近日在小區(qū)門口驚喜地發(fā)現(xiàn)一家也買酒的實體店，說驚喜是因為這驗證了我一直以來的判斷：線上必然向線下發(fā)展、融合。

純電商平臺最后只能生存老大，最多加上老二，大多數(shù)零售電商平臺，不論是綜合零售，還是垂直零售，不做線上線下融合云商就無法生存。

但逛了一圈，我略感失望，這家電商開的實體，陳列原則、道具，與大潤發(fā)家樂福的酒飲區(qū)或者酒老板等酒類專營店沒有什么區(qū)別。電商做的實體，必須不同于老實體，一定是“以數(shù)據(jù)引導(dǎo)、以顧客體驗為核心”，讓顧客感受到網(wǎng)上購物沒有的體驗，才能在已經(jīng)過度飽和的線下突出重圍，才能線下線上起到一加一大于二的效果。這方面，美國亞馬遜的實體書店堪稱典范。

酒飲專營店的核心、銷量最大的是葡萄酒，現(xiàn)在所有的實體店對葡萄酒的陳列最多按國家區(qū)分，但對產(chǎn)地、級別、年份無詳細介紹，更談不到按順序陳列。

大多數(shù)顧客對各國的產(chǎn)地、級別、年份不可能爛熟于胸，所以對眼花繚亂的葡萄酒、高高低低的定價覺得困惑，覺得會被宰，所以暢銷品只有那幾款，對幾百款酒，大多數(shù)人都不敢嘗試，這制約了行業(yè)的發(fā)展，也是此中同好的遺憾。

下面從1、分類，2、陳列和POP規(guī)范，3、定價原則，三個層次談解決方案。

首先談分類：

超市傳統(tǒng)的大中小3級分類不適于葡萄酒，應(yīng)采用6級分類。

一級分類：按新世界、舊世界分類，這代表口味風(fēng)格的迥異，所以是第一層挑選標(biāo)準(zhǔn)。原則上，舊世界應(yīng)比新世界貴10%-30%。

二級分類：按國別分類，例如干紅法國的應(yīng)該比意大利德國貴10%-30%，但甜白西班牙的應(yīng)更貴，半甜白德國的應(yīng)更貴。

三級分類：按產(chǎn)地分類，同樣是法國干紅，波爾多產(chǎn)區(qū)的應(yīng)比朗格多克等其它九大產(chǎn)區(qū)更貴。

四級分類：按各國規(guī)定級別。例如法國最新3級AOP/IGP/VDF、西班牙5級。

五級分類：按酒莊級別分類，同樣波爾多產(chǎn)區(qū)，一級酒莊肯定比五級酒莊貴。

六級分類：按年份分類，年份越久越貴，當(dāng)然一些特殊年份應(yīng)特別標(biāo)記、單獨定價，例如波爾多產(chǎn)區(qū)干紅的1953、1959、1982、1986、1996、2000、2003和2005年。

其次陳列和POP規(guī)范：

有了分類陳列和POP手冊就好制訂了，陳列無非一一對應(yīng)，可用的POP很多：吊牌、刀旗、招手搖搖牌、價簽背卡等等。

最后定價：

這才是核心，只有將全世界的葡萄酒按清晰可辨的原則定價，并按級別分類陳列，顧客對成百上千款酒一目了然盡收眼底，才能比較價格，才能知道定價是否合理，才會放心大膽地嘗試各種酒。也極大方便了導(dǎo)購的培訓(xùn)和推薦。

而嘗試新酒是酒徒不可抗拒的誘惑。假設(shè)每個酒徒都嘗試一百種以上的酒，會極大地增加銷量！我個人品嘗過二百多款葡萄酒，我相信絕大多數(shù)中國飲者沒有達到這么廣泛的程度，甚為可惜。并且對平臺商來說，銷量分散就不容易被某幾個爆款的供應(yīng)商卡脖子。

換句話說，我們已經(jīng)不是在賣某款葡萄酒，而是通過推薦一整套葡萄酒世界觀，同時推銷全世界上千款葡萄酒給每一位品鑒者。

當(dāng)然，會員優(yōu)惠，根據(jù)會員線下消費記錄，線上推薦他還沒品鑒過的酒，這些后續(xù)營銷是體系中不可或缺的環(huán)節(jié)。

另外，真正的專業(yè)行家，會對這套定價方案嗤之以鼻，因為“凡規(guī)則必有例外”，尤其在葡萄酒界中，差產(chǎn)地差酒莊偶爾出一個年份特別好的酒，也是有的，所以才有品酒師這個行業(yè)。但是，當(dāng)要向普羅大眾推介一個體系時，只能大而化之化繁為簡，以求大道至簡之效。

再來談?wù)劺щy：

并不復(fù)雜、困難的體系，為何至今無人采用？我分析主要有2點困難。

1、從談判員到采購的角色轉(zhuǎn)變：

目前國內(nèi)的零售業(yè)絕大多數(shù)企業(yè)搞不清negotiator談判員和buyer買手的區(qū)別，都統(tǒng)稱為采購。談判員是坐商，坐等供應(yīng)商上門，供應(yīng)商提供什么賣什么，供應(yīng)商定多少錢就賣多少錢。買手是行商，是胸懷某品類的世界，全世界去找符合自己和顧客需要的商品。

但角色的轉(zhuǎn)變，除了個人行業(yè)知識的積累，更困難的是老板的激勵方式的轉(zhuǎn)變。買手的廉政問題，只有采取股權(quán)激勵、合伙人獎金等阿米巴風(fēng)格的管理手段才能解決，這取決于老板的眼光和胸懷。

2、平臺從浮動毛利率到接近固定毛利率轉(zhuǎn)變：

痛過這套葡萄酒世界觀陳列法，顧客能清晰地看出某款酒在世界的地位，向顧客敞開了全球葡萄酒的真實價值，低值高價的亂象會大為減少，也意味著毛利虛高的單品會少，綜毛率很可能會減少。

雖然前有杭州金龍商廈，后有美國Costco好市多的十點利策略，將前臺毛利率固定在10%左右，但不論在世界還是中國，都屬于異類。大多數(shù)零售商還是習(xí)慣于，百貨補生鮮、長尾補快消的浮動毛利策略。

但線下零售商的美好愿景，越來越被線上打碎。近幾年籠統(tǒng)地說是線上侵蝕線下，但其實低毛利的快消品受的沖擊較小，藍月亮意氣風(fēng)發(fā)地出走大賣場又扭扭捏捏地復(fù)合，最能說明這點。真正讓線下痛苦不堪的是高毛利長尾品銷量的丟失。這些長尾品，在線上無需占據(jù)陳列位，而在線下本來就屬于低周轉(zhuǎn)率商品，銷量稍有降低就會跌入滯銷品，面臨高漲的房租，陳列位只能被砍掉。造成了近幾年新開大賣場面積普遍縮水。更小的賣場租金雖然便宜了，但SKU少了，曾經(jīng)上萬一家賣場，現(xiàn)在很多縮到五千SKU了，面臨線上和百貨更加沒競爭力了，墜入惡性循環(huán)。

但是我認為，十點利是線下零售的趨勢。因為中國遠高于美聯(lián)儲的M2增長率和世界最大的受過教育的中產(chǎn)階級，造成目前產(chǎn)業(yè)資本和熟練白領(lǐng)都過渡泛濫，在全世界都獨一無二。資本無限地追求顛覆、破局、重組一切產(chǎn)業(yè)。與其被逼著窮于應(yīng)付綜毛降低，不如主動學(xué)習(xí)金龍和Costco將十點利作為經(jīng)營策略、宣傳口號、品牌形象打出去，變被動為主動。

同時我相信，綜毛率的降低，會帶來紅酒銷量的大幅上升，最終帶來凈毛額的增長。

特別提醒，學(xué)習(xí)Costco有風(fēng)險，推薦閱讀《為什么這些年學(xué)Costco模式的電商都死了？》。學(xué)習(xí)之前一定要做好：建立預(yù)算管理體系、打通多業(yè)態(tài)會員和報表、確立自己的快消理念和價值觀、找到足夠大的細分市場切入等基本功。

最后以雷軍對Costco的評價做結(jié)尾：“這個創(chuàng)始人……用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

對，我們賣的不是紅酒，而是信仰。