2018年元月21日   農歷臘月初五

從今天起每天完成一個讀后感。

今天在XX公眾號里看到了一篇短文。《【店長】一位優秀店長的自我要求！》

其中有一段文字讓我有另一種感觸。

“熬是很偉大的一個字，只有熬出來的人，才是當人敬重的人，只有熬的人，才會成功的，整天左看看，右看看，一定會有巨大風險的。所以，讓我們一起熬，享受熬的快樂。”

針對自己的問題是如何“熬”？從事超市行業已經滿20年了。雖然中間有過短暫的離開。但就算是做著其他的，但自己始終還是一直在關注的零售行業的發展。

可是，自己的這二十年究竟算不算“熬”？畢竟自己吃苦的日期并不多。但是卻遇到了無數的“坎”。至今還有很多“心坎”沒辦法跨過。眼前就有一道“離職坎”——離開XTY后的發展方向？是去“新天輝”還是去“鳳凰百貨”？畢竟自己不是一個非常有主見的人。很多大事是自己無法做決定。只能在別人確定方向后自己去執行，拿出個結果而已。因為我知道自己不是“帥才”，最多成為一個將才。

2018.1.24 星期三 農歷臘月初八

今天是工作倒數第23天。今天的銷售非常差。原因是降溫了。所以在日后的工作中必須隨時關注天氣對銷售的影響。還有昨天有顧客提到，由于沒有合適的購物袋，所以，他不怎么喜歡來超市購物。

今天看到了一個感覺不錯的帖子《【案例】這家社區超市是如何打敗門對門的價格戰的》。我前后讀了三遍。對這份案例分析，想說一下自己今天的感悟：

    感覺這個帖子寫的是營銷的策略，從方便策略和買贈策略、價值置換策略、綠色策略一直到小管家服務策略。這感覺是營銷策略的不斷升級過程。當然，這是個理想的過程。但在我的實際工作經驗中。我所經歷的賣場中包括沃爾瑪在內都只是在做方便策略和買贈策略。而價值置換策略根本就沒有用或是沒有將價值置換策略的優勢發揮出來。那就更不要說是后面的營銷策略了。所以，更應該努力學習了……

1. 價值轉換策略

    

2.  價值轉換的原則：  

2018.1.26 星期五 農歷臘月初十

今天在群里發了三篇文章。一是《永輝生鮮經營管理的技巧值得我們學習》、二是《大潤發黃明瑞：贏了所有競爭對手，卻輸給了時代（深度）》、三是《店長|碰到的16大難題及解決辦法》。

今天的讀后感是針對《大潤發黃明瑞：贏了所有競爭對手，卻輸給了時代》。在這篇文章里，有幾個地方讓我深有感觸：

1. 這種“你看不起我，我就要用事實來證明”的性格，貫穿了黃明端的一生。與這種性格相隨的，則是知恩圖報的品格。

2. 這種有原則的行事風格，也貫穿了黃明端以后的職業生涯。

3. 紡織工廠的這段生涯，還為黃明端后來轉戰零售業打下一個基礎：嚴謹的流程管理思維。雖然在外人眼中，這是風馬牛不相及的兩個行業。

   第一、做人要有志氣，這也是自己目前最缺乏的東西。當然，這后面的知恩圖報自己做得更是不夠。

   第二、堅持原則，自認為還是做的還是勉強及格的。但仍然還有提升的空間。

   第三、嚴謹的流程管理思維，是自己現在需要加強學習的。

2018.1.28 星期日 農歷臘月十二

今天距離離開還有18天。

2018年2月16日   農歷正月初一 

正式離開了。謝謝店長幫我爭取到的年終獎。超出了我了期望。本來想和現在的店長好好聊聊的。一是人員少，工作忙，不想再給新店長增加太多的負擔。所以就給店長發了一篇很長的微信。希望接來的日子里，新店長的麻煩能少一些。做出的業績能高一點；店長解決問題的時候能更順利一些！

店長：

過年好。

首先要謝謝您為我爭取到的年終獎。本來在14日晚上就該給您寫這封信的。但家里的事令我延誤到今天才寫。還望見諒。

沒有什么可報答的。我就把我離開公司的真實原因完整的告訴您。我想，老周已經把我離開的“三不”理由和您說了，我也看到您也做出了您的努力。可惜的是，您所做的，并不是我所期待期待的。這也就說明，老周沒有明白我的真實想法。所以，我最后還是沒有留下來。

我記得我當初告訴老周的“三不”分別是：不信、不服、不爽。現在我就完整的告訴您。

先說“不信”：不信是因為無論是老周，還是之前的劉店和您，都給了我的承諾但都沒兌現。老周和劉店在我入職之初就承諾過。只要工作表現好，就可以在食品或是百貨兩個部門之間做主管。可是三個月后之前的那個劉店又找我談話，要調我到生鮮升職做主管的。但事實上，我到生鮮的這小半年，基本上做的就是體力活。

而就在12月中下旬，又忽然間承諾要加我300元工資。這個是在我提交離職申請前承諾我的。但我當時已經有了離職意向，所以根本就不相信這個承諾，當然因為隨后提出了辭職，最后那當初前任承諾的300元加薪當然也就沒有兌現。這我是沒有太多意見，因為我在開始的時候就已經不再信任那位店長的任何承諾了。

然后就是加班費的問題，包括您在內的兩任店長，都曾經承諾過絕對會補發給我（我之前也補發過兩個月的加班費），但后來的事，我也不想多說了。這也就是我“不信”的由來。所以在后來周總的挽留和老周要我春節再來加班時的承諾，我都拒絕的根本原因。

接來就是說“不服”：想必您已經看過我的簡歷了。您覺得以我的個人經歷，在看到公司目前的運作中的所有問題及其解決方案，您覺得我會服誰？對于一個管理者來說，如果下面有個有能力的員工不服的話，那這樣的員工就容易“生事”。而這樣的結果無論是對公司還是對我個人，都是一個雙輸的局面。所以，我也不可能選擇留下。因為公司的平臺，根本就沒有適合我發揮的空間。

最后就是不爽，不爽由上面兩個方面產生的。由于之前沒有領到加班費，所以心情不爽是必然的。然后就是由于“不服”引申出的不爽。就拿我和顧客吵架的事來說，我想有人說我對待顧客的態度不好。這點我承認，但問題是作為世界第一零售商培養出來的員工，和顧客吵架的真正原因，有哪個管理層能真正明白我這么做的原因？在我看來，超市不可能全部接受所有的顧客。因為在全員營銷的年代里，會有一部分顧客不但不會給我們帶來效益，還有可能是我們的負資產。因為他們是“是買對的，不買貴的”。這樣的顧客只會買超市的超低價商品，不會買其他的商品，或者是經常給我們增加營運成本的顧客。而這樣的顧客，在我看來就是負資產顧客，是需要進行淘汰的。所以，我才決定對那些增加我們營運成本的顧客說“不”。但我們的管理層基本上都不理解我的本意。有的還和我的做法進行“逆向操作”。這讓我非常的不爽。

綜上所述，我發現，公司的這個平臺根本沒有我發揮的空間，就算是給再多的錢，也只是要我做苦力搬運。而我的身體已經沒有辦法再支持下去了。所以，我才非常遺憾地拒絕公司，特別是周總的慰留。

最后，還是還是要說一件事，就是盡快將那些鐵制的隔欄和破損的塑料隔欄盡快替換吧。我始終覺得那是個潛在的危險因素。畢竟如果出現了人身傷害事件，這對公司或是顧客都不是件好事。

再次感謝你在年終獎上對我的幫助。祝

一切順利！

                                        戊戌年（狗年）正月初一.莆田

您的人生，我沒經歷過，所以您的心智如何我是不敢亂下定論的。

我只知道：我今天比昨天進步，明天比今天進步就達到了我的目標。

2018年2月18日            農歷正月初八       周五

今天聽到千聊上的一個講座《【新零售】深度研究阿爾迪-只放一只羊！》

聽過今天的公開課，才知道阿爾迪現在也有做生鮮。不過不是所有門店。是少數有顧客要求的門店才有供應。而且阿爾迪是將相關的生鮮商品確定了相關的統一標準后，才對相關的生鮮商品進入相關門店進行銷售。

也就是說，阿爾迪是將商品管理的簡化到了極至：門店內的所有商品沒有了生鮮、食品與百貨商品的管理界限。即：對于生鮮商品的商品管理標準已經簡化到了與食品、百貨商品相統一的地步。所以才能做到在增加生鮮類商品而不大幅增加營運成本（包括人工成本、管理成本、損耗成本、包裝成本、物流成本等）的條件下滿足顧客且增加銷售。

其實說到底，還是對我們的商品的供應鏈管理的成本控制提出了更高的要求。而對于我們整個商品管理的供應鏈的管理，對于我們中小型民營零售商來說，幾乎就是沒有管理或是簡單的粗放型的管理。畢竟對于商品的供應鏈管理就需要建設超大型的配送中心、自己的運輸車隊，商品的信息流，門店財務信息流等進行大量的前期投入。而這對于中小型民營超市而言，這就是一個根本不存在的任務。

這也就是我要面臨的最大挑戰！！！

2018年3月1日            農歷正月十四       周四

新的一月開始了。一切又再次回到了原點。昨晚東樓村里鬧元宵鬧到了1點半。整個人都沒睡好。收到168的新的培訓通知。費用漲到了300元。盡管沒了工作。但自我提高還是要的。花錢要省著了。

好了。回歸昨天的主題。想通了“供應鏈管理”的關鍵就是供應鏈管理的四個目標。而供應鏈管理的核心則是根據營運實體的具體情況，找到符合本實體供應鏈的管理的最高運營效率。也就是說，零售業的高級管理人員必須按本企業實體的具體情況，找到有針對性的“供應鏈管理策略”，來有效的提高自身的商品供應鏈的營運效率。

也就是說當我們面對的實體店為個體單店或僅有兩三家門店時，我們所要做的就不是做配送。而是做好自身的庫存管理以及借由供應商的供應錠來達到供應鏈管理的四個目標。而當我們的門店數量達到一定程度后（個人感覺應該在50家店以上，因為在沃爾瑪時，記得有沃的高管說過，一家配送中心只有承擔到100家門店后才能令配送中心的運作在財務上達到損益平衡。）再考慮建設商品配送中心及相關物流事宜。

但在門店數量開始增加，但沒有達到可建設配送中心的數量時，我們又該如何做好我們的“供應鏈管理”中實現四大目標并令自身的供應鏈管理的效率達到最佳呢？那我們有必要從“供應鏈”的構成上去尋找問題的關鍵所在。

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等要素所構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在制造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。（以上有關供應鏈構成的解釋來自于百度百科）

從上面的描述來看，在我們面對建設自身“供應鏈管理”的過程當中，需要對應自身企業所在的具體情況找出相對應的管理關鍵節點。特別是在沒有自身的配送體系的條件下，企業自身的“供應鏈管理”關鍵節點又在哪里？

參照生物進化的原理，任何一個生命體的進化都有一個對應的發展節點：比如真體腔是形成血管系統的基礎，即從環節動物開始出現完善的循環系統的關鍵發展節點；心臟中四個房室的完全分開，則是完善恒定體溫的關鍵節點等等，而做為零售業的核心體系的“供應鏈管理體系”發展的關鍵節點又在哪里呢？

在上面說了，在實體門店數量不多的時候，我們的供應鏈管理就是做好企業自身的商品庫存管理，并借力供應商的物流系統來發展自身的商品供應鏈基礎。而在企業不斷發展壯大的過程中，做為企業的管理人員就要開始觀察自身門店的發展情況，并為企業自身的發展尋找到適合自身企業發展的“商品供應鏈管理模式”。也就是說在開一家門店的時候，我們主要精力就必須做好商品的庫存管理，并盡最大可能的讓供應商協同保證自身的商品最佳庫存。當門店的數量開始進行擴張，做為門店的運營者，就要在“做好商品的庫存管理，并盡最大可能的讓供應商協同保證自身的商品最佳庫存”的基礎上開始著手建立與自身體系相適應“供應鏈管理流程”。因為在這個時候如果去開始建立自身的配送體系則會出現“大馬拉小車”的情況。物流體系的投入成本高，配送效率低下，反而增加了整體“供鏈管理”的成本。

但這并不是表示我們就放棄進行“供應鏈管理”。因為在門店少的情況下供應商的物流還是能與我們配合。一旦門店數量達到一定程度，各門店之間的差異性將導致供應商無法配合到各門店的商品庫存保持正常狀態。各門店的實際庫存需要與供應商配貨管理之間的矛盾就會開始顯現。而這樣就無法達到“供應鏈管理”的四大目標。

而做為營運管理者，我們又該如何應對這樣的情況呢？？？

2018年3月11日            農歷正月廿四       周日

(2019年14天人力資源網上訓練營課后作業，課堂筆記過后補上）

開學典禮最大的收獲，至少3點！

接下來13天的學習，您最想學習到的是什么？

在我二十年的零售生涯里，雖然接觸過有關人力資源方面的工作及零散資料。但正式接受人生培訓卻是第一次。在聽完馮老師的講解后，對自己之前對人力資源的認識有了驚人的改變。

在曾經有過轉職HR的機會自己沒有把握住。而在后來的工作生涯中，以為自己接觸了很多有關HR的理論知識后，一度曾經以為自己對HR也算是“半個專家”。就在我把馮老師講述化為文字版后，發現自己之前做的，那根本就是“人事管理”的活，而不是人力資源管理。自己也曾以為我之前做的幾個管理崗位上，已經做到了以“以人為本”。但縱觀老師的講解，以及之前的工作經歷，才知道，自己對“人力資源管理”根本就是一個“門外漢”。

我想所有的人都認同企業的競爭就是人才的競爭，但在如何面對“人”這個問題上產生了很多問題：首先是如何將“人”打造成“資源”？我們首先要做的是轉變觀念。畢竟每個人都有自己的個性特點。而我之前的經驗所總結下來的是把人以模塊化的培訓方式（這種培訓方式能有效的降低大型鏈鎖超市的培訓成本）來打造企業人力資源體系。但事實證明，我的這個思路是不正確的。至少在中國的民營零售業要實現原有目標是脫離現實的。既然原有的目標和方式是錯誤的，那就只有在接下來的培訓中用心聽取老師的講解。然后要根據將來我所面臨的實際的工作情況，來達到馮老師所講述的零售業人力資源的“選、育、用、留”的標準。

第二點就是老師所說：“選、育、用、留”是一個閉環。我之前一直對自己強調。零售業和軍隊的原理是一樣的，就是由N個子系統組合在一起的一個超大型管理系統。無論零售門店的實體規模如何不同，但各個運做的子系統都是存在的。就算是夫妻士多店。對于自身的管理水平的打造也是要符合老師所說的“四字箴言”中有關育的描述：

先是要同化自己團隊中的成員，因為只有最大努力的“同化”，才能降低在日常營運中的矛盾機率和程度，這樣能最大發揮整個團隊的工作效率和合作效率。不至于每天都會因營運中的問題發生爭吵。“同化”還能讓所有成員用最短時間盡可能的解決所有的問題。而在我所有零售經驗中，除了我的第一份零售工作外，沒有一家企業能把同化給做好的。包括我自己的項目團隊中。

然后就是老師所說用人方面：“閑人”不是才人，而企業要讓“賢人”多勞多得。并且要有意識的增加對自己的“挫折磨礪”。只有這樣才能讓自己的潛力得到有效的展現。

第三點就是對權力的監督。這也是在“選、育、用、留”這個閉環系統中非常重要的一個措施。只有讓自己的權力得到有效監督，才能得到有效的“信任”。無論這種信任是來自大老板、上級領導、同級同事、下屬、顧客、供應商等等各個方面。因為對自身權力的監督本身就是“挫折教育”的一部分。這也是我自己多次吃虧的地方。

以上就是今天開業第一課的簡單體會。

在接下來的課程里，我將要重點關注老師針對“選、育、用、留”這個閉環系統的在人力資源實務中的講解。無論是理論還是案例。這對未來的工作中都會非常積極的借鑒意義