聯商專欄：日本羅森和7-11等便利店企業前后腳，是在1975年開出1號店的。它的基本理念是一站式滿足顧客基本生活需求。

日本便利店市場份額近些年在逐步擴大，大約2012年，便利店市場份額占零售業總體的6.5％，2016年擴大到8.1％，據推算，到2021年這個比例將達到10％。

不論這個推測是否準確，這個分析應該是與日本人口結構老齡化、社區縮小、購物半徑縮小、中食及副食消費增加有關，而這一部分恰恰是網絡銷售沖擊較小的部分。

到2018年3月，7-11店鋪數為20286個，全家為14954個（加上收購的SK便利店，約為18000個），羅森為14083個。羅森便利店有三個品牌，一個是羅森（ローソン），一個是自然羅森（ナチュラルローソン），強調健康自然風格；一個是羅森100（ローソンストア100），強調低價實惠，作為外界旁觀，一般是合并分析的。從規模看，羅森是三大便利店集團的老三，在這個發展趨勢中，它有啥規劃設想、目前的業績如何、遇到了哪些壓力？

羅森的規劃與設想

羅森在2016年提出了“千日全員行動”計劃，2017年發布中期規劃發展報告，對內部的經營狀態做了較為詳細的分析，并對這個“千日全員行動”計劃做出了較為明確從描述，提出了一些規劃設想。

從圖示可以看出，2017年、2018年銷售額是下滑的，2019年以后要力爭有所突破。從銷售業績目標看，單店鋪日均銷售要達到60萬日元，與目前7-11的單店鋪日均65.3萬日元還有一定差距；2019年新開店要達到800個，到2021年店鋪數要達到18000個，與目前全家集團的店鋪數量相當；營業利潤要達到1000億日元以上。

簡單看數據的話，這個目標與其它兩個集團比較而言，不算是很夸張，甚至應該說是比較中規中矩。如果考慮到日本便利店市場飽和程度，加上小型食品超市、藥妝店等對食品經營的蠶食，以及網絡店鋪逐步成熟的生鮮食品經營渠道的沖擊，在推行這個計劃過程中，會遇到一定的難度，甚至，有業內專家結合近兩年羅森的業績表現分析，認為這個計劃很難實現。

在規劃執行中，強調了“千日全員行動”計劃，具體設想內容見圖示。它的一個主要目標市場定向于“夕夜間”，也就是傍晚到夜間的食品消費，由此切入、打造羅森特色的下一代便利店模式。主要手段是三個方面：強化商品開發能力和商品組合能力；強化賣場陳列展示能力和接待服務銷售能力；強化新開店的業績表現力和管理能力；同時要強化對于新加盟的業主的支持。達到提升店鋪效率和綜合經營能力的目標。

羅森的經營業績

從2012年到2017年，羅森的總體銷售額和營業利潤率趨勢對比，銷售額基本穩定，并且有所增長，營業利潤率穩中有降。

從各個品類的占比演變看，快餐類的占比并不是很突出，日配食品的銷售份額和品類占比也不是我們想象的那樣較為突出，反而是香煙的比例在逐年增加。

在此加一句，應該感謝羅森把這么詳細的品類銷售數據以及占比變化圖表放出了，其它便利店并沒有這樣慷慨。

香煙是便利店一個特別的傳統品類，近些年來，受健康生活理念影響，在日本香煙消費額總體在萎縮，消費人群總數在減少，抽煙人群集中度向年輕化演變。

便利店銷售香煙品類沒有任何問題，但是和羅森的強調健康自然生活方式的理念對比起來看，似乎有點滑稽。

其它便利店業務收益主體是中食等生鮮食品類，羅森則是外來加工食品占比最大，其次就是香煙，香煙經營有相當的代表性，比如購買者年齡、連帶消費加工食品等。難怪把香煙作為一個大類拿出來分析。

另外，從羅森發布的2016年開始的“1000天全員行動”計劃顯示，在2017年是要強化店鋪商品組合能力，增加奶制品、生鮮冷凍食品等新商品，店面商品數從3000種增加到3500種，更全面地滿足生活需求，特別是作為便利店的臉面產品（也是羅森的痛點），要進一步強化快餐盒飯（弁當）和飯團（おにぎり）的研發、更新，也就是要在落后于7-11的兩大臉面產品方面，力爭有新的突破。不過，從業績表現看并不明顯。

從2016年到2017年，羅森的總體業績看上去是不錯的。銷售額增長8.2％，營業利潤增長1.7％，純利潤增長16％。見下表所示。

仔細分析的話，要看單店日產業績演變。

大家最關注的店鋪日均銷售額指標方面，2016年羅森全店日均銷售是54萬日元，2017年下降到53.6萬日元，距離7-11的日均65.3萬日元標桿，差距在拉大。當然，單純比較店鋪日均銷售額的話，全家也不樂觀，2017年全家便利店的客流增長10%，店鋪日均銷售額是52萬日元。在客流下降、主力客流老年化、青年客流分散的背景下，便利店的日均業績如何提升，成為每一個便利店老板和投資加盟者的頭疼大事。

2017年2月到2018年2月，也就是2017年度業績，羅森的表現不佳，出現業績下降和競合對手逼迫雙重壓力。

2018年4月上旬，羅森股價在7000～7400日元波動，4月12日發表2018年2月決算報告以后，股價下降350日元，掉到6740日元。股市反應這么快，主要是因為經營收益下降明顯。

決算報告顯示，銷售額6573億日元，同比持平微增，但是營業利潤下降10.8％，為658億日元，當期純利潤下降26.3％，為268億日元，與計劃相比差距較大。作為便利店一個穩定收益充值業務，計劃是150億日元，實際完成100億日元，本業便利店銷售也沒有達到預期目標。

從客流量趨勢看，到2018年4月份，羅森的總體客流量連續26個月下滑，在新開店因素之下，客流量如此下滑令人不快，支撐業績的主要生鮮食品品類經營形勢也不樂觀。

日本羅森便利店社長竹増貞信在6月初到上海的時候說，中國便利店市場空間非常大，僅上海周邊就大約可以有10萬個店，羅森未來可以發展2萬個店。

竹増貞信是到上海參加羅森第1000個店開業儀式，對日本媒體說這番話的。羅森5年前在中國有400家店，到今年6月已經突破1600個店。2020年在中國本土計劃達到3000個店。

作為日系便利店，羅森是1996年初入上海開店，2000年以后，經營逐漸激化，內部員工外流較多，品牌形象低下，與此同時，后來的7—11和全家發展順利。2011年，羅森從當地企業拿回經營權，組織培訓，強化當地經營隊伍，在商品面上，關注面包、甜點等看板廣告商品，重新打造企業品牌形象，效果漸起。2014年開始，又和當地零售企業合作開設加盟店，擴大網絡。

不過，羅森在中國今后的發展還有一些不安的因素。

一是，加速開店帶來的配套體系建設。目前中國便利店當中，日系三大品牌各占3%左右，合計約占10％。羅森在上海周邊的物流配套還可以，其他地方比較欠缺，能不能及時跟上店鋪經營需求，還不好說，因為中國地域大、地區文化差別和政策差別很大。

二是，短時間內增加多種開店方式，從開店數量和創新嘗試是好事，但是與當地企業、物業主打交道過程中，能不能有效控制團隊經理的規范運營行為，避免出現規范以外的行為風險，還值得注意。這方面，羅森還缺乏經驗和控制力。

三是，羅森1996年進入中國以來一直虧損，怎么扭轉這個局面，股東大會上有不同意見。據介紹，2017年羅森在大連已經扭虧、2018年在上海實現贏利，但在中國整體贏利還要等到2019年以后，目前看不出眉目。正因為如此，2018年5月22日在東京召開的股東大會上，除了指責社長以外，還對此有強烈的質疑聲：20多年在中國完全沒有掙到錢，是不是考慮撤退了吧。從股東角度可以理解為，他們不僅要戰略，更要結果、要利益。

羅森社長兼首席運營官（COO）竹増貞信

內外部兩相因素對比，羅森的股東有意見了。2018年5月22日，羅森在東京召開定期股東大會，有股東直接質問竹増貞信社長，全家股價上升明顯，和2月份相比較，全家與羅森股價差距拉大到1.5倍，我們的手段不見效果，你是不是應該考慮辭職啊。

需要補充一點全家股價上漲的背景：

近年來，日本實力強大的商社在先后掌控便利店，羅森背后是三菱商事，全家背后是伊藤忠商事。2016年9月，伊藤忠商事對全家的持股比例是33.4％，2018年2月達到41.5％，4月19日伊藤忠商事宣布實施TOB，8月出資比例達到50.1％、全家成為伊藤忠商事子公司。伊藤忠商事設定的TOB價格是1萬1000日元，5月22日全家股價達到1萬2440日元的峰值。他們也要構筑AI及IoT模式的下一代便利店。

盡管在中期報告中已經說明2017年和2018年由于投資加大，業績會下降的情況，但是，市場競爭壓力無情，一時間，日本相關媒體紛紛報道羅森的業績和股市人氣下滑。

羅森的產品創新壓力

從上述引出的資料綜合研判分析，歸根結底，羅森的問題在于產品創新力不足。這是羅森多年來自己也認識到的問題。幾年前，羅森的負責人就說過，飯團的品質、口感和7-11同學始終有差距。和7-11相比，面包、飯團等經典產品的研發速度、更新節奏跟不上；和行業顧客滿意度最高的北海道的SECOMA便利店的現場加工相比，羅森在北海道利用電磁爐、微波爐加工食品，鮮度和價格沒有優勢，書本雜志等非食品類銷售持續低迷，沒有7-11提出的街區書屋等導流概念，由此出現生鮮食品銷售業績占比不高、香煙占比較高，總體客流下降就不奇怪了。

羅森在中期計劃中，力圖強化商品力、店鋪賣場力，從店鋪增設產品方向看，羅森店鋪有簡單店鋪廚房、OTC醫藥品、宅配服務、網訂店取等，屬于最基本的服務方式。在產品開發方面做了一些努力。比如，中午的餐食，增設女士愛吃的特制沙拉、湯食，晚餐增加食品種類、提高副食品質和口感，同時提供第二天早餐的加工雞蛋、牛奶等。

2011年，羅森推出自有品牌咖啡馬奇咖啡（MACHIcafe），從時間上說起來，這要比2013年推廣咖啡的7-11便利店要早一些。從2012年開始，羅森的咖啡銷售服務采取“手遞手”會話方式，將咖啡杯子手遞手交到顧客手上，增加客人的情感溫度。2017年銷售4億杯，看上去不錯，但是產品本身變化不大。

比較看看7-11的做法。2013年7-11經過長時間摸索，自營咖啡上市，到2017年底，總銷售數39億杯，每年銷售超過10億杯，成為香煙之后銷售最好的品類。在羅森、全家都經營咖啡的情況下，7-11主動求變：一是增加10%咖啡豆量；二是煎焙種類從2種增加為3種；三是在總時間不變情況下，改變加工時間結構，增加蒸煮時間，味道更濃郁。主動求變是產品創新力的表現，比較而言，羅森的差距是顯而易見的。

有一個比較好的案例，2017年羅森與高級巧克力品牌GODIVA合作，推出一款新的蛋糕產品，是2009年9月以來推出的104種蛋糕中最貴的一款，單價是395日元。6月6日開始銷售，預定銷售期限是3周，第一天賣出20萬份，市場反映很好，因為客單價較高，羅森的收益也相當可觀。

專制高級巧克力的GODIVA品牌產品在7-11也有銷售，但是和便利店直接合作這是第一次，原因是羅森的母公司三菱商事在其中發揮了橋梁調節作用，2016年底，兩家公司談到創新產品渠道話題，三菱商事高管乘機把羅森拉進來洽談。原定3月份發售，經過十多次調整修改產品才定型，其中原料一再推敲，最后巧克力原料是從歐洲空運到日本的。產品上市推遲到6月初，反映了羅森產品創新的難度。

在強化店鋪賣場力方面，羅森主要是引進新的技術，替代人工，增加運營管理效率。2015年導入了半自動訂貨系統，為300多個項目提高了運營管理水平。

在引入云系統開發應用項目中，計劃把店鋪訂貨數據、商品銷售數據、庫存數據統一整合到云系統，并在2018年2月推出新系統，到2018年5月，并沒有得出明確進展結果。

羅森是日本較早提出無人化自助結算的，目前在一部分店鋪試行，主要是晚上12點到凌晨4點，由原來兩個員工減少為一個員工，不過還沒有完全普及，與中國便利店的自助結算比較，已經落后很多。

羅森一貫倡導健康生活方式，提出料理替代服務方案、自我醫療服務系統兩個新概念。努力開發商品，把“好吃、健康”帶給社區消費者；要跟蹤服務消費者，提供簡單的醫療咨詢服務及護理，在店鋪之外向社區家庭延伸服務半徑，創造服務營銷機會。這些理念是合理的，但是要在實施過程中有序落地見效，在2018年決算會上，羅森并沒有對此給出合理答案。

2018年4月11日，羅森便利店的竹増貞信社長在媒體見面會上說，目前羅森看重店鋪數量，更看重質量（數より質），經營方針似乎在轉換，但是2019年開店數量計劃比7-11還多。全家便利店社長澤田對此感慨說，羅森同學的開店速度很驚人啊，話語中似乎意猶未盡。

2016年，全家與SK便利店整合以后，全家店鋪數量居第二位，商品開發、物流成本壓縮都有一定效果。在趨于飽和的市場環境下，羅森既要規模、還要質量，課題很多。維護住20％店鋪數量的份額，抓緊創新產品、提高店鋪日銷售額，應該是最大課題。

編后語：數據顯示，便利店已成為實體零售企業中增長最快的業態，中國市場也成為全球企業的必爭之地，潛力無限。但是，在高增長下面臨著來自店效和成本的雙重壓力。中國便利店行業呈現出哪些新的趨勢？未來如何突破？對此，《聯商網》特別策劃“剖析中國便利店”，通過專家分析，高管采訪，解讀典型企業的案例，一起來探討便利店的那些事。

（作者系聯商高級顧問團成員 潘玉明 本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）