自從去年新零售被馬云提出后，新零售便一直被互聯網媒體提起，作為新零售的“風口”行業，便利店的未來市場被看好，那么，在新零售轉型時代，便利店如何結合新零售模式成功轉型呢?

新零售系統+便利店

電商零售

隨著互聯網的不斷發展，互聯網打響了深刻改造各行業的號角。在經濟行為的生產和流通兩大環節里，流通環節在互聯網改造實體經濟中被徹底顛覆，其中雨后春筍般涌現了電商平臺和物流快遞兩大行業，他們解決的問題就是簡化流通環節，降低流通成本，打破信息不對稱，讓商品以更優的方式送到消費者手中。

互聯網改造各行業也遵循著一個規律：從易到難，從淺到深。如何從易到難從淺到深呢?還從平臺和物流兩個角度講。

平臺：從易到難首先就是從標準化商品向非標準化商品過度，無論是京東天貓這種綜合平臺還是聚美貝貝這種垂直電商，多集中在標準化商品上，最初的第一批鞋服電商都從賣鞋起家也是一個道理，因為鞋跟衣服相比更加標準化。其次就是從長保質期商品向短保質期商品過度，這也是為什么生鮮零售最近幾年才抄起來，因為管理難度更大。

物流：從易到難的過度則是從全國配送到區域配送再到閃送的體系滲透，第一批網購用戶都知道早期快遞公司體系不完善，淘寶買東西需要5天才到自己手中。后來包括京東物流和菜鳥物流區域建倉，我們享受到了次日達甚至當日達的福利，再到最后社區化產品及服務得到改造，我們又有了1小時送貨上門的需求，閃送物流也填補了這部分市場空白。

傳統便利店

在這里我們需要對便利店定義做一個重塑。如果一對夫妻租一個商鋪，賣一些零售商品，這個可以理解成便利店1.0，用于滿足消費者對商品的基本需求，便利店1.0是我國現階段的主要存在形式;到后來，日本的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司對便利店改造升級，加入了鮮食及充值票務等服務，這可以理解成便利店2.0，用于滿足消費者對商品+鮮食+服務的基本需求，便利店2.0是城市化的產物;現如今，互聯網打通線上與線下的連接。運用大數據合理更新商品、運用信息技術擴充服務內容，運用系統對接打通線上與線下交易場景，將是便利店3.0的幾個根本任務。通過連接、整合、迭代幾種互聯網思維解決便利店的拉新、留存、復購問題是我對互聯網便利店的理解。

“便利店是本地生活中最接近消費者的地方”這句話描述了便利店的首要特點。它會成為連接線上及線下的重要環節，O2O的重要組成部分。眾多公司及巨頭加入便利店的競爭中，可以看做是超級零售的基建工作，與當時各公司布局物流倉儲具有相似特點。我們可以將它看成是線上及線下連接體系的一個終端。

消費者+店鋪+供應鏈

準確的說超級零售大體是B2B2C的商業體系，第一個B是各商品的生產商或者經銷商，第二個B是店鋪，最后一個C是廣大消費者。業內的互聯網公司主要解決的還是流通問題，如何去更好的解決，從消費者，店鋪，供應鏈三個角度粗略做下介紹。

消費者

談到消費者角度，討論的核心問題是需求。

消費者所需要的是一個商品+服務+需求場景的組合。在特定場景下，將所需的產品或服務以合理的方式交到消費者手中。未來，互聯網便利店將滿足用戶的多種需求：對預包裝食品及日用百貨的需求，既常見夫妻商店的商品;對鮮食的需求，既常溫食品向低溫及高溫的擴展，比如高溫的關東煮及餐食或低溫的水果或乳制品;第三，對服務的需求，既票務快遞洗衣復印等社區服務及閃電送達的需求。因為需求品類的特點差異，催生了多種需求場景，這些需求場景因為時間和地理的差異產生不同的需求頻次，也產生了線上及線下不同的交易方式。

舉三個例子感受下線上用戶需求：

都市白領A，女性，年齡三十，喜愛吃水果，需要盡量多的進口水果來選擇，送到手中不要有品相問題，水果口味好，那么她的需求主要在商品上，如何豐富商品種類，如何保證商品質量，如何提供應季及降脂塑身等內容營銷則是面對這類消費者的需求;

家庭主婦B，女性，年齡四十，在準備晚餐用料時，發現醬油不夠了，鹽也只能用幾次，那么她的需求主要在配送上，如何下單后盡快送到用戶手中，讓用戶覺得與自己下樓購買耗時一樣，如何保證附近店鋪有急用商品供用戶購買，則是面對這類消費者的需求;

高校學生C，男性，年齡二十，戀愛期，最近因為小事跟女友吵架，在線購買了酸奶和零食，備注讓送貨員帶話：“你男朋友知道錯了，請你原諒他。”那么他的需求主要在服務上，如何創造附加的需求場景，并提供附加的貼心服務則是面對這類消費者的需求。

如何讓用戶和商品通過需求及場景更好的結合到一起，是運營人員的工作重心。如何將這些需求及場景通過集中的入口合理展現給消費者面前，則是產品需要解決的問題。如何增加店鋪覆蓋率以及標準化服務流程，提高店鋪服務標準，則是線下團隊要履行的重要職責。

店鋪

談到店鋪角度，討論的核心問題是利益。

店鋪在這個商業模式里是中間環節，也是最重要的環節。所有的公司都是在這個環節做文章，達到差異化，最終驗證模式的可行性。

從商品類型角度講，這個行業主要有生鮮店和便利店兩大陣營，或者兩者的結合。

生鮮店以水果為主，兼顧低溫乳制品、鹵味、肉蛋甚至常溫進口食品等，這種店覆蓋半徑根據業務不同從3公里至10公里不等，線上多數主打2小時配送，定位主要為白領人群。業內有的公司采用前置倉(分倉)概念，無實體門店，全部銷售走線上訂單。有的則自建門店，采用線上線下銷售相結合的思路。

便利店容量上更輕，分布更密集，多以一公里為半徑，滿足區域消費者日常需求。便利店在業內公司的布局中，以3種主要形式存在，分別為合作店，加盟店，直營店。

合作店：公司與私人店鋪簽訂框架協議，幫助便利店解決采購(訂貨)和銷售(線上訂單)兩個重要環節，這種合作方式的優點是公司資產輕，店鋪資源隨意整合，模式復制速度快，缺點是與店鋪關系較弱(但比單純的B2B要強)，難于管理，標準化服務不完善，店主更注重眼前利益;

直營店：店鋪歸公司所有，從選址裝修，到招人經營，都由公司來解決，這種直營方式的優點是線上線下絕對管理，有品牌價值，注重長期規劃，缺點是資產過重，模式復制慢，店鋪經營上創新點少。

加盟店：或是翻牌店，企業除了幫助私人店鋪解決采購和銷售環節外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等信息化設備，標準化程度各家差別較大，這種店的特點介于合作店和直營店之間，優缺點也介于兩者之間。

三種不同形式的店類型，決定了公司與店鋪關系的強弱，在弱關系中如何找到公司目標與門店利益的平衡點是關鍵所在，這決定了店鋪與從業者能否達到共贏。除此之外在店鋪經營中有兩個因素是需要足夠重視的：

對附近消費者的了解。店鋪服務的區域具有什么屬性，是白領為主的辦公CBD還是大學生為主的高校校區，是早出晚歸的住宅社區還是夜生活豐富的娛樂場所。只有對附近用戶充分了解，才能正確選擇自己的商品類型，才會了解自身訂單波動規律，達到資源利用的優化管理。

管理店鋪進銷存。進銷存的有效管理一能達到店鋪及時補貨的目的，二能根本解決C端下單后缺貨的情況以及商品錯漏送問題，在高轉化的便利店場景中這是一個長久存在的話題。

供應鏈

談到供應鏈，討論的核心問題是模式。

前面我們討論了用戶的需求，討論了商戶的利益和形態，這些混合起來演變了多種差異化的商業模式，每個公司的模式不同，所構建的供應鏈模型則不一樣。這其中有兩個維度會造成供應鏈的差異化管理：第一種是商品維度，主要表現為長保質期商品與短保質期商品管理的巨大差異，長保質期商品(FMCG)管理相對簡單，庫存周轉天數長，銷售多采用拉動式，庫存深度深，商品多選擇在庫銷售，配送也比較靈活。短保質期商品(生鮮餐食)管理相對較難，庫存周轉天數短，銷售可能采用推拉相結合的方式，庫存深度淺，商品多選擇越庫銷售，配送要求也較高。短保質期商品雖然毛利高于常溫商品，但由于損耗率高，所以在管理方式不成熟時相對保守。

另外一個維度是流通方式，在整個流通節點上，會涉及到4個角色，從上游到下游分別是供貨商(01)，公司倉庫(02)，店鋪(03)，用戶(04)，除了主流程商品由1234流通外，還會演變出供貨商到店鋪(01-03)，公司倉庫到用戶(02-04)，供貨商到用戶(01-04)三種額外的流通方式，每個公司會根據自己的業務進行組合。

商品的區別講完了，流通的打法也介紹了，供應鏈就在這兩者所決定的業務上有效管理進銷存。在整個建設過程中個人覺得有三方面因素還是值得注意的：

商品管理是供應鏈管理的底層基礎，如前面所講便利店商品并不像賣鞋一樣采用標準商品全國銷售的簡單方式，便利店商品具有SKU數量多，周期性強，區域差異大等諸多特點。所以如何設計商品的信息分級管理及商品狀態管理，將會決定日后各公司在管理上的難易程度。

倉配管理中，由于公司在起步階段訂單量不穩定，銷售出庫往往會根據業務量的大小作出不同的策略，這就決定了倉配的業務邏輯將長期處于調整過程中，加上前面提到的商品管理方式差異及流通方式差異會造成WMS多種拆單邏輯，這些將直接決定起步階段倉配面對高度的壓力。

進銷存管理的思路在于對銷的預測來管理采的計劃，最終達到存的健康。采購計劃是管理進銷存的解決辦法，它依托的是對日銷量的精準預測，這不單需要產品上解決數據統計問題，還需要一個長期的數據積累過程，以及對影響銷量的活動進行提前計劃。只有這樣，才會提高預測準確性，最終提高庫存周轉率，達到供應鏈精益管理。

現在與未來

如何去看待新零售體系中線上與線下的關系呢?從流量和市場的角度來講兩者具有互補的關系。

在互聯網線上流量被BAT等巨頭承包的時代，高頻次的線下需求場景成為一個新的流量突破口，獲客成本更低，可以為線上電商獲取優質用戶;

對傳統線下便利店市場來講，線上市場對線下市場具有滲透和擴充的雙重作用，線上訂單既會對線下訂單進行部分吞噬滲透，也會因為滿足線上新需求場景帶來整個市場銷售的增量。

互聯網便利店前期的建設更多體現在中間環節，既店鋪的地區分布和流程管理上，大體屬于增加便利店電商滲透率的階段。未來，行業內的競爭會向兩端延伸，既供給端和需求端。針對需求端(消費者)，主要會針對需求(品類，場景)，價格 ，品質，服務效率(線上+線下)四個方面進行激烈競爭。針對供給端(供應商)，越來越多的公司會增加對品牌及渠道的控制能力，甚至部分品類向制造型零售商(SPA)轉型，深耕供應鏈環節。

競爭既意味著演變，在市場求同存異的激烈競爭中，會演變出高頻次，高周轉的便利店場景與其他場景相融合的創新模式，以及針對龐大現金流的便利店金融服務等業務。

商業本質是創造價值，但目標最終都會回歸到盈利問題上。什么時候可以盈利?通過什么盈利?這兩個問題沒人能準確預測，但個人覺得除了以傳統方式在商品流通節點上通過差價獲利外，互聯網便利店的盈利需要3個前提：

城市化進程穩步前進，城市人群對便利店的需求日益提升。

互聯網深入人民生活，消費者逐漸養成對服務溢價買單的習慣。

合作或管理的便利店形成區域以上規模，上游具備更強的議價能力，下游增加流量變現的方式。

新零售時代的便利店尚發展尚處于初級階段，當擴張投入和技術投入逐漸減少的時候，企業的現金流才趨于正向循環，盈利才指日可待。這將是一個任重道遠的過程。