B2B是做供貨，還是賦能？

B2B到底應該如何定位？應該定位為一種快消品的渠道模式，還是應該定位為一種全新的互聯網商業模式，抑或二者兼有而有之的一種的商業模式？不同的定位，是要通過不同的路徑，規劃不同的盈利模式。

一、如果定位是一種快消品渠道模式：

首先需要深入研究清楚快消品市場特點、渠道特點，扎扎實實做市場，確實能夠擔負起渠道升級的責任，替代以往效率低、成本高、環節多的渠道模式。作為渠道商，其盈利模式主要就是商品的進銷差價。因此企業的經營必須一切圍繞擴大商品的進銷差價做文章。

渠道模式可以有兩個切入方向：商品切入（就是取得商品資源，以一定的商品資源優勢，整合終端網絡）、終端切入（就是開更多的店，或者加盟更多的店，以一:定的終端店優勢整合商品資源）。

最終都是要建立起有鏈接、有規模的市場體系。

渠道模式的核心點：是做市場能力。特別是在當前的市場環境下，更加考驗渠道模式的做市場能力，特別是商品的市場推廣能力，市場覆蓋能力，終端店的整合掌控能力、指導提升能力。

目前分析，自營模式、小店加盟翻牌模式，基本屬于渠道模式。渠道模式需要掌控的兩大核心資源：商品資源是基礎，網絡資源是核心。渠道模式必須要掌控的資源就是商品與網絡。不能掌控有效商品資源，不可能成就渠道模式；不能掌控有效終端資源，也難以成就渠道模式。

渠道模式是先有商品，還是先有倉，抑或是先有店？倉肯定不是主要的。商品資源、終端資源才是最主要的。

未來的物流是企業私有化，還是社會化？答案應該非常明確的了。

建倉、開倉、總倉、前置倉，目的是為了商品的及時配送。但是前提是掌控有效商品資源、掌控有效終端資源。所謂有效：就是可控的、穩定的、帶來增值的、有較好市場發展前景的資源。如果廠家不支持，商品來自經銷商，這樣的商品資源能算是有效掌控嗎？如果與終端之間只是靠拼價格建立的交易關系，能算是有效掌控嗎？

商品開發、商品組織能力是非常考驗渠道模式的。或者能夠與廠家實現緊密的合作，或者自己本身具備獨有的商品開發能力。如果這兩個方面都達不到，這樣的商品組織能力存在很大問題。

其實最關鍵還是來自對終端掌控一端。不能把給小店裝上APP，能給他供貨，就算是你的客戶了，或者講這樣的客戶是不產生價值的。也不能僅靠拼價格，拼價格吸引的客戶難以形成穩定的客戶。

特別重要：做渠道模式目前必須看清的是當前整體快消品市場變化趨勢。在消費市場分層化、小眾化、個性化的變化影響下，未來的零售終端必將是滿足新的消費需求的分層化、小眾化、個性化的終端模式。必然需要分層化、小眾化、個性化的渠道商滿足其商品需求。

如果渠道商還是定義跑大眾化市場的商品模式是有問題的了。渠道商吸引小店訂貨的前提條件：①獨有商品；②價格優勢；③一站式；④不斷貨、持續供貨能力；⑤訂貨效率；⑥配送效率；⑦服務能力：退貨、助銷、促銷、經營指導等。

總得分析：只靠幾十種高頻商品，靠自己不加價就想打出一片市場來，是難以做到的。任何一種商業模式，都必須要具備掌控核心資源的能力。如果沒有核心資源作依托，這種模式很難維持持續運行。

渠道模式的B2B必須要掌控商品資源、終端資源。這是渠道模式的核心。也是未來實現盈利的關鍵基礎。

渠道模式的B2B盈利能力取決于兩點：

1、商品的議價能力：建立在規模和對商品資源、終端網絡資源有效掌控基礎上的議價能力；

2、成本控制能力：在這當中，物流成本將會是主要成本。如果一味的拼物流效率，勢必加大物流成本。

二、如果定位是一種互聯網全新的快消品渠道商業模式：

按照目前對互聯網商業模式的認識，基于互聯網環境下的快消品渠道模式，目標是要解決效率問題、成本問題，通過互聯網手段技術，提升快消品渠道效率、降低渠道成本。

主要的實現路徑是：鏈接與數據化。通過互聯網的連接手段，解決渠道分割問題，最終是要通過數據化提升廠家、渠道商、終端商的營銷效率問題。從目前來分析，真正快消品渠道效率的提升主要要靠數據化。通過數據化，提升營銷的精準，從根本上解決渠道效率，降低渠道成本。

給小店裝一個APP，可能從一定角度上講，解決了與小店的鏈接問題，解決了小店要貨的便利問題。但不能從根本上解決數據化的問題。

從以上情況的分析，撮合模式更應該定義為一種互聯網環境下快消品新的渠道模式。

從價值分析：撮合模式是一種開放模式。可以更多地整合社會上的商品資源、終端資源，為廠家、渠道商、終端零售商提供更好的改善效率提升的服務。

從模式分析：撮合平臺本身是碰貨的，應該把重點放在改善效率上。更應該是深入洞察渠道在效率、成本中存在的問題，把自己的重點放在利用互聯網的技術手段，改善廠家、渠道商、終端商的營銷效率上。重點應該放在提升交易效率、改進廠家、渠道商、終端零售商的運營效率、提升營銷效率上。

從個性化市場的變化趨勢分析：千店千面將是終端的一個主要發展趨勢。從這個角度講，自營模式、翻牌模式將面臨個性化市場需求的挑戰。

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