上一篇《戰爭視角做運營決策》我們解釋了為什么要使用戰爭視角來做運營決策，并且圍繞創業早期的企業從作戰單元、快速轉型、垂直營銷三方面如何運用游擊戰的方式繞開和巨頭競爭并保證早期創業的成功率。今天我們圍繞成長型公司分析O2O企業如何運用側翼戰來競爭。在某種意義上，O2O產品的運營，能最快速背書你是一個頂級的運營高手；在某種程度上，側翼戰也很像游擊戰，是創業者作戰能力遞增的一個證明，因為此時企業已經由創業期進入了成長期。側翼戰核心是繞開主戰場在側翼硬碰硬的決戰式打法，所以，側翼戰和游擊戰有一個關鍵區別，側翼戰是在貼近領導者的位置刻意發動的包抄戰爭，目標是奪取和蠶食領導者的份額，所以側翼戰不適合創業早期企業，是成長期企業的首選。

成長期企業如何使用側翼戰

一、田忌賽馬，避開重兵競爭區域

案例：千團大戰。

大家知道團購當時全國有5000多家團購的公司，所以應該叫做5000團大戰，O2O里面美團對側翼戰的運用我認為最值得成長型公司來參考學習，這場戰爭中，美團可以說是最后活下來的唯一的一家。

團購的根本是一種本地生活電商，比如你在北京，廣州的美食對你來說沒有任何價值，所以團購必須進行本地化運營，所以，對于團購公司來說，第一個問題就是要選擇在多少城市和哪些城市開分站。當時除去美團外其他做得比較大的團購還有幾家，如拉手、窩窩等，其中有開300多個城市的，有開100多個城市的，也有開幾個和幾十個的那種小的，而當時美團的選擇是開70多個城市，接下來我們進行一下詳細復盤：

1、團購是一個存在規模效應和邊際網絡效應的市場，這個意味著團購公司無法以單個城市作為單位來獨立生存，也就是說沒有一家團購公司能做到廣州第一，就能阻止其他團購打不進來，用戶有規模和網絡效應，就像微信，你用了微信，就不會用其他雷同的熟人社交工具，無論你是身在廣州還是北京。所以，這意味著當時5000多家團購公司，絕大多數會死掉，沒有一家團購公司可以在最后能在某一個區域作為某一個孤島獨立存在，甚至連求其他公司收購都做不到。

2、開分站，跟資源、錢和可用的人才有關，因為資源和人才培養是有限的，所以成長型的企業不具備一下子所有城市全面鋪開的各方面能力。既不能獨立存在，又不能盲目擴張，所以團購領域是一個既要講擴張速度和規模，又要控制擴張速度和規模的業務，最終還要競爭成為互聯網定律中成為一個721市場里面占70%以上的那一家。

3、全國有350多個地級市區、2800多個縣區，美團首先選擇城市為作戰單位，然后把城市區分為S、A、B、C、D級，分別對應一線、準一線、二線、三線、四線城市。

首先，S級一線城市北上廣深，這是所有團購必爭之地，其他5000家競爭對手在倒閉之前，最后一件事才是從這幾個城市撤出，所以，這些城市誰也無法取得絕對優勢，競爭周期相對比較長，美團當時在這些城市采取跟隨策略，排名前三，但不去集中資源爭第一。

其次，CD類三四線城市，如果這5000多家哪家團購公司出現經營問題要收縮戰場，第一個撤出來的一定是這類城市，他們撤出了，但這些城市的市場其實已經被培育好了，美團只用按照之前公司的規則去和原來的商戶談，就可以一拍即合快速收割這些市場。

最后，AB類以省會為主的城市，集中所有資源攻占這些城市，保證所有的AB類城市都毫無爭議的排在第一。在AB類城市的支撐下，在S類城市打消耗和持久戰，去拓展收割CD類城市。這是典型的田忌賽馬策略，上等馬對中等馬，中等馬對下等馬，最后美團贏得了所有市場。

理論：

側翼包抄是在競爭相對小的地帶集中資源取得絕對勝利，圍繞多數戰勝少數的戰爭基本前提，在局部環境下拿到絕對優勢，以此作為資源基礎，為主力戰場提供持久戰的消耗資源，為無爭戰場提供收割戰場的早期兵力。

二、分類策略，奇襲戰術占領制高點

案例：補貼大戰。

所有O2O戰爭中使用頻率最高的打法，無論是團購還是后來的打車，都充分利用了補貼大戰，也被稱為燒錢模式，為了拿數據和融資，大家殺紅了眼，處于非理性狀態的一種釜底抽薪的打法。

還是拿團購來舉例，美團作為首個實現盈利的團購公司，對補貼戰有精細的計算和目標。比如一頓飯菜，200塊補貼20塊，用戶基本沒什么感覺，而用同樣的錢補貼一場電影，基本就能免費看，能給用戶留下很深的感知，除了能帶來更多的數據**，同時也帶來了最大的投入和產出比。

1、供給端策略：靠補貼做出來的**是沒有價值的，因為補貼就有，沒有補貼就會失去。所以補貼目標是占領最好的供給端，從而得到消費端的明顯感知。按照我們當下比較流行的說法就是占領頭部資源KOL，和他們簽訂獨家合作排他協議，最終給用戶留下明顯感知。舉個例子，比如廣州有一個很火爆有特色的當地餐館，在其他家團購上面能賣100份套餐，美團去和此商戶談判，保證自己一家能賣150份，但要簽獨家合作，這樣美團就獨占了這個供給端的制高點，消費者只能在美團才能買到這個餐館的套餐，其他家都沒有，這樣用戶就會有更多的時間和頻率使用美團。

2、毛利策略：團購當時殺紅了眼，整個行業都處于非理性狀態，沒有哪家團購公司會想毛利的問題。美團2012年定了毛利的策略：

首先城市區分，我們前面內容提到的，從AB類領先城市要毛利，其他城市繼續打消耗和收割新戰場。

其次行業區分，原來就有招代理付費習慣的行業，如OTA酒店行業，原本攜程就收取15%的毛利，那么美團只收取10%、12%，酒店商戶就非常高興；原本沒有代理付費習慣的行業，如飯店賣飯，原本就沒給過人代理返點，所以，只制定一些低毛利的策略。

最終美團在2012年年底實現了月度盈利。

理論：

發動側翼戰很多時候是一場豪賭，首先要有足夠的膽量和謹慎的態度，是運營戰中最具創造性的戰爭形式，我覺得美團的案例有更多的借鑒作用，所以重點分析了團購，其實還有非常多互聯網產品在側翼戰中取得了輝煌的成績，如微信支付對陣支付寶的逆襲，在用戶感知上，微信支付用微信紅包引爆了社群，被馬云比作奇襲珍珠港；在O2O戰場上，避開阿里的地推優勢，微信支付用微信公眾號占領了商戶端；在打車場景下，騰訊主導嘀嘀對戰快的打補貼戰，最終在支付戰場上，微信支付從零開始對陣支付寶這個本來巨頭，最終很短時間搶占了一半以上份額，至今還在廝殺，以后有機會單獨復盤微信支付的案例給大家。

結語：

O2O的大戰目前在很多行業持續，使用真實案例來解釋奇點戰爭視角運營的基本原理，希望能給O2O路上的創業者帶來一些思考，當然說案例是事后的紙上談兵，可參考價值需要您自己衡量，不過就連知名商學院能找到的最好的教學方式都是講案例，所以，大家也把案例當作一面鏡子吧，如果剛好對您有啟發那就是我的榮幸了。