬便可開一家便利店，然而外資便利店差不多要100萬。以微波爐為例，用于加熱食品的微波爐是日本進口的，一臺要6000多元。門店后廚用于做米飯的電飯鍋也要上萬元。重資產和輕資產到底有什么不同?五年前六年前在上海，可的、好的大概有四千家左右，今天看看上海的便利店里面誰是老大?全家!全家只用了800家店把我們5000家店的規模攪的一團糟，這就是輕資產和重資產的區別。

重資產的模式使得在選品上非常講究。便利店大約有2000種常規商品，選品基于兩點，首先是高毛利商品。所有的商品毛利率都在25%以上;二是能夠與顧客進行感情溝通的商品，比如蛋糕、鮮花、綠植、異國特產等。

第五點：打造惠及居家生活的“鄰家業態”

區別于一線城市國際便利店，根據本土消費習慣，在入口不遠處陳列散裝的蔬菜水果和凍肉，亦有整排貨架的柴米油鹽、廚房用品和速凍湯圓水餃的，讓便利店同時有具有居家生活氣息。也就是煮婦煮夫們出門下樓左拐五分鐘就能買到東西的那種，而不只是開在街邊、供人應急購物小店，因此生活用品也不能少。這樣根據不同消費者的時間特性，既吸引更看重性價比、重生活的主婦主夫大爺大媽，也能抓住忙碌并喜歡嘗試新事物的上班族在校生。

第六點：做O2O時代“社區商業的入口”

一、連鎖便利店因其門店布局密度高，貼近社區等諸多因素，其網點資源成為整合社區商業和服務的最佳入口。最早嘗試嫁接這一網店資源的是快遞企業，快遞公司傾向于與便利店合作，將便利店發展成為其最后一公里的物流基地。

二、而在O2O時代，便利店不僅僅成為物流的最后一公里基地，更是線下向線上輸出流量的起點。京東是最早嘗試利用這一價值電商企業，它與太原唐久的合作案例被視為電商結合實體店“第一個吃螃蟹的人”。在其后，蘇寧云商、湖南步步高等實體零售商轉戰電商的企業也開始紛紛嘗試線下線上的融合之路。

三、在便利店門店柜臺上放兩臺平板電腦，消費者可以在上面自助下單。同時，依靠手機終端，在便利店的任何一個角落，消費者都可以對商品進行掃描，然后用手機支付。此外，除針對社區主婦主夫O2O訂貨上門送貨服務外，并準備嘗試針對寫字樓辦公的白領進行送餐服務。

總的來說，我們在選品和購物環境，比不少社區超市和本土便利店更有質量，后者依然像是擴大版的小賣部。在經營結構上有了大膽突破引進“飲品系統”“餐飲系統”為門店業績提升開辟通道，也是黏住消費者的一大利器。但作為便利店，其競爭的關鍵在于根據消費者的喜好不斷推出新品和自有產品，以及對單品的良好管控——想想全家和7-ELEVEn, 它們能在對消費記錄進行分析后研發出消費者最愛吃的飯團，可以通過不同商品在貨架的組合和陳列提高利潤，也能根據每天的天氣、商圈情況靈活地訂貨。這些都建立在店鋪開出一定規模，能夠做數據分析的基礎上。如果只有單單幾家或者十數家門店，這也只能算試水，還不足以和現有的便利店及社區超市競爭。

在沒有形成規模效應時我們只能盡情發揮單店的“效能”。消費者除了可以把便利店當做咖啡茶座、小食餐廳還可以把它當做銀行、小百貨店甚至電子產品賣場。消費者之所以會對便利店產生依賴，除了其能及時提供所需要的食物和用品的生活功能；還有就是很多在已開發和未開發便利的商務功能(包括銀聯消費、電影卡、網游點卡、即開彩票、鮮花代訂、票務代售、EMS快遞、電話卡充值、拉卡拉等。)；以及未來滿足消費者的精神功能。