盡管這位CEO在高管友圈吐槽“這是玩兒壞的節奏啊”，后面三個捂臉的表情卻出賣了他內心的歡脫。

陳曉東，大概是中國百貨公司現任CEO中最任性、最會玩的了。

2014年，陳曉東帶領高管團隊cospaly了小怪獸，出現在首屆銀泰大巡游，并讓一群記者猜哪一個是他。還和另一名高管王國超一起，在公開場合搭伙說過相聲。

自2009年接任CEO以來，陳曉東以他特有的方式管理著這家企業。

“最難改變的是人的觀念”，在銀泰內部，一直試圖為銀泰人“思想松綁”的陳曉東，不希望員工叫他“陳總”，而是“東哥”。

作為銀泰CEO的8年內，陳曉東和很多人吃過飯，家人、同行、同事、投資人，這次，是他第一次與顧客共進午餐。

“解開領帶、脫下西裝、輕裝上陣”，6月22日，陳曉東正是以這樣的姿態前來赴宴。

午餐的地點選在了西湖邊，是一個原生態度假村。陳曉東一來便被顧客們圍在中間，9名顧客中僅有一位是杭州本地人，其他8名最遠的來自湖北。

“經常光顧的那家銀泰的BOSS是何人”這樣的好奇心成了此行最大的驅動力。他們中有幾人在接到工作人員電話后，通過網絡了解他。

當天，陳曉東穿了一件常見的白襯衣，但將硬照中那副無框眼鏡換成了哈利波特式的圓形黑框，這和他摩羯座自帶的“一身正氣”形成“反差萌”。

3月份，張勇預告說“銀泰將與大股東阿里聯手在新零售方面進行探索”。不過他也強調，目前其實并沒有一個具體的模式成型，什么時候成型也沒有時間表。這，更加營造出一種“山雨欲來風滿樓”的氛圍。

“我們所說的新零售，我覺得最大的轉變，或者是一個不可逆轉的轉變就是，需求方和供應方的關系變了，零供關系變了。”

我不太確定，陳曉東這番言論在座的顧客們能理解多少。相比之下，他接下來講的一件事情確實引起了共鳴。

“我09年接手這家公司的時候，還是一個外行，當時我看到我們規定結賬一定要去收銀臺覺得很奇怪。我說你開好小票，顧客拿著小票去收銀臺，然后拿著小票回來才能取貨。如果你開的票上有一個代號寫錯了，顧客還要拿著這個小票重新回到專柜。這對他們來說并不是最好的方式。”

8年過去了，銀泰系統內70％的柜臺實現自收銀，在祝賀階段性成果的同時，我們更應該感慨改革之難。

從心理學的角度來看，如果你有請求和希望，那么最理想的就是讓對方處于完全放松的心理狀態，而共同進餐恰好就是這樣一個時機。開席之前，陳曉東起身、離席，端起紅酒與每一位顧客碰杯。

將“與銀泰商業總裁共赴西湖宴”進行拍賣，是銀泰企劃中心的創意。飯局只是一個開始，這個部門將會更名為“顧客關系部”。

陳曉東首先向顧客拋出一個問題：“是不是我們可以和顧客形成另外一種關系？”

現在，顧客在銀泰花的每一分錢，銀泰是“從中賺一點點錢的”。截至2016年12月31日止，銀泰商業的銷售所得款項總額（即直接銷售所得款項總額、特許專營銷售總收入、租金收入、管理費收入及傭金收入）為172.14億元，凈利潤13.19億元，其中，通過百貨零售類獲得的凈利潤只有4億元。

陳曉東稱，銀泰正在壓縮成本，一個現成的證據就是，集團并沒有為他“配備專職秘書”。從2012年起的年報數據來看，員工成本隨門店數的增加成上漲趨勢，2015年達到高點，2016年小幅回落。

“你們也不希望銀泰關門我失業，那么，當我們微利，甚至不賺錢沒有利潤了，各位能不能給我們點打賞，讓我們活下去？”

這是陳曉東最近在思考的一件事情。

很長一段時間，不管是業界還是大眾，都把實體零售業的問題歸結為電商的沖擊，而實際上去年網絡零售也才只占到整個社會消費品零售總額的12.6%。

陳曉東解釋說，真正的原因來自兩件事。

一件是商業地產的超供。“你們看到周圍不斷有商場開業，剛才有顧客在問是不是需要這么多？它為什么同質化？”。

一件是供應鏈的無效或者低效。“各位買到的東西經過一個漫長的供應鏈，其中我們貢獻了一些，生產廠商貢獻了一些，物流環節也貢獻了一些，使得最后商品就變得，讓大家感覺好像不打折買不下手”。

第一件事可能無解。解釋起來也非常簡單，如果銀泰不開，或許萬達、金鷹就會開，從商業競爭的角度而言，守住自己的地盤也是一種成功。

上市的這十年間，銀泰的門店總數從7家擴容至49家，平均每年以2-9家的速度在拓展。陳曉東說線上線下融合之后，銀泰開店的步伐還會加快。

一方面會在各地區選擇合適的物業開出新店，另一方面也會通過收購兼并的方式進行拓展。唯一的區別是，銀泰之前的邏輯是，集中開店，區域領先，今后可能會更加分散。

這幾年，整個行業似乎對于“優化供應鏈”這件事達成了共識，銀泰、金鷹、新世界百貨、天虹都參與其中。

“銀泰已經在這個方向努力了五年，提升代理商層級，向品牌商要直營。等到全部拿到總部直營之后，中間環節的浪費會減少”，陳曉東說。

7月份銀泰要開一個大會，以前叫供應商大會，今年陳曉東將會議改名為“三位一體大會”。

“大家都說銀泰是甲方，供應商是乙方，我們根本就不是甲方，甲方是那些買你東西的人，我們倆頂多是雙乙方。供應商和員工一樣，權力出現的時候，愛就在消失。你可以動用你的行政權力，但它可以不喜歡你，最后還會拋棄你。”

曉之以理、動之以情、誘之以利，銀泰正在尋求對話。

“十年以后是什么樣子？顧客會變成什么樣子？商場會變成什么樣子？電商會變成什么樣子？互聯網和實體的融合會變成什么樣子？”

變革意味著利益重新分配，而觸動利益比觸及靈魂還難。在“共同把吊牌價降下來”這件事上，零售商和供應商都面臨利益損失。

保持合理的定價體系和遵循以產品生命周期為前提的價格調整策略，長期來看，對于三方都是有利的，讓整個生態鏈里優秀的參與者獲得利益才是正確的原則。

席間，溫嶺銀泰的員工家屬提出意見，每次做促銷活動，她的家人都很晚才到家，太辛苦了，請組織合理安排。

陳曉東回答說，銀泰內部有很多工作小組，他自己擔任兩個小組的組長，一個是創新保障小組，一個是員工關愛小組。

2014年，銀泰內部開始討論：春節放假會發生什么？一天損失一個億的銷售？還是員工可以與家人共度傳統佳節？

當年，銀泰通過社交媒體發起討論，贊成放假的顧客占了大部分。最終，確定了春節放假兩天半的“慣例”。加上大促之后的假期，銀泰的員工全年會有三天的“特殊假期”。

當然，這都不能解決上述家屬提出的問題。

陳曉東表示，他也不贊成“XX小時不打烊”這類不人性化的活動。大型促銷，不管是對于商場、員工還是行業生態，都不是一件好事。

顧客累，員工累，供應商更累。每次大促，供應商的集裝箱就停在武林店樓下停車場，全部把私家車趕掉，消費者的購物體驗也會降低。讓促銷活動均勻的分布在365天的每一天，是大家共同的訴求。

解決問題的方法很多，從飯局一開始，陳曉東就在問顧客，“假設你在銀泰一年消費2千塊，如果96折，就折了80塊。那你會不會用80塊錢買一個折扣的權力，以后全部都96折，這兩個方式，你們喜歡哪個？”

銀泰是不是可以不賺錢，真的靠大家的打賞來生活呢？這件事看上去非常“理想主義”，幾乎是在改變百貨公司現有的盈利模式。

整個飯局幾乎沒有冷場的時候，這對于“零售業最會說相聲的CEO“來說，并不是難事。上述顧客關系策略的落地，以及緊接著銀泰會員體系與天貓、支付寶打通之后的連鎖反應，才是真正令陳曉東頭大的事情。

（來源：聯商網 李燕君）