寫在前面：抱歉，“二白問答”第一期推出后這么久，才更新第二期。最近實在是事多，當然這是一切未完成工作的理由與借口。

問：零售業似乎十分成熟、競爭激烈，現在進入零售業創業，還有沒有逐漸做大的機會和可能?

在寫篇文章的時候，我所在的城市正刮起一股橘色的小旋風，這次風潮的引領者是一輛輛橘色的小單車。單車的運營基于互聯網模式，在微信注冊、交付押金，微信付費，單車管理全程由微信監控。單車的出現令人耳目一新、眼前一亮。推出后不久，就能在城市的各個角落見到騎單車的人。大家的共識是單車方便，利于出行，不管是使用還是停放都異常簡單。簡單的事物利于推廣和復制，這是一個永恒的真理。

回到零售業，零售業發展至今，線上與線下膠著在一起，線下也打成一團，白熱化的狀態令許多人都對零售業的發展不盡樂觀。但有一個小小的業態形式，存在了幾十年至今仍頑強地生存著，似乎外面的零售競爭大潮對其影響有限。它是什么呢?其實它就在我們身邊，到今仍能見到它的身影——雜貨店。從兒時起，雜貨店一直就在成長的記憶里，它開在小區、村鎮，方便到家。外面的世界從超市、百貨店，到大賣場、購物中心，業態形式不斷地升級，但雜貨店仍以極強的生命力在社區成長著。它提供了最便利的服務，下班回家，順手買把菜，順道買包奶，它以近乎原始的展示形式簡單的售賣方式迎接周邊的鄰居。方便，這是雜貨店無法取代的優勢。

想起一家區域零售商的成長軌跡。上個世紀90年代，這家零售商開業之時，其高端的商品和裝修成本較高的售賣環境，曾引發了熱論，當時的一個觀點得到了大家的認同：這么貴的商品，這么高檔的環境，能有顧客嗎?事實是，不光有顧客，還有吸引了周邊地區的顧客。這家零售商開業至今有20年有余，業績仍能傲首群雄。敢于嘗試與創新，才有生存與發展的機會。

狄更斯在《雙城記》的開篇寫到：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，矛盾世界不只存在于狄更斯筆下的英國工業革命之后，如今矛盾仍是一個綜合體，總是用矛與盾互攻，總是用理智與情感對決，總是把理想與實現互撞，總是在前進與停止之間徘徊，矛盾無處不在。當下的零售業，是回歸線下還是線上拓展，是固守不前還是融合發展，是激進還是保守，是加入其中還是靜觀其變……矛盾像一對互相鎖在一起的套鎖，仍然無法得到解鎖。因為有矛盾的存在，才會讓前行的腳步變得步履蹣跚。

當下零售競爭的白熱化程度確實是到了一個歷史高點，原來傳統的零售競爭存在于區域之內，一個輻射商圈內的零售商互為對手，互視為競爭對象，但如今零售競爭遠超出地域范圍，變得廣博甚至有些縹緲。之所以說縹緲，因為競爭對手由具體的認知變成無法識別，線上的零售商分割去了蛋糕，但哪些零售商分走了哪塊蛋糕，這是一個無法找到答案的問題。

盡管這樣，我們身邊仍能涌現大大小小的零售店鋪，這些店鋪有的曇花一現，有的生存了下來，這些能夠生存下來的店鋪他們的獨門密籍是什么?

提供便利。現在生活節奏加快，消費者對便利的需求越來越高。有許多人熱衷于網上訂餐，熱衷于網絡購物，網絡的便利讓消費者欲罷不能。一位朋友這樣理解便利，他說，他愿意花錢買時間，用節省下來的時間做一些喜歡的事，或者自我精進，或者用于溝通，就算娛樂也可以，他希望解放雙手，便利節省了時間也解放了他的雙手。現在持這樣觀點的消費者越來越多，人們希望需求能夠被快捷的滿足。便利店是發展較好的業態之一，雖然便利店的商品價格稍高，但身邊的許多人都在便利店購物，主要方便，上下班的途中順道購買一些急需的物品，免去到大超市的麻煩，滿足消費者的即時需求，這讓便利店持續走紅。

在決定進入到零售業、下定決心為消費者提供商品與服務的時候，要時刻記得為消費者提供各種便利，便利不僅局限于營業地點的便利，還要提供購買的便利，為消費者做得越多，消費者對你的依賴性越強，就越離不開你。

便利是經營的準則之一，它貫穿于經營始終，時刻記得不給消費者制造麻煩，不讓消費者徒勞無功，要帶給消費者最順暢的購物體驗，這些令消費者記憶深刻。

力求簡單。移動支付現在大行其道，一個主要原因是使用簡單，只需掃一掃，就能輕松收款與付款，簡單的使用方式讓移動支付很快深入人心。今年春節，支付寶的掃福活動得到了眾多響應，簡單、好玩、有趣，只需一掃，就可以得到一個福字，支付寶活動期間，到處都見掃福的人。不管每個人最后分得多少金額的紅包，但宣傳推廣效應卻得到了顯現。與消費者溝通，簡單是第一法則。

上周臨時到一家超市購買一包紙巾。超市在二樓，商場標識不清，轉了幾圈才找到入口，進入超市，密密麻麻的貨架與促銷堆碼擺得到處都是，立即讓人備感壓抑。貨架高，向前方望去，根本看不到盡頭，一排排貨架遮擋住視線。費了許多力氣才找到陳列紙巾的貨架，還好款臺沒有排隊。拿到一包費了九牛二虎之力才買到的紙巾，心中有些感慨：這么耗費時間與精力的短途購物，實在無法鼓起第二次去的勇氣。經營者只站在自身的角度考慮問題，他們當然想盡可能多的陳列，盡可能多的展示，為的是增加購買機會，但“良好”的意愿給消費者制造了層層障礙與麻煩。事與愿違，大抵就說的如此吧。

不要過分強調經營者的智慧，更不要刻意拉低消費者的智商，只有公平公等的交流，才可能贏得消費者的尊重。消費者不會被滿目的貨架與商品感動，消費者有自己的選擇與要求。

體驗至上。現在的消費者對體驗的要求到了無以復加的地步，體驗好，他們可能下次再來，體驗不好，就會立即轉身。體驗的興起，背后是消費者對美好生活愿望的期許。他們希望在購物中得到樂趣與享受，希望通過購物離美好的生活更進一步。

從消費者未進入門店到消費者離店，這樣一個長長的購物過程里，零售商要記得時刻與消費者溝涌，時刻記得為消費者創造良好的體驗。比如，消費者進入停車場前，要告知還有沒有空位，進入停車場要引導哪里有空位，停下車，指引走哪個通道可以通向賣場，進入賣場，要大體告知賣場的布局……這些事情看似輕小，但細微的感受能讓消費者的體驗發生了潛移默化的變化。

要極盡所能的站在消費者的角度考慮與設置店鋪的經營，讓消費者無所顧及與憂慮，消費者能輕松地來，也能輕松地離開。消費者手中握有一票否決權，凡是給消費者帶來不良感受的經營活動，都要毫不猶豫地整改或裁掉，體驗需要一點一滴的積累與營造，創造好的體驗是一個漫長持久的過程，但毀掉一個好的印象卻是在分分秒秒之中。

以上權當算作經營的初心，這些在創業之初經營者和管理者都會牢記在心，時刻記住開辦一家店鋪的使命是什么，但隨著時間的推移，當經營面臨諸多問題的時候，比如銷售額不高、利潤下滑、長期沒有盈利，那顆跳躍的初心此時早被淹沒在殘酷現實的洪流中，也被摧殘得七零八亂，初心早沒有了蹤影。在現實的巨大壓力面前，很難再談定如初，大都想急功近利地挽回局面。偏離初心，就偏離了運行的軌道。

那日看一篇文章，大意是不要總想著賺更多的錢，因為把目標設定為賺錢時，就計較贏利的多寡、計較付出與得到是否成正比、計較銷售與產出的比例。計較讓企業經營者變成井底之蛙，只看到眼前的這一方天，而忘了未來與長久的發展。當把精力放在提高經營能力、提升業務素質、提供優的商品與服務為已任時，消費者自然會來，對零售業來說，有了消費者就代表有了一切。在這個循環里，只有把自己做得更好，才能吸引消費者，進而提高業績，業績良好是獲得長久發展的基石。

沒有不好的行業，只有不好的企業。把一家企業從小做大，就如養育一個孩子，需要付出努力與辛勞，更需要付出真心與誠意，來不得半點虛假與偷懶。不管企業大與小，經營失敗，外界看到的是一家公司的轟然倒塌，卻看不到企業內部早是螞蟻筑穴。每一步都如履薄冰、保有初心，才有機會把企業做大，這是不變的真理。

最近曝出三只松鼠管理人員在門店裝修過程中出現了貪腐，三只松鼠立即開除了這名員工，同時涉事的蘇州店也因裝修沒有達到預期，章燎原揮錘砸掉蘇州店，要重裝待開。這件事給行業內外帶來了巨大震撼，蘇州店曾創下客流第一、銷售第一、轉化率第一的紀錄，這些完美的數據并沒有讓三只松鼠的管理層迷住雙眼，他們看到的是完美背后的問題——這非常難得，一個在高速成長中的企業往往會被數據遮住眼睛，被成績掩蓋問題，被完美陶醉，一個時刻保持警醒和敬畏的管理層能帶領企業走得更遠。

在上個世紀八十年代，海爾也曾砸過冰箱，當時的CEO張瑞敏看到倉庫里不合格的76臺冰箱，決定當眾砸掉。三十多年過去，海爾仍是一個值得消費者信賴的品牌。張瑞敏說，什么叫做不簡單，能夠把簡單的事情天天做好，就叫做不簡單;什么叫做不容易，大家公認非常容易的事情能夠非常認真地做好它，就叫做不容易。

把一家零售企業做到由小及大，做到消費者持久的喜愛與擁護，就需要堅持“不簡單”與“不容易”，這樣說來好像又是如此簡單與容易。

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二白問答，有問有答

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下期見。