【億邦動(dòng)力網(wǎng)訊】過去三年，閃電購(gòu)經(jīng)歷了好幾次業(yè)務(wù)迭代和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終堅(jiān)定了今天的定位——實(shí)體零售數(shù)字化升級(jí)服務(wù)商。

“趟過了無數(shù)的坑，才為閃電購(gòu)今天的道路打下了堅(jiān)實(shí)的根基。”閃電購(gòu)內(nèi)部用這句話總結(jié)這段歷程。

2016年末，閃電購(gòu)決定從過去的to C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向to B業(yè)務(wù)，為實(shí)體商超、便利店提供全渠道解決方案，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開端。2017年1月，閃電購(gòu)發(fā)布全渠道管理中臺(tái)，全年完成了110個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，400多個(gè)功能發(fā)布，從最初只能滿足外賣平臺(tái)的交易管理，到如今能為實(shí)體零售在線化升級(jí)提供全渠道、門店數(shù)字化、會(huì)員和營(yíng)銷等解決方案。

2017年5月，閃電購(gòu)與世紀(jì)聯(lián)華達(dá)成戰(zhàn)略合作；2017年6月，簽約美宜佳、華潤(rùn)蘇果；2017年11月，簽約諸暨一百、綠地集團(tuán)……不到一年時(shí)間，閃電購(gòu)和近20家知名連鎖零售企業(yè)簽約或敲定合作意向。

閃電購(gòu)到底在做啥？

閃電購(gòu)CEO王永森向億邦動(dòng)力網(wǎng)談到，快消品+生鮮是實(shí)體零售業(yè)最大的品類，交易頻次高、客單價(jià)低、利潤(rùn)低，但是人群覆蓋面很廣。其消費(fèi)鏈條是一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，各環(huán)節(jié)之間勾連交錯(cuò)、互相依賴、鏈條很長(zhǎng)，所以必須通過數(shù)字化、智能化的技術(shù)手段，才能做到高品質(zhì)的服務(wù)和高效率的經(jīng)營(yíng)，比如將消費(fèi)者的行為數(shù)字化，才有可能打造更精準(zhǔn)的消費(fèi)場(chǎng)景。

以此為出發(fā)點(diǎn)，閃電購(gòu)的定位用一句話概括就是，幫助實(shí)體零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體業(yè)務(wù)的數(shù)字化、決策的智能化，以提升運(yùn)營(yíng)效率、提升用戶體驗(yàn)。

“我們提供的解決方案有全鏈條和整體性兩個(gè)特點(diǎn)。”王永森解釋道，全鏈條是指閃電購(gòu)可為零售商提供三套核心解決方案：

（1）全渠道零售解決方案。在一個(gè)后臺(tái)管理外賣平臺(tái)、微信小程序、APP等線上全渠道流量，滿足線上用戶消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)線上銷售增量。目前，該方案已經(jīng)比較成熟，閃電購(gòu)經(jīng)過與聯(lián)華、美宜佳等合作伙伴一年的實(shí)踐，線上銷售增量的提升明顯。

根據(jù)其官方透露的數(shù)據(jù)，與閃電購(gòu)合作后，聯(lián)華100多家線下門店實(shí)現(xiàn)了淘寶、天貓、美團(tuán)、餓了么、京東到家、百度外賣、i百聯(lián)、有贊、鯨選APP共9個(gè)線上渠道全部上線。目前，聯(lián)華純線上的月銷售額為1500多萬(wàn)，日訂單峰值超過2萬(wàn)，同時(shí)獲取了50多萬(wàn)新用戶和交易數(shù)據(jù)，為更多數(shù)據(jù)積累和深度會(huì)員運(yùn)營(yíng)打下基礎(chǔ)。

（2）門店數(shù)字化解決方案。實(shí)體零售企業(yè)過去幾十年都是在延續(xù)人工經(jīng)驗(yàn)，常說的動(dòng)線設(shè)計(jì)、貨架品項(xiàng)管理等都沒有數(shù)字化，閃電購(gòu)集成了客流識(shí)別、WiFi探針、電子價(jià)簽等手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)客流、商品和貨架陳列之間的數(shù)字化管理，并進(jìn)一步落地到門店?duì)I銷活動(dòng)中，提升門店坪效。

（3）會(huì)員與數(shù)字化營(yíng)銷解決方案。閃電購(gòu)?fù)瞥隽?a class="ebkw">小程序、APP等，可以幫助零售商搭建以會(huì)員為中心的一套業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)體系，把卡券充值、團(tuán)購(gòu)等傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)在線化。

“整體性則是指，我們不是一家軟件公司，也不是一家技術(shù)公司，同時(shí)提供的還有產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)服務(wù)。通過戰(zhàn)略咨詢、技術(shù)服務(wù)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)等手段，從整體上幫助連鎖超市、便利店、賣場(chǎng)等實(shí)體零售企業(yè)構(gòu)建數(shù)字化升級(jí)戰(zhàn)略和推進(jìn)落地方案。”

王永森笑稱：“一年前，我對(duì)接的一般是合作企業(yè)的信息部門，現(xiàn)在是對(duì)接董事長(zhǎng)、CEO，因?yàn)橐郧笆遣块T的信息化需求，而今天，實(shí)體零售的數(shù)字化升級(jí)是戰(zhàn)略問題，是一把手的事情。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該怎么做、路徑怎么來設(shè)計(jì)、具體如何落地，我們要針對(duì)這些幫他們出一個(gè)切實(shí)可行的方案。”

實(shí)體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型思考

王永森向億邦動(dòng)力網(wǎng)談到，快消品零售市場(chǎng)的規(guī)模大概有10萬(wàn)億，但行業(yè)集中程度非常低。根據(jù)2016年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，快消品零售百?gòu)?qiáng)加起來剛剛過1萬(wàn)億，所以更大的體量是在中小企業(yè)的手里，尤其是一些區(qū)域性企業(yè)。他們往往有很多年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)赜泻芨咂放浦�名度和很好的用戶基礎(chǔ)，只是缺乏線上全渠道運(yùn)營(yíng)及數(shù)字化的能力，而這恰恰是閃電購(gòu)擅長(zhǎng)的。

因此，目前，閃電購(gòu)的合作對(duì)象主要是連鎖商超、便利店、大賣場(chǎng)等實(shí)體零售業(yè)態(tài)，比如浙江的聯(lián)華華商、江蘇的華潤(rùn)蘇果、廣東的美宜佳，也有區(qū)域性零售龍頭，像諸暨100等。

在王永森看來，中國(guó)傳統(tǒng)商超零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還處于剛剛開始的階段，他們面臨著內(nèi)外兩重壓力。

從外部環(huán)境來講，消費(fèi)者在變化，競(jìng)爭(zhēng)在加劇，對(duì)手在加強(qiáng)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成熟，培養(yǎng)了消費(fèi)者全新的生活和消費(fèi)習(xí)慣，商超的進(jìn)店顧客從2013年以來就在在持續(xù)下滑。與此同時(shí)，電商企業(yè)和各種新加入的玩家，比如無人零售、辦公貨架等新勢(shì)力，都在不斷蠶食快消品的市場(chǎng)份額。

“總體而言，消費(fèi)者需求越來越多元化、渠道越來越碎片化，過去實(shí)體零售以貨、場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)思路，已經(jīng)無法服務(wù)好當(dāng)下的消費(fèi)者了。”

從內(nèi)部來講，實(shí)體零售行業(yè)的數(shù)字化水平落后了電商差不多兩個(gè)時(shí)代，過去的經(jīng)營(yíng)模式造成了現(xiàn)在多套信息系統(tǒng)的割裂。實(shí)體零售的數(shù)字化應(yīng)用水平還停留在拼經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋、手動(dòng)excel表查看數(shù)據(jù)的階段，這些因素制約了實(shí)體零售向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

“實(shí)體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不再是技術(shù)、資金某個(gè)局部的問題，而是需要一場(chǎng)自上而下、徹底的轉(zhuǎn)變。”王永森表示，傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化改造落地總的來要做好兩大塊：

一是思維層面的改造。原來實(shí)體零售整個(gè)經(jīng)營(yíng)是以門店、以供應(yīng)鏈、以企業(yè)自我為中心的，離用戶需求越來越遠(yuǎn)，所以首先要培養(yǎng)以用戶為中心的經(jīng)營(yíng)方式，圍繞新的用戶，打造符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者習(xí)慣的消費(fèi)場(chǎng)景。

其次要認(rèn)識(shí)到，不應(yīng)該再區(qū)分誰(shuí)是電商誰(shuí)是實(shí)體，而是要以培養(yǎng)數(shù)字化能力為目標(biāo)，把自己從一個(gè)零售公司轉(zhuǎn)化為一個(gè)數(shù)據(jù)公司，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)內(nèi)部管理、貨品采購(gòu)、促銷活動(dòng)等，用人工智能、大數(shù)據(jù)輔助決策，提高每個(gè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的管理水準(zhǔn)。

二是業(yè)務(wù)層面的改造。實(shí)體零售有深厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，也是他們的歷史包袱，不可能一步到位，要遵循由易到難、逐步優(yōu)化的原則。

閃電購(gòu)大致的思路是，先幫他們從線上全渠道做起，服務(wù)新增的線上用戶，培養(yǎng)圍繞用戶場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)能力；然后逐步改造門店，優(yōu)化門店經(jīng)營(yíng)模式，提升門店運(yùn)營(yíng)能力；最后形成完整的線上線下融合的會(huì)員服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)門店半徑3公里內(nèi)消費(fèi)者的深度服務(wù)。

“完成這兩大板塊之后，算是完成了向新零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)步驟，是數(shù)字化的初步實(shí)現(xiàn)。”王永森表示。

2018、2019的機(jī)會(huì)之窗

根據(jù)王永森的判斷，2018年中國(guó)商超零售業(yè)可能會(huì)有三個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

一、2018年的變化會(huì)比2017年更加強(qiáng)烈。過去一年中，資本的加持、新業(yè)態(tài)的誕生，讓沉悶數(shù)年的實(shí)體零售業(yè)一下子活躍起來，阿里、騰訊等巨頭的動(dòng)作也給了這些企業(yè)巨大的壓力，2018年實(shí)體零售業(yè)求新、求變的動(dòng)作會(huì)更多。

二、從整個(gè)行業(yè)來看，一兩年內(nèi)，大洗牌的可能性不大。因?yàn)椋�顛覆式的商業(yè)模式還沒有真正成形，同時(shí)滿足消費(fèi)者感受很好、經(jīng)營(yíng)上有利可圖、可持續(xù)、可快速?gòu)?fù)制的商業(yè)模式還沒出現(xiàn)。

三、頭部企業(yè)因?yàn)橐?guī)模龐大，數(shù)字化改造的落地非常艱難，至少需要一兩年時(shí)間來消化。因此，對(duì)于頭部以下的企業(yè)來說，還有兩年時(shí)間來完成升級(jí)改造，才能在與頭部企業(yè)的賽跑中不落下風(fēng)。

“2018、2019年，對(duì)實(shí)體零售企業(yè)來說是一個(gè)非常大的契機(jī)，是一個(gè)二次重塑的機(jī)會(huì)窗口。如果錯(cuò)過這個(gè)時(shí)機(jī)，可能就前途未卜了。”王永森總結(jié)道。

不過，實(shí)體零售業(yè)要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化并不是一朝一夕的事。他指出，現(xiàn)在，數(shù)字化改造還只是在銷售渠道方面的一些變化，實(shí)體零售企業(yè)真正要改造會(huì)員、門店、供應(yīng)鏈，整個(gè)過程可能需要三到五年甚至十年的時(shí)間，所以實(shí)體零售企業(yè)一定要有耐心。

而另一個(gè)不可阻擋的趨勢(shì)是大數(shù)據(jù)和人工智能，未來的商業(yè)會(huì)全面實(shí)現(xiàn)智能化，用智能算法來驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)和決策。但是，王永森指出，真正讓零售商應(yīng)用新的科技手段是需要時(shí)間的，在實(shí)體零售的數(shù)字化基礎(chǔ)沒有打好之前，智能化是無法落地的。

“目前來講，更實(shí)際的問題在于，無論是零售企業(yè)還是服務(wù)商，有沒有足夠清楚的看到現(xiàn)階段實(shí)體零售面臨的問題。打個(gè)比方，無人收銀確實(shí)可以提高收銀效率，解決排隊(duì)問題，但實(shí)體零售當(dāng)前更嚴(yán)重的問題是到店客流下滑，而用戶不到店的根本原因不單單是門店的收銀體驗(yàn)，所以無人收銀方案可能并不是零售企業(yè)的優(yōu)先級(jí)解決方案。”他舉例說道。

“再比如，智能化供應(yīng)鏈管理很重要，但對(duì)于實(shí)體商超來講，現(xiàn)在是銷售端出了問題，渠道單一、數(shù)據(jù)不完善或者沒有全鏈路打通，那么，先改造后端還是先改造前端，這是更重要的問題。”

他指出，實(shí)體零售的在線化程度、數(shù)據(jù)積累程度，都制約了他們對(duì)新技術(shù)的應(yīng)用。所以，閃電購(gòu)現(xiàn)階段所做的事就是“鋪路”，幫助實(shí)體零售企業(yè)完成基礎(chǔ)的在線化、數(shù)據(jù)化建設(shè)，然后再推動(dòng)所有創(chuàng)新型技術(shù)實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)中的落地。

“對(duì)實(shí)體零售企業(yè)來說，其實(shí)最大的困難是思維的轉(zhuǎn)變，從以貨、場(chǎng)為核心的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹楹诵牡乃季S，還有就是他們的歷史包袱、內(nèi)部組織架構(gòu)和管理上的問題。最終局面一定是具備在線化、數(shù)據(jù)化能力的零售企業(yè)能夠生存下來。”