B2B電商是我在研究當中特別關注的一個行業，最近我們和新經銷合作搞2017年快消品B2B行業白皮書，我親自調研全國十幾個城市。最近，針對B2B行業的情況，與有關行業人士，包括品牌廠家，包括做B2B平臺的管理者，包括小店店主、經銷商企業做了很多交流。我今天重點就我目前在交流中得出的信息，我對行業的關注，包括我看到行業存在的問題和有關情況，根據我對行業的判斷，跟大家做一個交流。

首先我想就快消品B2B幾個行業的基本情況和大家做簡單的介紹。

目前來看在我們國家B2B大概可以分為三大軍團：

一是阿里、京東兩大巨頭，就是零售通和新通路，阿里和京東進入快消品B2B主要是關注B端市場巨大的體量，目前680萬家小店，總體市場比較龐大。阿里是做B端起家，肯定對這么大的市場予以特別的關注。包括主持人講，現在阿里的B端業務，包括未來一段時間都是阿里重點業務發展方向，阿里今年做了相關的人員調整，加大這方面的投入，來發力B端業務。阿里的B端業務不僅僅是零售通，還有農村淘寶等等板塊，這是一個軍團，兩大巨頭。

第二是我們看到比較多的，現在在做B2B的，或者專門做B2B的平臺企業有中商惠民、易酒批、掌合天下、百世店家等，在這類企業當中我劃分為兩部分，第一部分是跨區域發展的，就像剛剛講的中商惠民、易酒批、掌合天下等等。另外我最近在做市場調研的過程中，感覺今年新上線的區域性品牌比較多，像豫便利，包括東北發展比較好的三省聯購，目前各個地市都有在本地市場發展比較活躍的平臺企業。

第三部分，現在來看一些品牌商、經銷商、連鎖企業開始切入B2B領域。9月9日茅臺云商宣布上線，我最近考察幾個經銷商企業，一些經銷商開始在傳統渠道中加互聯網，也就是B2B。包括考察了大慶經銷商澳海商貿，把所有線下的業務導入線上，現在業務運轉還不錯。還有一些連鎖企業，大型和小型的連鎖企業都開始轉型，開始向這方面進行探索。我們看到的今年大潤發開出飛牛便利店，包括最近一個月的時間青島利群線上訂貨平臺上線，包括一些小型的連鎖企業目前體量不是很大，幾個億的企業也在開始做對小店的供貨。

接下來我想和大家簡單把現在快消品行業面臨的問題和大家做一個交流。整體來看快消品行業面臨較大的問題，現在整體的快消品相比GDP增長是明顯偏弱的，上半年GDP增長是6.9%，我看到尼爾森的數據，快消品增長速度是1%左右。整體來看快消品行業面臨產品問題、組織管理，還有終端等一系列的問題，我們看到目前整體的零售情況不是很景氣，看到很多關于零售的關店，資產處置等等。今年上半年有些零售企業業績有所增長，但如果零售不解決來客數下滑的問題，零售是走不出來的，目前很多企業還沒有解決好這方面的問題。

目前小店是什么情況？B2B不是對小店供貨嗎？現在小店數量減少，跟有關的業務人員，就是一線跑市場的業務人員交流，幾年時間小店數量減少了20%以上。和店主交流，5年時間小店銷售下降30%-50%，對廠家帶來的直接影響是出貨量下降。

B2B是干什么的？B2B就是用互聯網手段改變快消品的渠道效率，也就是說利用快消品渠道+互聯網思維，重構一種新的快消品渠道模式，這種模式重構的核心是提高渠道的效率，減少渠道的環節，降低渠道的成本。這種模式的重點是應用互聯網帶來的連接和數據化手段、互聯網思維，從根本上改變渠道效率。B2B做什么必須要很清楚。

從今年來看，我感覺整體B2B市場有點變味，變成什么？變成爭搶現在小店的資源，但這種爭搶成不成立是另一個問題。本來B2B的初衷是改變行業效率，但現在變成小店資源的搶奪戰。京東宣布3年100萬家京東便利店，阿里也宣布覆蓋100萬家小店，選擇發展10萬家天貓超市。最近，殺出一匹黑馬需要行業關注，就是雅堂小超，這個平臺成立時間不長，但發展得很快，大約就是半年時間，目前建立了25個省級子公司，覆蓋全國300個城市，開設了200家雅堂小超直營店，目前翻牌門店超過3萬家，速度是比較快的。現在我了解其他平臺也在快速發展，包括長沙的新高橋，未來幾年要做5萬家。

目前來看總體市場情況大致是這樣的情況，接下來是根據現在的情況，我想對目前整體B2B在發展當中，我認為現在存在的一些問題和大家做一些交流和分享。大約有七個方面談一下我自己對行業的觀點。

一、渠道建設必須要自上而下，以廠家為主導：

我們國家現有的快消品流通模式，是在打破以往的“一、二、三、零”（一級站、二級站、三級站、零售店）國有流通體制，經過三十多年的時間，逐步建立起來的。

為什么要打破以往的流通體制？因為以往的流通體制廠商之間已經存在不可調和的尖銳矛盾，這種矛盾已經嚴重制約了廠家的發展，影響了國家經濟的發展。

在國民經濟重要的三大環節中，生產、流通、消費，生產是創造社會價值的主要環節，流通是服務于生產與消費。流通的價值是必須要滿足生產的需求、推動生產的發展。流通不應當、也不可能成為制衡生產發展的環節。

目前的這種快消品流通體制，完全以廠家為主導，建立了完整的廠家、經銷商、分銷商、終端零售商的流通體制。

特別是隨著寶潔、可口、聯合利華等外資巨頭品牌廠家進入中國，帶來新的市場分銷理念。建立起了完整的市場分銷體系及新的市場營銷模式。

這種流通體制，因為是廠家主導，完全符合廠家的發展戰略、營銷戰略，完全匹配廠家的整體發展需要。經銷商雖然與廠家是兩個企業主體，但在整體營銷發展中，實際是一個整體。也就是在整體的市場發展過程中，廠家與經銷商、分銷商目標一致、策略一致。經銷商已經成為廠家市場發展的重要組成部分。

三十多年的實踐證明，這種模式完全符合快消品行業需求，推動了行業的快續發展。

這些年不論是外資企業在中國的快速發展，還是本土品牌的快速崛起，都與這種分銷模式、經銷商團隊有著重大的關系。

寶潔、可口可樂、雀巢無不是依靠其強大的經銷商分銷體系，完整的市場分銷策略實現了在中國市場的快速發展；雙匯集團就是靠分布于全國的4000多家經銷商，實現了其1400多億的市場發展目標；娃哈哈能夠快速崛起，主要依靠起龐大的經銷商隊伍，和更加完善的經銷商聯合體模式，達到了700多億的市場目標。

目前，對一些大的品牌廠家來講，已經建起了完整的覆蓋從一線城市到鎮村市場的市場分銷體系。

也可以講，經銷商體系是廠家的生命線，是廠家賴以生存重要保證。就如有老板所講的：即便是一把火把我的工廠全燒光，靠我的市場體系，馬上就可以再重建一個幾百億級的企業。

并且有的企業非常重視經銷商的利益，如立白企業，與經銷商形成文化一致、目標一致、策略一致的高度統一關系。上好佳企業堅決維護經銷商的利益。絕不因為一時的利益關系，解除與經銷商合作。

以上的分析主要是想說明一個問題：這種以廠家主導模式建立的流通體系、渠道模式、經銷商體制完全符合生產發展的需要，符合廠家發展的需要。消除了生產與流通之間的矛盾，廠家按照自己的發展戰略，匹配渠道資源。

對廠家來講，生產、銷售本身就是一部車的連個輪子，缺一不可。只有能夠有效掌控渠道環節，廠家才能形成完整的企業循環。特別是對大的品牌廠家來講，必須要有效掌控渠道，如果沒有有效的渠道掌控作保障，企業不可能做大，更談不到做強。

目前的B2B想切斷廠家對渠道的控制，想倒逼廠家放棄以往的市場分銷體系，加入到你的分銷體系當中來，是不可能的。一是你現在不具備這個能力，更為關鍵的是，放棄自己的分銷體系，加入到你的分銷體系，對廠家來講，無異于繳械投降。

當然，現在的分銷渠道模式也隨著時間的發展暴露出越來越多的問題：特別是需要在目前的互聯網社會，引入+互聯網的手段，+互聯網的思維，需要進行互聯網環境下的模式重構，但這種模式重構要以廠家為主導，必須是要滿足廠家的發展需要。因為在生產、流通、消費三大環節中，生產是起主導和決定因素的。流通環節的責任和任務是服務和滿足生產和消費的需求，最多只是流通的效率會影響生產的發展。

從基本的業務流程設計來講，也必須是要首先滿足廠家的需求來設計。因為商品是從廠家----渠道商----終端零售商這么一個順序進行流轉的。如果模式重構撇開廠家，從中間環節下手，肯定是有問題的。經銷商離不開廠家，B2B如果沒有廠家的參與與支持難以成功。

二、渠道的建設是排他性的，需求是多元化的：

因為競爭的需要，品牌廠家的渠道建設絕對是排他性的。

伊利絕對不會允許其經銷商代理蒙牛的產品。就如近日，蒙牛與阿里戰略合作了，那么伊利就去找京東合作。

十年前，寶潔就強制推行專營經銷商。要求寶潔的經銷商，只能代理寶潔產品，必須清理其他商品，包括非競品。立白企業也學習模仿過寶潔的做法。

我在任職大型連鎖企業總經理期間，廣泛接觸了各個品牌廠家。各個品牌廠家市場操作的模式、思路、方法完全不一致，各有各的玩法。

寶潔是按照他的一套市場分銷體系，包括在終端的玩法，強制要求經銷商，必須要嚴格執行他的市場策略；可口是自己建立完整的市場隊伍，經銷商的主要責任是配送，市場的訪銷、服務有自己的團隊負責。

各個品類之間的市場操作策略也是完全不同的：白酒、啤酒、乳品、低溫產品、休閑食品、衛生用品、日用品市場操作策略完全不一樣。必須要有不同的市場策略去應對不同的品類市場需求。

一線品牌與二線品牌市場操作手法也是完全不一致的。一線品牌強調全覆蓋、深度分銷。二線品牌可能關注更多的是銷量。

目前各個主要品牌廠家都有一套自己的分銷策略、終端策略，要求自己的業務團隊、經銷商嚴格執行有關策略。

各個廠家在不同市場、不同時期其策略也是不同的。有的廠家重視市場表現、有的廠家重視銷量；有的廠家重視市場拓展，有的廠家強調深度覆蓋。

就如今年，在總體快消品市場不樂觀的環境下，大多廠家在減少投入、壓縮費用，但有的廠家，感覺有重大的市場發展機遇加大市場投入。如東鵬特飲，老板分析要抓住紅牛市場存在的問題，要搶占市場，投入了巨額的市場推廣費用，僅微信紅包就投資了幾十億。

目前看，大多品牌廠家對渠道環節都是一種強制性的市場策略，都是以一種強制性的手段在嚴格管控經銷商。不僅是管控經銷商的訂貨，也在管控經銷商的終端市場執行情況。如近期，在隨濟南六個核桃經銷商業務員跑市場的過程中，看到業務員不僅是在送貨、收款，大部分時間是在整理終端陳列、品牌形象。然后還要拍照發送到廠家，接受監督檢查。

在現階段看，廠家的市場策略以及強制性的市場管理手段都時必須的。因為最終的市場目標就是靠廠家有效的市場策略和強有力的執行換來的。當然這會帶來一些廠家與經銷商之間的矛盾。但是，任何的業務目標的達成都必須要靠有效的市場策略和強有力的執行與管控。

有些廠家目前不僅在渠道環節對經銷商嚴加管控，甚至已經延伸對終端環節也在不斷重視管理。

從以上情況看，任何一個廠家都不會把自己的產品交給一個沒有市場操作能力，擔負不起市場管控責任，只能起到簡單交易職責的平臺來負責。

從長遠來看，B2B很難擔負起廠家賦予渠道商的責任，很難滿足廠家對終端市場的操作要求。B2B也很難承擔起廠家個性化的市場操作要求。

但是責任、要求對廠家來講都是至關重要的。

因此講，B2B既擔負不起渠道商的責任，還要打亂廠家目前的市場體系，那最終的結局可想而知。

三、當前快消品流通體系存在的主要問題是什么？

當前，快消品渠道模式、流通體系確實存在效率、成本問題，但這些問題，不是因為廠家主導的市場分銷體系造成的。是需要在當前的互聯網社會環境下，在快消品渠道環節盡快接入互聯網的手段，引入互聯網的思維，幫助現有的渠道模式里的各個環節用互聯網手段提升效率、降低成本。

從實際的經營角度分析，不論是在當前還是在未來，這種經銷商的分銷體系都是有存在價值的。目前B2B平臺模式大而廣之市場覆蓋，其結果是任何市場既做不深，也做不透的模式，這是任何廠家也是無法接受的。

目前快消品渠道環節存在的問題：招商難、團隊管理難、交易效率低、盲打、鏈接緊密度低。

當前最迫切的問題，是要在廠家、經銷商、分銷商、終端店之間+互聯網的手段，+互聯網的思維。

+互聯網的手段：就是運用互聯網的鏈接與數據化手段，改變和提升交易效率。

當前，廠家與經銷商之間，經銷商與二批商之間，經銷商與終端店之間存在嚴重的效率問題。這種效率問題主要在于靠人、靠車、靠業務員跑到現場的傳統模式，確實存在比較突出的效率低、成本高的問題。

以經銷商為例：目前經銷商賣貨主要靠人、靠車。大慶一家經銷商—澳海商貿，介入互聯網手段，建設了自己的企業訂貨平臺—百米云，把所有的7000家客戶全部導入線上訂貨，使企業的業務效率發生徹底改變：

----有效解決了經銷商的商品動銷問題。

以前，經銷商的商品動銷完全依靠業務員。業務員愿意推，就會動銷，不推，商品就不動。由于種種原因，業務員對于新品、提成低的商品、推廣難度大的商品，推廣意愿不強，導致有些商品不動銷。

轉型B2B，所有商品導入線上，小店店主可以通過線上看到所有商品，新品通過專門的新品專區吸引小店的注意，加之相關的促銷手段，較好的解決了所有商品的動銷問題。

----極大的增強了小店訂貨的便利性：

以前的訂貨需要業務員要跑到店，跑到才能訂貨。

在線上訂貨，24小時，隨時隨地可以下單。極大的增強了小店訂貨的便利性。

“現在，晚上睡覺、周末休息都可以掙錢，都有訂單”。

----有效提升企業的銷售業績：

運用B2B在線訂貨，對比以往業務員訪單模式，百米云顏總估計，銷售至少提升30%以上。

----一站式訂貨，滿足了小店的更多商品需求。

線上訂貨模式，通過吸引更多的經銷商加入，有效提升了企業的一站式供貨能力，滿足了小店的更多訂貨需求，擴大了企業的銷售業績。

----線上支付，確保了資金安全、即時到賬。

----數據化運行，有效降低企業業務成本。

B2B的訂貨模式，有效解決了以往車銷模式、訪銷模式造成的訂單數量不確定的問題。使企業的車輛調配、配送資源在準確的數據化指導下，更加的有效率。在準確數據化的指導下，有效降低了企業業務、配送成本。

----有效避免了業務員離職帶來的客戶流失。

以前的企業客戶資源基本是掌握在業務人員手中，業務人員的離職，可能會造成企業客戶的流失。

轉型B2B，企業的所有客戶資源信息全部導入線上，完全實現了在線化，完全不再因為業務人員的離職會造成客戶的流失。

目前，從廠家到經銷商再到終端店，都迫切需要進行互聯網手段的B2B2B2C的改造。迫切需要首先借助互聯網的鏈接手段，把交易在線化。然后再逐步完善、強化數據化的指導、改善、提升營銷精準度的價值。

+互聯網思維，主要就是引入互聯網的聯合、整合的思維。能夠建立交易共享平臺、物流共享平臺、服務共享平臺，消除廠家、經銷商、終端之間的各自為戰，消除經銷商之間的單打獨斗，更多地走向聯合。通過聯合，特別是在共同配送方面的聯合能夠降低經銷商物流成本。

目前看，最有可能實現聯合的是非競品之間的訂貨平臺聯合，物流聯合實現統倉統配。

目前，廠家同樣存在以上的問題。嚴重依賴業務團隊的市場行為。沒有團隊做不了市場、團隊不努力做好市場、團隊離職丟掉一片市場。老板在總部急的團團轉，有勁使不上。

如果廠家搭建起可以鏈接經銷商、分銷商、終端零售商、甚至是直達消費者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面，并使營銷效率得到極大的提升，營銷成本得到顯著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中。

總得分析，這種借助互聯網手段平臺建設，需要從廠家開始，構建以廠家為中心的新的營銷模式。最佳的路徑是建立廠家鏈接經銷商、終端、一直到C端的新的營銷模式。因為廠家掌握足夠的資源，可以有效推動模式的重構；廠家也需要幫助經銷商、終端店來改變營銷效率；廠家更需要能夠打通直接鏈接到C端的體系，直接獲取來自消費者的消費數據，從根本上改變其自身的數據化營銷效率。

依據目前的經銷商意識、能力，推動變革是比較困難的。像大慶澳海商貿的這樣的經銷商畢竟是少數。

其實，這樣的變革在泰山啤酒、真心食品等一些廠家已經在開始嘗試，并取得了很好的效果。

四、控店邏輯不成立：

目前看，很多B2B平臺走的簡單翻牌邏輯是不成立的。

在杭州，走訪天貓維軍超市，在和老板娘的交流中了解到，該店月度銷售在40萬左右，每月從平臺進貨1萬元即可加盟。1萬元只占該店銷售的2.5%。這樣比率能算控店嗎？并且平臺還承擔輸出品牌的風險。這個店算是買的好的，走訪多地了解到的小店大多在3000—5000元左右。維軍超市老板娘也很實在的談到，對是否從平臺進貨，主要還是看價格，價格合適就多進點，不合適就少進點。

目前，大多平臺的翻牌模式基本也是這樣。

B2B迫切需要解決你的地位問題。你對小店的供貨地位問題。

在全國市場調研后得出的結論是：目前小店把B2B平臺只是作為一個補充型的供貨商。價格合適就進一點，價格不合適就不進，有促銷就進一點，沒有促銷就不進。這種關系將會嚴重不利于平臺的發展。

從交易的本質來講，供貨方是要達到一定的優勢，能對小店的供貨達到基本的覆蓋，進而發展成為小店的主要供貨商。這樣才能建成為一種有效的交易關系。

對小店來講，真正的控店主要是從商品上去控，是從供貨上去控。商品能夠基本覆蓋小店的需求，能夠成為小店的主要供貨商，他的進貨能夠主要來自你這里，能夠達到50%以上。最終能夠讓小店逐步對你產生信任與依賴。這樣才能形成一種有效的控店關系。

否則，他只從你這里進貨10%都不到，今天進一點，明天跑到別人家去了。這種關系太松散，根本談不到控店。

必須要改變小店只是關注商品價格的進貨習慣。任何一個平臺，都不可能做到所有商品在市場上價格最低。與小店供貨關系的建立需要一種營銷組合：品類組合、促銷組合、價格組合、服務組合等，綜合起來，能給他帶來實惠，帶來實實在在的價值。平臺需要創造這種綜合價值，逐步培養小店關注這種綜合價值。如果小店只是關注價格，糾結于價格是非常不利的。

真正的控店只能走深度加盟模式。簡單翻牌控不了店。

B2B確實就如阿里戴珊總所講的：B類業務是老鴨煲，要慢慢燉，要耐得住寂寞。

五、倉配體系應該處于什么位置？

一些平臺在沒有形成有效的商品組織能力，沒有形成有效市場網絡體系的前提下，首先配置倉配體系。

倉配體系是供應鏈體系當中非常重要的一個環節，但是倉配體系的建設必須要匹配與整體業務體系的發展，不切實際的建設倉配體系，就會變成一種燒錢的模式。

在大連，考察一家鐵路系統的供應鏈企業，幾萬平方的常溫庫、幾萬平方低溫度已經建成，幾十輛全新購置的五十鈴箱式常溫配送車、低溫配送車全部配齊。但目前基本閑置。沒有客戶、沒有商品無法發揮倉配體系的價值。

包括目前有些平臺企業，重點致力于倉配體系、信息系統的建設，缺乏對商品組織體系的建設。商品只是從經銷商拿貨。目前看，這種缺乏有效的商品組織能力的供應鏈模式會存在一定的風險。因為廠家關注的不僅僅是渠道商物流交付能力，更關注的是做市場的能力。如果不能建立起來有效的商品組織能力，平臺很難找到最終的盈利點。

目前看，平臺企業的建設重點應該放在商品組織體系的建設上來。這是整體供應鏈建設的核心。倉配體系的建設，需要與商品組織體系建設相匹配。

惠民在收縮倉配體系

百世14%

六、快消品B2B的轉型可以有四個方向：

--轉型為能夠承擔渠道推廣、管理、維護責任的渠道商：

--轉型為能夠建立起穩定的市場網絡體系的連鎖零售商：

--轉型為具有較強服務能力的服務商：

--轉型為能夠發揮交易撮合能力、服務能力的平臺商：

今天和大家分享的內容主要是這些。
（本文是根據在華泰證券內部分享的整理）