聯商網消息：隨著上市鐘聲的敲響，安德利董事長陳學高心中的石頭終于落地，“很多人不看好我們上市，包括很多同行都認為上不了，因為安德利體量和規模小，但是上市是我們一直努力的方向，為此我們足足準備了五年。”陳學高感慨地告訴《聯商網》記者。

在記者看來，安德利上市這步棋走的堪稱絕妙，自營模式下的零售公司資金主要用于存貨周轉，因此，企業要想擴大規模，就必須上市依賴資本市場進行股權融資，這樣“一舉三得”的機會，安德利牢牢地把握住了。

不過陳學高的心態卻很坦然，“上市對公司下一步發展有著推動作用，如果說過去安德利只是在巢湖、廬江、甚至在安徽有影響力，那么上市之后安德利在全國的知名度、影響力將會大幅提高，另一方面，上市公司能吸引更多優秀人才，未來的發展靠人才，只有把優秀的行業人才吸引過來，才能做出好的業績，沒有人才就不可能有所突破，此外，上市還能解決融資成本問題。“

上市或許是破題的關鍵點，記者在走訪時發現，在晚上8點半左右，在距離安德利不足500米的巢湖商業街上，商之都、百大、萬尚城、樂天瑪特早已“關門謝客”，宜居的巢湖顯然不適于“狂飆”的商業模式，這也在某種程度上制約了商業的發展，而且，巢湖目前人口僅30萬左右。但是，就在這樣競爭激烈、消費人口少的情況下，安德利去年營收依然做到了14.5億，“家電+超市”銷售占巢湖市場一半份額，安德利是怎樣做到的?

“百貨+超市+家電”模式并行

始建于1984年的安德利原為國有制企業，2002年改制為民營制企業，其實早在1983年在企業孕育過程中，陳學高就參與其中，公司建成后，陳學高順利成為單位業務股辦公室的一名成員，僅僅用了兩年(1986年)，憑借出色的成績的陳學高就升任副總經理，然而就在企業步入正軌時，弊端也逐漸顯露出來，陳學高也被待崗“調查”了一年，這一查卻查出了愛崗敬業的典型，1991年，賦閑在家的陳學高在民主推選中獲得了95%的得票率，重回安德利擔任副總經理;2001年正值企業改革之時，已然成為副縣長的陳學高為自己安排了一場投票，投票結果令陳學高非常驚嘆——原本準備得票不到70%的話，自己就打消辭職副縣長的念頭。但這場投票的得票率卻超過了95%。這讓陳學高決心辭掉副縣長之職，全力投入企業發展。

目前，安德利共擁有包括購物中心、超市等在內的零售百貨營業網點43個，主要分布在安徽廬江、巢湖、和縣、無為、含山等縣城及下轄鄉鎮，營業面積合計達122萬平方米。

從上世紀90年代開始，越來越多的百貨店從傳統自營模式轉向由品牌商控制進、銷、存過程的“品牌聯營”模式。就在傳統百貨紛紛轉入聯營大軍懷抱時，安德利卻始終堅持自營模式，一做就是20多年，自營產品比例甚至高達80%。“我們當時只是五千平米的小店，由于地方偏遠，沒有供應商愿意送貨進來，被逼無奈，只能選擇自營，做自營確實很難，但是如果我們不堅持，就沒有今天的自營模式”。陳學高表示。

當然，在經營的過程中，自營帶來的優勢也逐漸顯露出來。因為，品牌同質化問題是目前百貨業面臨的最大難題，而自營就很好的避開了這一“雷區”。“自營能根據消費者需求來決定品牌的種類、顏色，甚至能夠推出爆款產品，滿足消費者需求。這就避免了聯營模式中供應商送什么就賣什么的‘窘境’,同時,做自營能夠減少中間的流通環節,提高價格優勢,我們自己能夠嚴把質量關，實現商品統一管理”。

多年來，安德利實行的“百貨+超市+家電”三駕馬車并駕齊驅的經營模式的確讓安德利在安徽市場站穩了腳跟，其中超市、家電自營產品占比全部高達90%以上，就連百貨行業中自營較少的男裝、女裝占比也分別達到了60%和50%，百貨、超市、家電占比分別為30%、45%和25%，雖然目前超市業態占比最高，但是安德利的百貨仍然不容小覷。記者了解到，在平均零售價格普遍低于市場的情況下，安德利的毛利卻能超過24%，高于全國百貨業的平均水平。

曾一年免掉1/3的干部

眾所周知，“成本”和“買手”是業內公認的阻礙自營發展的兩大“瓶頸”,為此,安德利也在一直摸索前行,制定了一整套的控制體系,實行“倒逼機制”,即下達銷售指標,倒逼買手尋找最好的渠道,在輔之以末位淘汰機制,以此達到控制成本的目的。

為了做好自營，陳學高親自設置了一條高壓線，采購人員不能接受廠家接待，若接受財物，一經發現，立即免職、辭退，在這次“大清洗”中，安德利十幾個干部一年就免掉了1/3。2014年，陳學高更是決定把內部管理系統完全破環，將部分干部下放至基層，“2014年下來的干部大于2002年-2014年這12年的總和”，陳學高告訴記者，由于這次變革，安德利精神狀態有了根本性的改變，同時”通過人才吸引人才“制度的實施，為安德利帶來了諸如安德利副總經理陳剛、任等平等更多的優秀人才。

據悉，“政府官員“出身的陳學高在調動員工積極性方面很有一套，公平正義的公司文化和全員銷售制度的實施，陳學高把員工目標和企業目標融合在一起。

陳學高告訴記者：“員工不敢犯錯誤是懼怕老板，是人治;員工不能犯錯誤是制度結果，是法治;員工不想犯錯誤是文化引領，是心治。而心治是企業管理的最高境界”，這種“心治”其實即道家所提倡的“無為而治”，把只有把員工目標與企業目標結合起來，才能真正實現安德利的價值。

“實體+電商”組合出擊

在發展的過程中，安德利一直使用“實體+電商“兩條腿走路。

在產品方面，為了做好生鮮，安德利在全球基地采購，實現水果季節轉換。”在2014年年底，生鮮做到日均走量15-20噸，現在是日均45噸，最高的一天出貨和發貨都是160噸“。安德利副總經理陳剛告訴記者，日漸成熟的物流體系為生鮮基地采購提供了保障，”目前，生鮮方面已經從最開始的蔬菜、水果向肉類、冷凍品轉換，全球基地采購工作已經全面鋪開，諸如山東、陜西的蘋果基地，福建、廣東的荔枝基地，以及從泰國、越南直接基地對接熱帶水果等“。對于這些產品，安德利嚴格把關質量，同時要求售價必須比市場低10%-15%，而毛利要高10%-15%。

而在電商方面，安德利將實行合伙人制，這與大潤發的”千鄉萬館計劃“有異曲同工之妙;和飛牛網一樣，安德利的電商也是依托實體門店，并借助自身物流優勢深耕農村區域，這就避免了與京東、淘寶的“硬碰硬”，同時還能提高區域影響力，實現線上線下相互對流，避免進入燒錢怪圈。安德利副總經理任等平表示：”下一步我們要把電商和物流體系配套，把進入‘神壇’的電商拉回到現實來“。

當然，安德利對電商發展也有著明確的定位：只做區域，深耕安德利目前的市場。由于部分自采商品沒有得到網上授權，所以安德利正在積極探索自主品牌，實現線上線下同步，也就是一套庫存做兩個銷售，搶占兩個市場，陳學高向記者透露：“未來我們要建立一個完整的體系，把鄉鎮員工發展成為配送人員，推動電商發展。”

下一步重點發力超市

安德利超市自產體系成熟，記者在安德利超市中發現，“新鮮+低價”為安德利贏得了口碑，在油、米等各類生活用品中都不難發現安德利自有品牌的身影，而未來這些自有品牌還將繼續擴充。

對于安德利而言，其高毛利率的產品主要集中于百貨業中，而超市業務的毛利率要低得多，但是從實際經營情況看，安德利最近3年來在高毛利率的百貨業務上，占比在不斷下降，而低利潤率的超市業務收入占比卻是不斷上升。以安德利今年推出的爆款斯汀伯格啤酒，這款啤酒在安德利的超市中賣129/箱，以每箱24聽來說大概單價在5元左右，雖然價格高于青島、雪花，但是安德利僅用10天的時間就創造出了100萬的凈利。

陳剛告訴記者，”下一步我們會重點發力超市，我們今年要做的就是商品，通過新品來影響消費者的生活習慣，未來我們要給超市松綁，做到相對獨立”。

為了成為一方霸主，安德利正在積極修煉內功，而上市也為安德利的發展帶來了新的契機。陳學高預測，“未來5-10年，零售業一定會大洗牌，出現區域龍頭企業各據一方，形成諸侯爭霸局面，而這有利于自營和零售行業發展”。

“業內一直在說，傳統百貨業的冬天到了，我認為這句話不準確，現在最多只能算是秋天，只是讓企業感到寒冷，但這對企業來說是好事情，生存的壓力倒逼企業轉型升級，探尋多元化發展，這對中國零售行業的發展無疑具有巨大的推動作用，GDP增長帶來了消費者購買力的增長，表面的繁榮讓百貨業未意識到自身危機感，如果不改革，百貨業一定會被凍死”，在陳學高看來，其實中國群體龐大，如何把線上客戶拉回到線下、把流失到國外的消費群體拉回到國內成為百貨行業面臨的最大問題，而要拉回客流，回歸商業品質、做好自營也許是百貨一條好的出路。

(聯商網 采訪：林國童 羅秀玲 作者：羅秀玲)