聯商專欄：昨日，我在《經營便利店需要慢功夫》一文中談到：便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內食之間，主要提供便捷、衛生、營養的飲食。并且認為：便利店既不是什么風口，也不是什么山口，它更像是一塊耕地，耕種者要以一種“慢的心態”去迎合“快的節奏”，最終以“慢功夫”，養護土壤，深挖水溝，造林護地，才會有豐碩收獲。

今天，我又寫了一篇《再談便利店的慢功夫》，認為慢功夫就是核心競爭力，包括遠見力與執行力，提出了我國便利店未來發展的5個方面改進空間。

有關便利店的常識性問題，可以參見《便利店屬于餐飲業中的“中食”產業》一文。

便利店是需要規模與搶占地盤的零售業態，應該用“快功夫”才能快速形成規模，為什么更需要“慢功夫”？便利店到底需要哪些“慢功夫”？又如何培育“慢功夫”？本文就談談這三個問題。

一、快與慢是戰略性選擇

以我國臺灣地區的7-ELEVEn虧損八年為例，可以引發出一些思考。1978年4月統一企業集資1.9億元創辦了統一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“統一超級商店”同步開幕。1980年2月，經過美國南方公司授權的第一家7-ELEVEn在中國臺北誕生，到1986年4月第100家店開張，整整用了六年時間，才開始出現盈利。這一事實告訴我們兩個基本信息：（1）統一超商的7-ELEVEn（包括前期運作“統一超級商店”的兩年）連續虧了八年；（2）統一超商在八年虧損期間，已經存在幾百家規模的本土便利店，但是他們只在100家門店的經營規模盤整，沒有把重點放在規模擴張上，而是集中精力積累7-ELEVEn本土化經驗和提升核心競爭力。統一的7-ELEVEn是先總結成功經驗，慢慢地開，時刻琢磨，把道理想透了再快速擴張。其實，當時已經有本土強手，最大的便利店系統的門店數甚至有500家，但最后還是7-ELEVEn和Family Mart（全家）分別占第一與第二位。

在1984年上半年，我國臺灣的7-ELEVEN已經發展到了70家，但發現存在許多不良店，結果用了半年時間關了1/2店鋪。由此他們得出結論：店開得快，關得也快。一開一關，損失很大。所以，開店不能只求數量不求質量。店開出來以后，還有一個管理問題，管理不善，經營質量也不可能提高。便利店的競爭將從數量競爭向質量競爭轉變,這才是便利店真正的競爭。

這段歷史業內人士大都知道，但判斷則不同。有人據此判斷：我國便利店發展得太快了，以為快速開店是造成巨額虧損的根本原因。有人則認為：中國內地是一個特殊的市場，特殊的市場就需要采取非常手段，用常規做法往往無法達到預期的目標。中國內地的發展背景與7-ELEVEn不同：（1）統一從經營7-ELEVEn的第一天開始就已經擁有了一個國際品牌，他們的主要任務不是創立品牌，而是把這個品牌具體化為本土可以接受的便利店模式，所以，總結經驗是最關鍵的。同時，市場空間還很大，所以可以從容地發展。（2）我國便利店是在新世紀初期快速發展起來的，那時候在大城市中已經形成了主導品牌，如在上海，2001年以前，已經形成了五家主導的便利公司，即可的、羅森、聯華、良友、85818，在這樣的情況下，打響品牌是第一要務，零售品牌主要是靠口碑傳遞，而店多服務好就能夠建立良好的口碑與品牌形象。所以選擇了快速發展戰略。

當時，聯商網便利店QQ群群主無涯先生問我，“國內的便利店企業大多是采取快速圈地擴張，同時調整自己的經營管理，甚至是定位再變化。這是否利大于避？”，我覺得，通過上述分析，可以這樣說，很難說是“對與錯”、“利與弊”的問題，一切都由目標、決心、條件、環境與戰略決定。成功是戰略的成功，失敗也是戰略的失敗。自身條件決定戰略目標，戰略目標決定發展模式，經營便利店還必須有一個十分重要的心理素養和應變能力，沒有持之以恒的發展決心，沒有承受巨額虧損的心理準備，沒有隨需應變的調整改進，思想上就會動搖，戰略上就會多變，營運上就會落后，就不可能實現有效的發展。

實戰的結果是：

（1）開店快了，關店也多。便利店不像大賣場，銷售業績不佳還可以通過促銷提升業績，便利店選址錯誤就根本沒有辦法咸魚翻身，不關店損失會更大。因為消費者對便利店的基本訴求就是“便利”，在快速開店政策推動下，整個公司都會處于一種狂熱的狀態，結果必然是大量店鋪誤判，業績不佳而不得不關閉。

（2）前線快速挺進，后防就出現短板。如培訓、人事、商品、營運、系統、配送等都會出現一系列問題。尤其是人的問題就更為迫切。一是找不到人，能開店的地方找不到人，找得到人的地方開不了店。二是培訓跟不上，影響一線服務。三是人員流動性大，我們在快速開店1000家的三年中，每個月常常流失好幾百員工，人事與培訓長期滿負荷運作，也難以確保員工及時到位。

（3）開關店越多，虧損就越大。以每家便利店投資20萬元計算，每關閉一家店至少直接損失10萬元，這還不包括前期虧損。大規模盤整，開關頻率高，關店總量很大，損失就大；如果小規模盤整，開關頻率低，關店總量不大，損失較小。

今天早上，我在微信問來自臺灣、曾在上海我們公司主持過5年便利店營銷工作的賴正泰先生（現任山西金虎便利連鎖股份有限公司總經經理）：“您對大陸便利店有何看法？”，他回答了八個字：“急于擴張，不練內功”。我覺得這是很中肯的提醒。

二、便利店的慢功夫及其培育

慢功夫其實就是企業的核心競爭力，任何一個公司的“慢功夫”都可以分為兩大類，即遠見力（搶占先機）與執行力（貫徹落實）。例如7-ELEVEn的展店、儲店與卡店，就是遠見力。他們是在實踐中形成了這一技術。執行力，主要靠品質，靠一線員工，靠心的服務，前提是規范，規范之外是“用心贏得顧客的心”。

便利店的遠見力包括：展店能力、營運營銷能力、組織供應鏈能力（同盟能力）、快速移動能力（物流配送中心不能太大，關鍵是要快，因為快才會鮮，而鮮是便利店的特點）、新事業發展能力（如開發處女市場）、加盟推廣能力、危機管理能力、運用信息的能力。

便利店的執行性包括：迅速開店的能力、門店卡式管理能力（簡單標準化的復制能力）、物流配送的復合能力（便利店沒有必要什么都做，關鍵看你是不是能夠有效地利用社會資源）、操作POS設備的系統化工作能力等。

培育便利店的慢功夫，可以從以下幾個方面入手：（1）企業必須辨別現有的競爭能力。第一，是否穩定？第二，能否給顧客創造利益？第三，能不能商業化？第四，是否具有延伸性？第五，有沒有差異化嗎？（2）要擬訂取得相應的計劃，培養核心競爭力，布置核心競爭力，保衛核心競爭力的領先地位；（3）要保持核心競爭力與權力結構一致，否則，核心競爭力會被個別部門的強勢淹沒，所以要防止整體組織被局部單位改變；（4）總經理必須選出核心競爭力；（5）要防止核心人才的流失導致核心技術的流失；（6）培養核心競爭力的辦法有自然演化、有組織地孵化、聯合購并等，公司可以通過購并買另一個擁有它想要的技術能力的公司。便利店的核心競爭力的形成是需要培育的，總經理要有這樣的意識，并且要有無限的堅持力、忍耐力和承受力。

三、便利店要培育五個方面的慢功夫

在遠見力與執行力的培育方面，全國各地的便利店都有一些值得肯定的做法。如上海全家致力于發展地鐵沿線的便利店；上海羅森運用區域發展模式大力開拓便利店處女地市場，并致力于自制食品的開發，樹立自己的商品特色；東莞美宜佳力推特許加盟；見福便利通過收購兼并迅速擴大規模；山西金虎便利利用“系統性知識判斷評估方法”而非“人為個性化思考方法”進行選址，使店鋪質量有明顯提升，開店速度也大大加快，等等。

從目前的實際情況來判斷，有五個方面的改進空間：

（1）人心增值才能實現服務增值。這就需要建立一套培養、維系顧客人心的經營體系。這需要從三個方面尋找對策，一是要調整人力資源結構，讓更多的年輕人加盟到便利店行業，服務人員需要提高文化修養，大學生應該成為便利店服務人員的主體。可以把大學生創業與便利店加盟體系相結合。二是要改善店面的硬件條件，店頭外觀、店內環境、商品陳列、設施設備等都需要改造，如增設餐臺。三是要提升服務內涵，從細微之處讓顧客感受到溫馨服務。店員不僅能熟練地使用服務用語，還能在各種場景下面帶笑容地使用各種“寒喧語”，如“請多休息”“真熱呀”“春天來了”“天氣轉涼了”“真是冷呀”等與節氣有關的用語，真正讓顧客體會到店鋪的溫暖和熱情，這是拉近與顧客距離的不二法門。

我過內資便利店主要存在5大問題：攤子太大、過度競爭、定位搖擺、舍本求末、服務不好。就以服務而言，我國本土便利店員工的服務狀態實在令人擔憂。我的大學老師曾向我訴說：有一次她在上海親戚家小區門口的便利店躲雨，居然被店員趕出來，理由是站在那里不買東西會影響店鋪生意！老師對我說，從此以后再也沒有去過那家便利店。這種極端惡劣的服務也許只是個別現象，但本土便利店給人的總體印象是：缺乏活力，不夠溫馨。同樣是便利店，7-ELEVEn給人的印象就完全不同。1992年7-ELEVEn進深圳，2004年4月15日，7-ELEVEn北京公司的首家分店開張。當時我特地到北京去看7-ELEVEn，印象最深刻的是兩點：即食主導與溫馨服務。我在便利店花一元錢買了一瓶白水，要求加溫，服務員把水倒入杯子，加溫以后，還特別小心地套上一個杯子。這個小小的動作確實使我很有感觸。服務能做到這個程度，肯定不是某個員工的素養問題，而是培育了一種滲透到全公司上下每一個人的“服務基因”。這才是關鍵所在。

（2）從三個方面開拓增值服務。我國便利店的未來發展，可以從三個方向開拓增值服務項目：一是生活便利服務，既包括傳統的便民服務項目，如代收公用事業費，更包括現代的便利服務項目，如代理金融保險業務、快遞業務、跨界代購業務、網購代理等。二是中食餐飲服務，便利店提供“中食餐飲”（居家餐飲屬于“內食”，酒店餐飲屬于“外食”），包括早餐、中餐、夜餐，以及居家養老的餐飲服務。如果便利店與老年人服務項目相結合將會衍生出一個很大的市場。三是供應鏈服務，可以把便利店作為供應商推廣新品與開展新品市場調查的一個重要渠道，國外有些便利店一半的收入來源于這一途徑，是值得深度開發的一個新項目。

鮮食商品是便利店的核心商品。對此，原可的便利老總邱源昶先生在微信群里對我說：“內資的便利店都象傳統雜貨店，缺乏溫度商品，沒有便當食品，規模再大也沒用，虧損也必然的。現代便利店要成為鮮食與便當食品的類專賣店再加上互聯網條件下的服務項目的推廣才是真正的出路。”便利店的常溫商品差異不大，最大的差異是“鮮食商品”，所以，便利店商品配置的重點從一般商品向鮮食商品發展，宵夜轉向早餐，微波食品轉向熱狗、面包、包子，發展“米飯、調理面包、漢堡、關東煮”等多元化鮮食，現在便利店還賣漢堡搶快餐店的生意，鮮食商品的銷售占比也穩定成長。為了在“吃”這方面創立自己的特色，便利店越來越向“自制型零售商”發展，培育“拿手絕活”，自己生產或委托加工富有個性特色與口感的好商品，這是便利店的重要發展趨勢。

吃是最能夠體現差異化的，我國臺灣的大型便利店系統幾乎都設有“試吃隊”，主要以試吃新開發的鮮食為主。本土便利店的鮮食產品一般由供應商提供，現在有些公司已經開始實施自行開發計劃。如上海的羅森便利，建立了一個由專業人員、商品主管、運營督導、一線員工組成的研發小組，自產商品構成比連續上升，自產商品的占比早在2008年就超過了20%。據羅森張晟總向我介紹，目前羅森便利的自制食品占比已經接近40%。有些公司也在開發自制或定牌商品，但僅僅是紙杯與打火機之類的商品。我們應該向人家學習精細經營與精益管理的精神，像統一超商，為了讓“鍋貼里要有湯汁”，員工試吃隊成員除了吃遍全臺灣鍋貼，回到公司廚房里還要再試驗、再練習。這樣做出來的東西就會有特色，一旦形成了特色，關鍵是要維持與改進，因為最難對付的是那張喜新厭舊的“中國人的口”，而便利店的發展商機也就在其中。

另一個值得關注的發展趨勢是：自產商品的開發要有營銷方案相配合，如投放電視廣告，在賣場先派送，然后試銷，在不斷征求顧客意見的過程中持續改進與更新。有些東西雖然好吃，如上海小餛飩和煎餅，我們在便利店發展初期都嘗試過，但最終都撤了，這些產品雖然好吃，但都需要等候，不符合便利店“快捷便利”的訴求，而且會產生油煙。當然改進設備與產品，也是一個途徑，如改用無煙的香腸機，煮熟的餛飩與水餃，微波加熱就可以食用。

從商品攀升與業務攀升理論來說，如果做好了品牌，內容適當延伸無論對顧客還是對商家來說都是好事。但消費者心中都有一桿秤，他們對不同的服務需求都有不同的品牌偏好，不會認同一個商家來滿足所有需求。所以，想做一切買賣的設想常常會落空。很多人認為，便利店單純做2500-3000個SKU已經遠遠不夠了，先用便利店或無人貨架實現引流，再讓他們在線上訂貨，送貨到家。這是很多新興便利業態的投資人夢想實現的場景。這樣的場景基本上是一種空想。便利店要的就是即刻需求的滿足。最快的電商也做不到“即刻”。當然，夜間應急送貨到家的業務還是可以的，但需求量到底有多少，不得而知。

15年前我國商人就有“狂妄癥”與“皇帝情節”，稍微做大一點就狂妄自大，并且想做“行業皇帝”，結果“歸零”。我們現在的“商人”得了一種“狂想癥”，自說自話，就是沒有深入地去洞察消費者的“真實需求”。行業的會議，也很少涉及消費者的真實訴求，這是最大的問題。

（3）必須走出迷你超市的格局。便利店與超市是兩個不同時代的產物。超市是經濟不景氣的產物。世界性經濟危機催生出了超市，它的目標顧客是消費大眾，超市滿足家庭消費；便利店是城市繁榮的產物，它的目標顧客是個人的即時消費者。超市是“父母”，便利店是“新生代”，這分別是兩個不同時代的產物。我國是先有超市后有便利店，無論門店品牌、店鋪選址、經營商品、營運管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點像“迷你超市”。國外是先有便利店后有超市大賣場。便利店發展初期，雖然店面形象與超市有所不同，但是商品組合與服務方式與超市沒有很大的區分，便利店像一個迷你超市。

我國臺灣的7-ELEVEN的發展初期也存在這種情況。他們根據美國南方公司經營顧問的建議，將目標市場定位于家庭主婦，門市也大部分設在住宅區，如同一家迷你超市。顧客要什么就賣什么，甚至蔬菜、生鮮魚肉、鍋碗瓢盆掃把都賣，最后，因為生鮮蔬果報廢嚴重，區經理不得不到傳統市場去叫賣。后來，公司的企劃部針對住宅區、商業區、混合區三種不同形態的門市做了一次市場調查。這次調查顯示：來店客層中，男性占55%，女性占45%；年齡12-34歲者占70%。可見，便利店確實與超市不同。另外一項研究則表明：將200平方米的便利店改造成為100平方米，卻發現經營業績反而提升了。所以，便利店并不是越大越好，它有一個“經濟規模”問題，這個“經濟規模”為80-100平方米。我國大陸便利店是在學習前人經驗的基礎上發展起來的，便利店的基本定位還是比較清楚的，問題是具體操作的時候仍然有點像“迷你超市”。

（4）便利店是靠品牌與技術取勝的業態。便利店的競爭其實還沒有真正開始。雖然到處可見貼身競爭的便利店，但我國便利店的品牌還非常多，各地都有自己的品牌，國際品牌還沒有完全滲透到全國各地，也沒有再全國范圍內對內資便利店構成很大的競爭威脅，是自家人之間的爭斗，無論發展環境、品牌形象、技術手段等，都還與國際水平存在較大差距。就以品牌來說，名稱都差不多：光明乳業旗下的“可的便利”、農工商超市旗下的“好德便利”、蘇果旗下的“好的便利”，這些名稱有點像家族姓氏的傳承，雖然他們毫無關聯。便利店真正的競爭是：（a）對特定品牌的“顧客信賴”；（b）標準商業模式的“快速復制”“持續服務”“經營創新”；（c）物流整合（尤其是冷鏈系統）與信息技術（尤其是商品主檔、供應商主檔、基礎數據和開放的接口）的支撐能力；（d）糅合總部與門店各自優勢的能力。從經營上來說，商品、服務與營銷創新是關鍵；從管理上來說，物流信息系統與營運管理是關鍵。從整體來說，發展特許加盟，調動總部與門店兩個積極性是關鍵。當便利店的發展達到一定規模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術，總部與加盟者兩個積極性相結合才是一個完整的便利店系統，但總部不是“警察局”，它是一個“提供服務”的機構。

單純從技術面的信息系統而言，便利店要發展增值服務，就必然會實施“跨界營銷”，這就需要依靠信息技術建立一個可以共享信息的快速反應平臺。在IT方面，以往出問題主要是企業內部的問題，實施跨界營銷以后，信息系統如果出問題，就會涉及到供應鏈各方的合作關系。所以，如果信息系統不完善，很難實現服務項目的拓展。

（5）大力發展特許加盟業務。從便利店發展模式來看，特許加盟是便利店最終獲得盈利的基本途徑，只有這樣才能充分調動總部與門店兩個積極性。海外便利店的加盟比率高達80%以上，我國目前一般都在50%以下。隨著我國特許經營法律規范的完善以及投資者市場的擴大，營運管理體系、商品管理體系、培訓體系以及信息管理技術的提升，客觀上也具備了大力發展特許加盟的條件。便利店跨地區發展往往不是通過收購兼并的方式，而是采取“區域特許”方式，即將特許經營權授予在當地有經營實力的公司，再由這些公司發展直營店或加盟店。從我國便利店現實情況來看，一方面可以通過特許加盟把直營店轉化為特許店，快速收回投資成本，甚至實現盈利；另一方面可以通過委托加盟，培養未來的投資者。通過特許經營業務，也有利于便利公司細化管理，集中精力提升總部的核心競爭力。

我國便利店還遠遠沒有達到“明亮、整潔、熱情、活躍、豐富、美味”的經營水平，但其價格卻已經定位于白領。就目前的便利店形象而言，如果不做根本的改進，不僅得不到白領的青睞，也很難吸引家庭消費群。

我認為，由于我國地域廣大，絕對不可能由國際品牌獨占便利店市場，也不可能由少數幾個品牌獨占市場。但是，應該做出以下選擇：（1）創全國品牌，做全國市場；（2）創地區品牌，做幾個或一個地區的市場；（3）做主導品牌的地區加盟主。（4）把自己的連鎖店賣出，另外選擇其他的行業，但如果連鎖店的質量不好，也不一定能吸引購買者。

總之，便利時代的到來，需要便利店通過優質的前臺服務，拉近與顧客的距離；開拓增值服務是業務發展方向；需要有強大的信息技術與物流技術的支撐跨界營銷；實現盈利的基本出路是要在完善管理的基礎上大力發展特許經營方式。

慢功夫是需要修煉的，不同時期有不同要求，但規則只有一條：有拿手絕活才能營造百吃不厭的“情節”，才能與消費者構建“常鏈接”，才能使便利店永葆青春與活力。

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（來源：作者系聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）