近日在小區門口驚喜地發現一家也買酒的實體店，說驚喜是因為這驗證了我一直以來的判斷：線上必然向線下發展、融合。

純電商平臺最后只能生存老大，最多加上老二，大多數零售電商平臺，不論是綜合零售，還是垂直零售，不做線上線下融合云商就無法生存。

但逛了一圈，我略感失望，這家電商開的實體，陳列原則、道具，與大潤發家樂福的酒飲區或者酒老板等酒類專營店沒有什么區別。電商做的實體，必須不同于老實體，一定是“以數據引導、以顧客體驗為核心”，讓顧客感受到網上購物沒有的體驗，才能在已經過度飽和的線下突出重圍，才能線下線上起到一加一大于二的效果。這方面，美國亞馬遜的實體書店堪稱典范。

酒飲專營店的核心、銷量最大的是葡萄酒，現在所有的實體店對葡萄酒的陳列最多按國家區分，但對產地、級別、年份無詳細介紹，更談不到按順序陳列。

大多數顧客對各國的產地、級別、年份不可能爛熟于胸，所以對眼花繚亂的葡萄酒、高高低低的定價覺得困惑，覺得會被宰，所以暢銷品只有那幾款，對幾百款酒，大多數人都不敢嘗試，這制約了行業的發展，也是此中同好的遺憾。

下面從1、分類，2、陳列和POP規范，3、定價原則，三個層次談解決方案。

首先談分類：

超市傳統的大中小3級分類不適于葡萄酒，應采用6級分類。

一級分類：按新世界、舊世界分類，這代表口味風格的迥異，所以是第一層挑選標準。原則上，舊世界應比新世界貴10%-30%。

二級分類：按國別分類，例如干紅法國的應該比意大利德國貴10%-30%，但甜白西班牙的應更貴，半甜白德國的應更貴。

三級分類：按產地分類，同樣是法國干紅，波爾多產區的應比朗格多克等其它九大產區更貴。

四級分類：按各國規定級別。例如法國最新3級AOP/IGP/VDF、西班牙5級。

五級分類：按酒莊級別分類，同樣波爾多產區，一級酒莊肯定比五級酒莊貴。

六級分類：按年份分類，年份越久越貴，當然一些特殊年份應特別標記、單獨定價，例如波爾多產區干紅的1953、1959、1982、1986、1996、2000、2003和2005年。

其次陳列和POP規范：

有了分類陳列和POP手冊就好制訂了，陳列無非一一對應，可用的POP很多：吊牌、刀旗、招手搖搖牌、價簽背卡等等。

最后定價：

這才是核心，只有將全世界的葡萄酒按清晰可辨的原則定價，并按級別分類陳列，顧客對成百上千款酒一目了然盡收眼底，才能比較價格，才能知道定價是否合理，才會放心大膽地嘗試各種酒。也極大方便了導購的培訓和推薦。

而嘗試新酒是酒徒不可抗拒的誘惑。假設每個酒徒都嘗試一百種以上的酒，會極大地增加銷量！我個人品嘗過二百多款葡萄酒，我相信絕大多數中國飲者沒有達到這么廣泛的程度，甚為可惜。并且對平臺商來說，銷量分散就不容易被某幾個爆款的供應商卡脖子。

換句話說，我們已經不是在賣某款葡萄酒，而是通過推薦一整套葡萄酒世界觀，同時推銷全世界上千款葡萄酒給每一位品鑒者。

當然，會員優惠，根據會員線下消費記錄，線上推薦他還沒品鑒過的酒，這些后續營銷是體系中不可或缺的環節。

另外，真正的專業行家，會對這套定價方案嗤之以鼻，因為“凡規則必有例外”，尤其在葡萄酒界中，差產地差酒莊偶爾出一個年份特別好的酒，也是有的，所以才有品酒師這個行業。但是，當要向普羅大眾推介一個體系時，只能大而化之化繁為簡，以求大道至簡之效。

再來談談困難：

并不復雜、困難的體系，為何至今無人采用？我分析主要有2點困難。

1、從談判員到采購的角色轉變：

目前國內的零售業絕大多數企業搞不清negotiator談判員和buyer買手的區別，都統稱為采購。談判員是坐商，坐等供應商上門，供應商提供什么賣什么，供應商定多少錢就賣多少錢。買手是行商，是胸懷某品類的世界，全世界去找符合自己和顧客需要的商品。

但角色的轉變，除了個人行業知識的積累，更困難的是老板的激勵方式的轉變。買手的廉政問題，只有采取股權激勵、合伙人獎金等阿米巴風格的管理手段才能解決，這取決于老板的眼光和胸懷。

2、平臺從浮動毛利率到接近固定毛利率轉變：

痛過這套葡萄酒世界觀陳列法，顧客能清晰地看出某款酒在世界的地位，向顧客敞開了全球葡萄酒的真實價值，低值高價的亂象會大為減少，也意味著毛利虛高的單品會少，綜毛率很可能會減少。

雖然前有杭州金龍商廈，后有美國Costco好市多的十點利策略，將前臺毛利率固定在10%左右，但不論在世界還是中國，都屬于異類。大多數零售商還是習慣于，百貨補生鮮、長尾補快消的浮動毛利策略。

但線下零售商的美好愿景，越來越被線上打碎。近幾年籠統地說是線上侵蝕線下，但其實低毛利的快消品受的沖擊較小，藍月亮意氣風發地出走大賣場又扭扭捏捏地復合，最能說明這點。真正讓線下痛苦不堪的是高毛利長尾品銷量的丟失。這些長尾品，在線上無需占據陳列位，而在線下本來就屬于低周轉率商品，銷量稍有降低就會跌入滯銷品，面臨高漲的房租，陳列位只能被砍掉。造成了近幾年新開大賣場面積普遍縮水。更小的賣場租金雖然便宜了，但SKU少了，曾經上萬一家賣場，現在很多縮到五千SKU了，面臨線上和百貨更加沒競爭力了，墜入惡性循環。

但是我認為，十點利是線下零售的趨勢。因為中國遠高于美聯儲的M2增長率和世界最大的受過教育的中產階級，造成目前產業資本和熟練白領都過渡泛濫，在全世界都獨一無二。資本無限地追求顛覆、破局、重組一切產業。與其被逼著窮于應付綜毛降低，不如主動學習金龍和Costco將十點利作為經營策略、宣傳口號、品牌形象打出去，變被動為主動。

同時我相信，綜毛率的降低，會帶來紅酒銷量的大幅上升，最終帶來凈毛額的增長。

特別提醒，學習Costco有風險，推薦閱讀《為什么這些年學Costco模式的電商都死了？》。學習之前一定要做好：建立預算管理體系、打通多業態會員和報表、確立自己的快消理念和價值觀、找到足夠大的細分市場切入等基本功。

最后以雷軍對Costco的評價做結尾：“這個創始人……用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

對，我們賣的不是紅酒，而是信仰。