1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

價(jià)值網(wǎng)和熵增定律表明，控制企業(yè)內(nèi)部資源流向的并非企業(yè)管理者，而是企業(yè)的客戶和投資者，因?yàn)闊o(wú)法達(dá)到客戶和投資者的要求企業(yè)將難以為繼。而破壞性技術(shù)的創(chuàng)新一開(kāi)始可能因?yàn)槔麧?rùn)率更低、性能表現(xiàn)低于現(xiàn)有技術(shù)往往達(dá)不到客戶和投資者的要求，而在企業(yè)內(nèi)部決策中被否決或者在與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并行中無(wú)法得到相應(yīng)的資源支持。認(rèn)識(shí)到這個(gè)“資源依賴”理論后，企業(yè)在面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)，應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立一個(gè)獨(dú)立結(jié)構(gòu)或者投資市場(chǎng)上與破壞技術(shù)匹配的公司來(lái)開(kāi)展新業(yè)務(wù)。這個(gè)機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)的客戶力量所制約，能得到單獨(dú)的資源支持。比如惠普公司在激光打印機(jī)市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先定位，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上出現(xiàn)了噴墨技術(shù)，打印速度慢于激光打印且每打一張紙的成本更高，但噴墨打印機(jī)的體積更小，售價(jià)更低。由于售價(jià)低，每臺(tái)噴墨打印機(jī)的毛利也低于激光打印機(jī)，因此噴墨打印機(jī)是典型的破壞性產(chǎn)品。惠普公司沒(méi)有在從前的打印機(jī)部門來(lái)推廣破壞性技術(shù)，而是成立一個(gè)獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，兩項(xiàng)業(yè)務(wù)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。隨著噴墨打印機(jī)技術(shù)的發(fā)展，逐漸滿足部分激光打印機(jī)用戶個(gè)人電腦的打印需求而快速發(fā)展，最終惠普沒(méi)有給佳能等企業(yè)機(jī)會(huì)，在噴墨打印機(jī)技術(shù)市場(chǎng)取得先機(jī)，成為少有的應(yīng)對(duì)破壞技術(shù)變革成功的案例之一。

2、小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求

由破壞性技術(shù)催生的市場(chǎng)在最開(kāi)始時(shí)規(guī)模都很小，即便接到訂單也都是小訂單。而領(lǐng)先的大企業(yè)的股價(jià)和資本對(duì)增長(zhǎng)和盈利的有更高的要求。一個(gè)市值4000萬(wàn)美元的公司只要獲得800萬(wàn)美元的收入，就能達(dá)到20%的增長(zhǎng)率。但一個(gè)市值40億美元的公司就需要8億美元的新增收入，沒(méi)有哪個(gè)新市場(chǎng)一開(kāi)始有如此大的市場(chǎng)規(guī)模。因此當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場(chǎng)所發(fā)揮的企業(yè)增長(zhǎng)引擎的作用就越弱，因此大企業(yè)常常選擇“等待策略”，等市場(chǎng)發(fā)展到一定規(guī)模在介入，最后往往被新型企業(yè)在新市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)所屏蔽。因此，企業(yè)需要一個(gè)與新市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)推進(jìn)，一個(gè)能為5萬(wàn)美元的訂單而歡呼雀躍的機(jī)構(gòu)，一個(gè)規(guī)模足夠小，滿足于小機(jī)遇、小收益的機(jī)構(gòu)。比如在亞馬遜內(nèi)部，始終保持著小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，任何一個(gè)小團(tuán)隊(duì)獲得1000萬(wàn)美元收入的時(shí)候，都會(huì)受到公司的慶祝郵件表示祝賀，這個(gè)1000萬(wàn)對(duì)如今的亞馬遜來(lái)說(shuō)已經(jīng)不算什么，但對(duì)于一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)里程碑意義的數(shù)字。

3、無(wú)法對(duì)不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析

成熟的大企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)前，需要得到市場(chǎng)規(guī)模和收益率的量化數(shù)據(jù)，來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)研究和業(yè)務(wù)規(guī)劃，以及之后按計(jì)劃來(lái)執(zhí)行的流程，而破壞性市場(chǎng)是未知的，無(wú)法分析的。因此，管理者應(yīng)對(duì)破壞性變革的戰(zhàn)略應(yīng)該是有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計(jì)劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計(jì)劃。比如惠普公司在開(kāi)發(fā)Kittyhawk硬盤時(shí)，聽(tīng)取了硬盤應(yīng)用產(chǎn)品PDA的客戶意見(jiàn)和銷量預(yù)測(cè)，投入了大量資金建立了一個(gè)高度自動(dòng)化生產(chǎn)線，最終導(dǎo)致失敗無(wú)法調(diào)整。如果采用發(fā)現(xiàn)型計(jì)劃，應(yīng)該進(jìn)行小型生產(chǎn)，然后進(jìn)行驗(yàn)證，這樣在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)還有預(yù)留資源進(jìn)行調(diào)整，用一種節(jié)省成本的方法進(jìn)行嘗試，一般突破性市場(chǎng)都是在不斷嘗試、學(xué)習(xí)、再嘗試的過(guò)程中成型的。

4、機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

如果我們挑選具備相同能力的員工，將他們安排在兩個(gè)不同的機(jī)構(gòu)中，他們的工作表現(xiàn)很可能截然不同。因?yàn)椋瑱C(jī)構(gòu)擁有自己的“核心能力”：資源、流程及價(jià)值觀。資源包括人員、設(shè)備、現(xiàn)金、供應(yīng)商、分銷商和客戶等等，與流程和價(jià)值觀相比，更易于在不同機(jī)構(gòu)間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移。流程是員工將資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)過(guò)程中，所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。流程的目的是為了保持員工工作連續(xù)可復(fù)制性，提高效率，但流程本質(zhì)上是排斥變化的，一個(gè)流程定義了完成某項(xiàng)特定任務(wù)的能力，那就等于同時(shí)也定義了完成其他不同的任務(wù)時(shí)可能緩慢或者效率低下。價(jià)值觀就是確定決策優(yōu)先級(jí)別時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn)，是3個(gè)要素中最有廣泛意義的。指導(dǎo)員工判斷一份訂單是否有吸引力，某個(gè)客戶是否比另一個(gè)客戶更重要，機(jī)構(gòu)的要求高毛利還是優(yōu)先看產(chǎn)品品質(zhì)等等。任何一個(gè)機(jī)構(gòu)開(kāi)始成功得益于優(yōu)秀員工等資源，隨著機(jī)構(gòu)能力轉(zhuǎn)向流程和價(jià)值觀，很多流程被固化下來(lái)，一旦確定下來(lái)后，員工按流程進(jìn)行協(xié)作，確保工作任務(wù)，這個(gè)流程將很難被改變。當(dāng)企業(yè)開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)，就需要建立兩套完全不同的流程，用全新的價(jià)值觀和成本結(jié)構(gòu)去應(yīng)對(duì)新變革，因?yàn)樵谕�一機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)用兩套本質(zhì)不同的流程，是幾乎不可能完成的任務(wù)。比如蘇寧開(kāi)展蘇寧易購(gòu)時(shí)，線上業(yè)務(wù)在強(qiáng)大的線下體系和流程中，很難獲取資源來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。

5、技術(shù)供應(yīng)并不等于市場(chǎng)需求

企業(yè)提供的性能軌跡和市場(chǎng)要求的性能軌跡的交匯，是引發(fā)產(chǎn)品生命周期從一個(gè)階段過(guò)渡到另一個(gè)階段的根本原因。當(dāng)某一個(gè)屬性客戶的需求得到滿足時(shí)，企業(yè)再做開(kāi)發(fā)迭代就會(huì)出現(xiàn)性能過(guò)剩，客戶不會(huì)再像以前那樣對(duì)該屬性的持續(xù)改善支付溢價(jià)，選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)轉(zhuǎn)移到其他未滿足的屬性上。所以，當(dāng)產(chǎn)品的特色和功能超出市場(chǎng)需求時(shí)，差異化就失去了意義，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)從功能性轉(zhuǎn)移到可靠性、便捷性，最后是價(jià)格。就如當(dāng)其他所有手機(jī)通過(guò)各種噱頭功能，不斷追求高端的時(shí)候，給了小米留下了主打性價(jià)比的“低價(jià)真空”，一舉顛覆了手機(jī)行業(yè)。

了解了五個(gè)破壞性創(chuàng)新原則，企業(yè)管理者要在努力工作的同時(shí)，洞悉這些原則背后的規(guī)律，順勢(shì)而為。

（文章來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者韓乾源）