在臺灣你不可能不知道全聯(lián)超市，“全聯(lián)實在真便宜”宣傳廣告深植人心，婆婆媽媽們不再大老遠跑去郊區(qū)量販店就可以享受價格優(yōu)惠，全聯(lián)鄉(xiāng)村包圍城市的展店策略發(fā)生綜效，在小區(qū)巷弄間開始發(fā)現(xiàn)全聯(lián)的蹤影。2015年會員數(shù)超過750萬，全臺通路家數(shù)達804家，成為超級市場產(chǎn)業(yè)中通路家數(shù)最多的零售廠商。我們今天聚焦全聯(lián)發(fā)展策略，看看全聯(lián)超市一路的發(fā)展過程。

全聯(lián)超市變身五部曲

1998年轉(zhuǎn)民營化后，成立全聯(lián)實業(yè)股份有限公司(以下簡稱全聯(lián))，承接原「軍公教福利中心」共68家賣場一開始以干貨為基底，延續(xù)低價格為要求，與廠商間合作方式延用寄售及售后付款模式。此外持續(xù)積極展店增加通路據(jù)點，以提高對供貨商的議價能力，于2004年一舉并購楊聯(lián)社，店數(shù)快速拓展到230家。

低價且豐富的干貨，為全聯(lián)核心競爭產(chǎn)品

于2006-2008年奧美廣告合作推出一系列的企業(yè)形象包裝廣告，廣告中明確傳達全聯(lián)“低價一樣有好貨”的企業(yè)核心宗旨，廣告深植人心累積了一定忠實客群，于2008年順勢推出了全聯(lián)福利卡，鎖定目標(biāo)客群。為了滿足消費者一次購足的需求，自2004年開始也陸續(xù)跨足生鮮事業(yè)、美妝保養(yǎng)等多元業(yè)態(tài)，自2014年以來為了迎合不同目標(biāo)客群之需求，開始拓展不同店型，并針對企業(yè)形象進行第二次改革，主打除了滿足消費者低價要求外，亦提供多元復(fù)合服務(wù)，并針對廣告DM及網(wǎng)站進行全面改革。

產(chǎn)地直送生鮮蔬果，提供食譜增加消費者互動機會

全聯(lián)發(fā)展策略招式面面觀

全聯(lián)自民營化后，為了進一步追求企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，因而產(chǎn)生獨特的經(jīng)營策略。全聯(lián)為日常生活用品零售通路，透過販賣商品賺取差價為主要獲利來源，因此產(chǎn)品售價與成本的價差，將影響經(jīng)營獲利。而初期全聯(lián)采取成本領(lǐng)導(dǎo)策略，延用軍公教時期的寄售模式、售后付款的方法，創(chuàng)造比同業(yè)競爭者更低的成本，同時將價差部分反饋到消費者身上，進而得到正向的商業(yè)循環(huán)。仔細觀察全聯(lián)經(jīng)營策略，除了成本領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向而延伸的商品低價優(yōu)勢外，其在通路布局及營銷宣傳上也下足了工夫。

1. 鄉(xiāng)村包圍城市拓點策略

產(chǎn)業(yè)鏈中最末端的零售通路，由于無法在販賣的產(chǎn)品性能及質(zhì)量創(chuàng)造特色，因此選擇在產(chǎn)品的價格上做出差異。一開始全聯(lián)尚未提供生鮮服務(wù)，商品組合以干貨為主，商品平均價格幾乎等同于量販店，因此區(qū)隔出一個「超市規(guī)模、量販價格」的市場定位，透過鄉(xiāng)村包圍城市策略成功打入市場。

全聯(lián)延用軍公教時期寄賣模式與售后付款方式與供貨商合作，透過寄賣模式商品進入賣場時，供貨商不用支付商品上架費，而要求供貨商直接將這筆上架費，反饋到商品售價上，創(chuàng)造商品價格優(yōu)勢;售后付款則是在進貨時全聯(lián)無需事先支付訂貨金，待商品出售后，供貨商再向全聯(lián)結(jié)款，因此在資金運轉(zhuǎn)上有充分的彈性，同時也可降低商品庫存成本。于2014年全聯(lián)攜手IBM跨足B2C電子商務(wù)市場，未來有意建構(gòu)全通路零售布局。

2. 善用并購強化自身戰(zhàn)力

為了與供貨商有更好的議價能力，推動快速展店策略持續(xù)深入小區(qū)，以滿足周邊小區(qū)住戶日常生活需求為首要目標(biāo)，小區(qū)型的全聯(lián)像雨后春筍般開設(shè)，住戶只要騎腳踏車、摩托車，甚至走路就能到達，店址選擇避開租金昂貴的主要道路，多為馬路第二巷巷弄間，省去設(shè)置停車場的龐大地租成本，同時滿足臺灣各鄉(xiāng)鎮(zhèn)鄰里的需求，全聯(lián)透過實體店鋪直正接觸到消費者，創(chuàng)造實際交易的機會點。

全聯(lián)轉(zhuǎn)型成功并非偶然，除了2015年全聯(lián)大舉并購松青引發(fā)大眾的關(guān)注，觀察其蛻變過程，全聯(lián)善用并購強化自己的發(fā)展路徑，2004年購并楊聯(lián)社22家;2006年購并臺灣善美的超市5家，學(xué)習(xí)生鮮處理技術(shù);2007年承接臺北農(nóng)產(chǎn)13家，直營店學(xué)習(xí)蔬果物流體系;到2014年并購全買超市9家，發(fā)展全聯(lián)二代店與小農(nóng)合作提高生鮮與日配商品比例。現(xiàn)在全聯(lián)三代店imart計劃看重都會商機，都會風(fēng)格的黃色內(nèi)裝，強調(diào)多樣化即食商品，同時提供用餐區(qū)及臺灣辦手禮區(qū)服務(wù)都會區(qū)消費者。于2015年Q4開幕的林口環(huán)球購物中心A8店也引進全聯(lián)i-mark，全聯(lián)正式進入百貨通路。

2015年并購松青超市65家

3. 營銷品牌理念深植人心

全聯(lián)在2006年通布局已達300家，因此開始以提升企業(yè)形象和通路品牌的知名度為策略發(fā)展核心，同年委托奧美廣告制作企業(yè)形象廣告，在詮釋企業(yè)核心價值「低價策略」時，從告訴消費者「為什么我們這么便宜」切入低價要求，透過自曝其短的方式，強調(diào)企業(yè)以簡樸實在的樣貌接觸消費者，表達出省下華麗裝潢及宣傳成本，回饋給消費者的經(jīng)營概念，而非單一思維的傳遞低價促銷訊息，成功的將其劣勢轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢。

全聯(lián)采用循序漸進的電視廣告，分階段地將企業(yè)核心價值深植消費者心中，一開始以獨樹一格的“價格”主張面對消費者，一系列幽默詼諧的廣告，除了成功打響品牌知名度外，經(jīng)由廣告效應(yīng)引起廣泛討論，成功吸引消費者目光。2006年至2010年廣告主打價格要求，2011年至今主要鞏固消費者對全聯(lián)福利中心的好感度，從實在真便宜轉(zhuǎn)型到買進美好生活傳達“價值”要求，因應(yīng)家庭結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟環(huán)境變化，鎖定的營銷客群年齡層也逐漸下降。

國外旅客最愛-臺灣伴手禮專區(qū)

鎖定都會年輕客群，打造保健食品專區(qū)

重塑品牌定位，走向品牌轉(zhuǎn)型之路

M型社會沖擊帶來消費兩極化，臺灣超市未來更趨向多元發(fā)展，2015年Q4全聯(lián)收購了善于進口、國際采購力強的松青，資源盤整后除了現(xiàn)有i-mark店型外，可能藉由已在百貨公司設(shè)點的松青門市，一舉打入百貨通路。然而百貨通路已有頂級超市JASONS、City’super、微風(fēng)超市深耕經(jīng)營，再者，全聯(lián)一開始鮮明的價格策略形象，已定形于多數(shù)消費者心中，而近年亦積極拓展新型態(tài)店型，強調(diào)服務(wù)價值導(dǎo)向，而消費者是否買單仍需觀察，然而對于品牌轉(zhuǎn)型的長期布局來看這將是一段正向的必經(jīng)之路。

下一回我們一起看看全聯(lián)超市的陳列美學(xué) !