快消品2B模式的目標指向是要改造傳統供應鏈。目標是要提升供應鏈效率、降低供應鏈成本，為目前面臨嚴重問題的快消品供應鏈帶來新的生機，創造新的市場價值。但是如何才能實現供應鏈效率的提升、成本降低，特別是如何才能創造新的市場價值?必須首先按照快消品市場的基本規律，按照基本的生意規律進行分析;必須要從快消品供應鏈各個環節的關鍵點進行深入的分析;必須要結合當前整個快消品行業存在的重點問題進行深入系統分析，然后結合對未來快消品行業趨勢的準確預測，在此基礎上搭建的2B商業模式才會是更加合理商業模式，才會符合行業未來的走向，才會長期、健康發展。

從總的分析，2B模式，是以克服目前快消品供應鏈效率低、成本高、協同差為重點，基于互聯網環境，通過訂單的高效率，業務運作的高效率，實現減少商品流通環節，降低市場成本、物流成本、人員成本等流通成本，實現更快速度、更廣范圍、更深層次的市場觸達和商品覆蓋，推動終端店的效率提升，實現更高效的終端零售店產出，以此推動快消品行業的更好發展。

新的商業模式設計的核心關鍵點是創造新的價值，快消品2B模式在設計之初，必須清楚的定義好你的模式能為供應鏈各個環節帶來那些新的價值：你能為消費者創造那些新的價值，你能為終端零售商創造哪些新的價值，你能為渠道商創造那些新的價值，你能為品牌商創造那些新的價值;新的商業模式的設計必須準確切入現有模式存在的問題，要用新的模式徹底解決現有模式的問題;新的商業模式的設計，必須站在新的高度，站在全鏈的角度進行模式設計，全鏈設計、模式重構才能系統化的解決好問題，才會產生新的市場機會、市場價值;新的模式的設計必須要有前瞻性，必須基于對未來快消品產業鏈各個環節變化趨勢的準確把握，如果趨勢把握不對那就隱藏先天性的問題。

2B，從總的商業模式是完全講得通的，是可行的。但是真正實現模式設定的目標，影響制約因素往往在于具體運營當中的細節問題。因為受實際情況的影響，在相關環節會發生制約模式流程運轉的關鍵問題，如果這些問題不能很好的解決，往往這些流程就走不下去。

并且從目前來看，整個快消品正處于模式轉換的特殊時期。大家明顯感受到的是還是以往商品、以往的渠道、以往的團隊、以往的終端玩法，但是銷量嚴重下滑。在市場不景氣的特殊時期，必須要實行特殊的辦法，在模式轉換的關鍵時期，更必須要對未來的模式變化要有一個準確的預測。否則必將存在嚴重問題。

一、檢驗供應鏈效率、成本的兩大核心要素：

從本質上分析，真正檢驗供應鏈效率高低、成本大小的核心要素主要有兩個方面：

供應鏈的產出能力：

一個能夠實現較高銷售產出的供應鏈必將是效率高、成本低的供應鏈。結合快消品的市場特點，更應該強調的是在一個區域市場能夠實現最好市場覆蓋的、實現較好銷售產出的供應鏈，才會是真正效率與成本體現的、有價值的供應鏈。如果不能實現在區域市場的銷售產出最大化，就很難講效率，更不會有效地降低供應鏈成本。區域化運作是快消品運作的本質要求。區域覆蓋、深度覆蓋是快消品市場運作的重要手段。

供應鏈的運作效率：

結合快消品的特點，真正的效率運營，要體現在以下幾個方面。

業務模式全覆蓋：因為快消品是一個相對比較復雜的行業：客戶復雜：要面對不同地區、不同小B、不同KA的業務需求;商品復雜：要能支持高頻、低頻、長尾各個品類運作市場的不同需求;廠家、渠道商復雜：不同廠家有著完全不同的市場需求，有的追求市場覆蓋、有的追求銷量、有的追求快速占領市場、有的講求更多的促銷。所以整體的業務模式，必須要能夠充分滿足其終端、不同品類、不同廠家的需求;必須滿足各個品類操作市場的特點要求。如果不能滿足其要求，就沒有發揮作用的價值。

倉庫補貨：補貨問題是決定供應鏈能否發揮作用的關鍵問題。真正形成高效的補貨效率，首先來自小店一端，如果小店一端的補貨效率能夠確定，才能確定倉的補貨的量和時間。如果不能有效確定小店的補貨問題，很難形成倉的補貨效率。

對小店來講，他對供應鏈的要求：一站式、及時配送、合理的供應條件、更多的服務。要滿足小店的需求，這就對供應鏈提出了較大的挑戰：要滿足一站式，必須要有針對不同終端需求的商品備齊度、合理的庫存;要滿足及時配送就必須要有高效的物流;要滿足合理的供應條件，就必須要有較強的供應商整合能力、協同能力;要滿足對小店更多的服務，就需要有較強的專業能力和對小店的運營掌控能力。

并且目前來看，這幾個方面必須都要同步做到，任何一個方面做不到、做不好，都不可形成一個有效的市場發展。但是這些方面的同步做到，又絕不僅僅在于2B自身，而是必須要全鏈協同。

如果不能實現全鏈協同，供應鏈的運作是非常困難的。特別對于總倉也好、前置倉也好，補貨效率難以保證。因為其具體的補貨品種、數量難以確定，對倉的運營難度非常大。對自營模式、撮合模式都將是一個非常困難的問題。

特別是在目前，小店進貨渠道有多個選擇的情況下，只能通過低價格來去吸引小店進貨。這種低價格的業務模式，難以維持穩定的業務關系。

全鏈協同：真正講能夠實現供應鏈的效率提升、成本降低，關鍵在于全鏈協同，全鏈協同是效率提升、成本降低的最高級。全鏈協同就是要從小店一端、平臺一端、廠家一端，必須要實現高效的協調一致，實現建立在充分溝通基礎上的目標一致、理念一致、手段一致、行動一致。如果任何一端不能實現一致，都很難發揮出應有的價值。

只有實現了真正的全鏈協同，才確實能夠發揮出聯合、整合的價值作用，實現全鏈的價值最大化，最終才能實現最佳的經營效果。

二、目前環境下供應鏈各個環節需求關鍵點、問題點：

任何新模式的轉換都將經過一個非常痛苦的轉型期。特別在目前涉及整個快消品轉型發展的特殊時期，模式轉換將會更加困難。

必須首先重點關注在目前環境下，對于供應鏈運行效率起到關鍵制衡作用的零售終端。

必須要特別清楚看清的是：小店的關注點是他銷售業績的提升。在小店的眼里他看到的不僅僅是商品，是能夠給他帶來有銷售、毛利的商品。我以自己作連鎖企業總經理的體會告訴大家，零售店絕不排斥好的商品，但絕對要拒絕不好的商品。什么是好的商品?能吸引客流、能產生理想的銷售、能帶來較好的毛利貢獻、周轉貢獻好。反之就是不好的商品。零售店需要好的供應商，特別不喜歡不好的供應商，什么是好的供應商?關注持續經營、能夠及時補貨，最討厭的就是供應商不能持續經營，不能及時補貨。特別重視的是會做生意的經銷商，能夠把握好門店的需求，準確組織促銷。特別討厭的是只知道供貨、供貨，其他一概不懂的供應商。

特別在目前，小店的經營發生新問題的情況下，在其業績連續下滑的情況下，你必須更要清楚他目前的需求點是什么，據新經銷組織的調查，目前小店的經營狀況與整個零售行業的情況是一直的，在持續下滑。在這種情況下，他對進貨會非常謹慎，因為最怕的是在生意不好的情況下，進的貨賣不出去。因為食品是有鮮度的，商品鮮度陳了，就要處理，就會產生損失。

目前，小店對供應商的要求已經不僅僅滿足于只是提供商品，他更期望你能幫助他改善經營，幫助他多賣錢，幫助他改善管理，多賺點錢。所以他更多的希望供貨商特別是帶著新理念、新模式、新技術手段的2B們能給他帶來更多新的支持與幫助。

希望你能給她們如何布局、陳列、促銷多一點指導，希望能幫助他做點經營分析，希望能幫助他經常做點培訓，希望能幫助他提升品類管理，希望經常去巡店，更希望你能給他帶去一點新零售的新思路、新玩法。能幫助他走出業績持續下滑的困境。

實實在在講，這不僅是目前小店的期望，更是目前擺在2B企業面前的現實問題。目前的零售，包括正規連鎖企業在內，業績持續下滑，有些業績發生巨幅下滑，如山東銀座，公布的2016年度報告業績下滑80%多。看到的報道，包括沃爾瑪、大潤發、華潤萬家，包括百貨、大賣場、超市、便利店、專業店都在關店，包括中國的零售企業，美國的、歐洲的、日本的都在發生業績下滑，紛紛關店的嚴重問題。日本連鎖便利店協會提供的數據：包括711在內的日本便利店已連續12個月發生來客數下降。在國內甚至在全球也數得上的成都伊藤洋華堂雙楠店，年銷售業績從2010年的18.9億元下降到2016年的16億元。一流的正規連鎖企業，包括沃爾瑪、伊藤洋華堂、711尚且如此，夫妻小店目前的經營現狀可想而知了。

所以必須要深刻認清目前小店的嚴峻現狀、把握其問題點，這些問題不僅僅是小店自己的問題，更是2B們的問題，試想如果小店業績下滑不能解決，你的市場發展還有什么價值?如果小店的銷售能力提升不起來，他如何進你的貨?如果你不能給到小店更多的幫助，他如何更好的信任你?

另據新經銷的調查顯示，有 %的小店沒有使用后臺軟件管理， %的小店沒有基本的財務管理，“肉爛在鍋里”，進多少，買了多少，庫存多少，統統都在“店里”，沒有數，如果是去整合這樣的終端網絡還有多少價值?還如何通過大數據去給客戶精準畫像?如何實現精準推送?

所以2B目前的市場發展核心點，是要準確把握小店的關鍵點，準確把握小店的問題點，先解決好小店目前現實的問題，是最重要的。否則，無論從現實價值，和長遠意義都有嚴重問題。

再看廠家、渠道商目前的兩難選擇、復雜心理。

目前，大部分的品牌商，同樣面臨非常嚴重的市場問題。雀巢、娃哈哈、康師傅、統一、青島啤酒等眾多國際、國內知名的大品牌都在呈現市場萎縮、業績下滑的問題，不僅在中國市場發生萎縮，在全球市場同樣都在下滑。小品牌有的發生了嚴重虧損如蠟筆小新，有的已經關門。

根據雀巢公司公布的數據，2016年雀巢在大中華區銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業績已連續4年在下降，億滋國際總收入同比下降了12%，這是億滋在過去的13季度里連續下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現不佳，好時更是折戟中國市場。寶潔其在中國市場占比大幅下跌，尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。

中國的傳統快消品巨頭表現更堪憂。康師傅整體業績自2014年就開始出現連續下滑，2016年前三季度利潤更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續下滑至今。近日青島啤酒董事會發布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預計較2015年同期相比將減少約39%。

目前，從行業細分情況來看，除個別少數行業外，絕大部分細分行業均出現不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業同比下降1.4%。飲料行業同期下跌14.4%。

業績下滑、市場萎縮必將使企業非常難受，怎么辦?是非常難的選擇。市場好的時候，怎么做都可以，都不怕;一旦市場出現如此嚴重的問題，做什么都要“前怕狼后怕虎”，因為不能再繼續下滑了，再下滑位置就難保了。

所以在目前情況下，廠家非常擔心現有渠道被打亂，如果在目前的市場環境下，打亂現有渠道，后果難以想象。誰都會怕，包括老板，包括營銷人員。從目前2B的發展亂像看，他更會怕，目前這種價格補貼、串貨、不按規矩，太嚇人了，那個企業也會怕得要命。這種節奏、這種玩法是要革命的玩法。

但是現有渠道市場又發生問題，又急需尋找增量市場，當然也有部分企業基于對未來互聯網發展大趨勢的考慮，也對未來2B的發展寄予“厚望”，但現實又擺在面前。實在是非常艱難的選擇。有些廠家搞了一個“中庸政策”，第二品牌，或者叫副品牌來應對2B。這只能是簡單說叫應付，往深里說叫沒辦法的辦法。這肯定不是2B們所希望的。大家期望的是廠家能把20商品拿出來，用最好的政策放到2B來。但目前是不可能做到的。如果2B繼續這么價格補貼、串貨、亂打，“不按常理出牌”恐怕永遠也不可能。

市場要一個基本的秩序，國際貿易貿易還講究秩序，市場競爭必須要講究一個基本的競爭秩序，要從提升核心競爭力上去下功夫，提升對小店的服務上去下功夫。這種亂打的做法恐怕最終要把自己搞死。

目前，2B真正想把自己玩好，關鍵要給廠家信心。這種信心絕不是亂打，絕不是拼價格補貼，而真正拼的是做市場能力，拼的是對小店的鏈接緊密程度，網絡渠道的產出能力。拼的必須是基本功，不能拼爹，不能拼看誰有錢。據了解**通在某地市場的物流費用高達15%，這還有法玩嗎?快消品總共有多少的毛利?這么玩誰還敢來合作?你能永遠補貼下去嗎?

我的觀點，一些2B目前的玩法是在找死，不從基本功上去下功夫，亂搞，必將玩死。如果行業都這么玩，行業會玩死。

2B們必須清醒地認識到，你的模式的核心價值在終端，你要把所有的資源、資本投入到終端去，投入到提升終端能力上去，投入到提升建立鏈接、增強信任、產生依賴上去。如果你把小店都顛覆成你的部隊了，都成了你能真正掌控說了算的網絡，與你高度協同的網絡，那個供應商不要乖乖的向你投降。

我認為對廠家來講最需要的是既要看到2B未來的愿景，更要看到目前扎扎實實的做生意的行動力。光忽悠不行，廠家都是老把式了，會看的很明白;亂打更不行，你會把廠家嚇跑的，他最怕的是你把他的市場搞亂，如果把他的現有的經銷商體系搞亂，那是無法收拾的。目前的經銷商體系是許多廠家花了三十多年的時間，花了非常之大的氣力，花了重金打造出來的，哪能說打破就打破。

2B模式首先是一個商品買賣的生意模式，他不是一個資本模式，生意是需要扎扎實實、一步一步、穩打穩扎的發展的，千萬不能被資本、面子所左右。說一年整合50萬家小店，簽約5萬家小店，一年時間發展了一萬家翻牌店，反正又不上稅。數或許我相信，但這不會成為真正的生意，不會產生真正的市場網絡價值。這個搞法只會越搞越亂。美宜佳奮戰了十幾年，并且是以可以實現快速發展的加盟模式，到目前也就是一萬家店左右。

所以在分析了小店一端的現實狀況，分析了廠家兩難選擇的現實情況下，目前2B真正想成為一個有價值平臺、企業，能夠長遠做下去的企業，唯一選擇就是，實實在在的、扎扎實實的準確把握小店的需求，建立起確實有價值的市場網絡，切實提升小店的經營與管理能力，切實加強與小店的有效鏈接，最終能夠實現有價值的銷售產出，通過系統完整的整合，確實達到減少流通環節、提升供應鏈效率、降低供應鏈成本的初心。否則，所設定的這些初心目標是不可能實現的，只能是熱鬧一陣子，錢燒完了拉倒。

另外，據有關和部分2B企業合作的高管人士介紹，目前2B平臺的一些業務模式，設計存在問題，不能滿足不同廠家、不同品類、不同小店、不同業務的實際需要。據說，***下設計的業務流程中，居然沒有“銷售退回”菜單。任何的業務，不可能不產生銷售退貨一說。這樣的業務流程設計，存有嚴重缺陷，如何去支持、滿足客戶的實際需要。

在目前的線下供應鏈模式中，存在最大的問題是全鏈協同問題。廠家、渠道商、終端零售商各自為戰，不確定問題非常突出，很難發揮出統一的合力。

或者說，這一問題是造成目前線下供應鏈效率低、成本高的最主要原因。因此，這也是2B在商業模式設計時要特別注意到的一個問題。

當然這個問題的解決，僅靠互聯網、靠軟件、靠大數據是難以調整的。更需要快消品行業的模式重構問題，需要利益的重新調整，需要企業的重組，需要企業的聯合整合。更需要企業文化、理念的整合，這個方面可能更為重要。十多年前到廣東考察，曾經見到這樣的一個企業----立白企業。十多年前的立白企業對供應商的管理從整合統一的企業文化開始，與供應商形成高度的統一，供應商完全信任、接受立白企業的文化、模式、管理，這種接受是建立在完全信任基礎之上的接受，所以我在走訪過的市場中看到的，立白企業在終端市場中表現，是做的最好的。

還必須要特別注意的是：

目前整個快消品產業鏈將面臨重大的模式轉型。在目前的環境下，快消品市場已完全由商品主導，轉向消費者主導。在這一巨大的變化面前，整個快消品從產品模式、渠道模式、終端模式、營銷模式都將面臨巨大變革。未來的快消品產品、渠道、終端都必須真正建立一切以消費為中心的模式，重構玩法，將會徹底改變現有的游戲規則。

分析在消費主導的市場環境下，建立以消費者為中心，以終端為中心的新的快消品模式將是必然的選擇。終端、渠道、產品必須瞄準更加細分的目標消費群體，切入準確的消費場景需求，以更加有效的終端模式、渠道模式、物流模式快速觸達消費者。未來的快消品小眾化、分層化、細分化將是重要的發展方向。所以面對這些發生的新變化，2B企業必須要保持清醒的認識，要深度分析準確預測消費可能發生的變化，準確預測把握消費變化可能對終端市場帶來的影響，然后根據合理的分析，做出自己科學、長遠的規劃。

筆者：鮑躍忠

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

山東經貿學院兼職教授

聯商網新零售顧問團高級咨詢師