在成都，哈羅30萬輛自行車，摩拜、ofo等150萬輛車，雖然哈羅晚一年時間進入，但3個月時間，市場份額占65%以上。

哈羅較摩拜、ofo等共享單車晚成立兩年時間，靠什么逆襲競爭對手？成都作為一個逆襲樣本，哈羅在技術、運維及經營策略上，有什么不一樣？

 - 作者| 張兆龍、李成東 

- 公眾號|東哥解讀電商（ID: dgjdds）

7月5日，摩拜單車宣布即日起在全國推出無門檻免押金服務，超過2億用戶將可以享受免押金騎行。這是美團點評收購摩拜之后，第一個重大動作，以應對哈羅的競爭。而早在4個月前，哈羅就宣布全國免押。

2天前，哈羅單車COO韓美在接受梨視頻采訪時稱，“現在無論是用戶口碑還是訂單規模，哈羅都已居行業首位，日訂單量超過2000萬，近2400萬。繼三個月前哈羅免押之后，摩拜也開始全面推行免押。韓美表示，哈羅單車證明了，共享單車企業不需要用押金的利益來保障運維�！�

一周前東哥和同事張兆龍到了成都，和哈羅成都的運維、技術進行了深入的溝通交流。并以成都作為樣本城市進行分析，復盤哈羅是如何反超競爭對手，用30萬輛單車碾壓共享單車友商。

的確不可否認免押金的推行確實能夠激勵用戶，吸引更多的流量。但這場單車大戰的核心，事實上并不在押金問題上，而在于整個團隊對重運營模式本質的理解和掌控上，以及如何做優單車存量，根據需求做大增量上是重點。通俗的說就是，做好每一個細節，服務好每一位用戶、提高每輛單車的使用頻率、根據用戶需求量，制定生產量、投放地點規劃才是硬道理。

►成都，3個月150萬單

2017年8月進入四川南充；

2017年9月進入廣元，10月進入遂寧和綿陽；

2017年12月，哈羅單車西南大區成立；

2018年1月，哈羅單車進入成都。

2018年1月，哈羅單車西南大區當月日訂單量過百萬，2月日單量突破200萬單，3月日單量突破300萬單。

哈羅在成都累計投放了30萬輛單車，摩拜、ofo等友商共計在這所城市投放了150萬輛單車。此外哈羅還在成都雇傭了約600名運維人員，而摩拜成都運維團隊才只有大概幾十人的規模。

哈羅在成都一個城市的日單量已超過150萬，占據了成都市場份額的65%-70%，摩拜、ofo則分別為15-20%，5-10%左右，其它品牌不足10%市場份額。

晚摩拜、ofo成立兩年的哈羅，何以逆襲？成都是一個非常好的樣本案例。

►農村包圍城市策略

事實上，在西南大區，哈羅進入的第一個城市并不是成都，而是南充，而南充是四川省第二人口大市，人口759萬，也是中國優秀旅游城市之一。

2017年8月哈羅單車先行進入了同屬西南大區的南充，而后是廣元、遂寧、綿陽，直至2018年1月才進入成都。從哈羅單車進入西南大區各大城市的次序來看，可以窺見一個戰術縮影，哈羅先試探性的進入中小型城市，摸清四川地區當地的社會文化、騎行環境、用戶需求，以及用戶的騎行習慣，從而更加有的放矢地做好未來進入一個擁有1600萬人口、良好騎行環境和習慣的重點城市—成都。

這一策略符合哈羅一貫的“農村包圍城市”策略，先在更小的城市試點，然后再進入首府大城市。在小城市，競爭相對不激烈，與城市管理部門溝通相對容易得多。有南充、廣元等城市的成功范例，成都市也更容易進入。因為到了2018年全國各地，包括成都在內，都對共享單車亂擺亂放有非常大的意見。哈羅單車，先在小城市證明了自己可以做的比其它共享單車品牌做得更好。

►技術，是核心生產力

共享單車，是一個重資產重運營的行業。

這意味著，這是一個吃力不討好不賺錢的生意，就如那些已經倒下去的幾十家共享單車企業一樣。僅僅只是因為融資不夠多嗎？運營上做的不到位嗎？如果你認真和行業里的人交流過，哈羅和其它共享單車除了在重資產和重運營之外，還有一個不一樣的差異，“重技術”。

哈羅對于軟硬件的研發投入非常大，軟件人員方面大約有200人左右，加上產品經理總共有300人。單車車體，輪胎設計等硬件方面大約有10幾人，為了設計一款能夠減小騎行阻力的輪胎，專門聘請了一位德國汽車輪胎廠的研發人員進行單車輪胎的設計研發。智能鎖團隊也有幾十人的規模。

這么大規模的研發團隊主要聚焦于三個點，分別是哈勃大數據平臺、BOS（Bicycle Operation System）系統和智能鎖。哈勃大數據平臺可以管理車輛調度和投放，包括車輛的騎行軌跡、車輛生命特征等，此外還能獲得車輛在某個地點的停放時間，使用頻次，可以做到對單車更加精準的投放，以滿足用戶需求。BOS系統主要針對單車的運營管理，通過BOS系統可以反饋車輛的維修狀況，包括我們整個單車的調配，有效監控單車的使用信息和停放、運維，通過系統做到精細化運營。智能鎖，擁有GPS、北斗**、藍牙定位，開鎖速度只需0.99秒，在行業中處于領先地位，快速的開鎖速度也給予了用戶更好的體驗。

►日事日畢，精細化運維

哈羅團隊還確立了管理的幾大工作原則：倒車必扶、臟車必擦、壞車必修；用戶第一、追求極致；24小時哈羅人都在路上；日事日畢，保證用戶有好車騎。

此外，哈羅利用片區網格化管理，會把整個城市按街道畫成網格，在每個網格派專門的人員，針對網格會有保姆式化的維護、秩序化停放，使得在片區管理方面非常高效。高效的運營效率，不斷優化著城市出行，很快就得到了政府的信任。

整個技術團隊像在做科學研究一樣嚴謹的做產品，運營團隊也具備極強的執行能力，正是這樣的精神，造就了哈羅單車能夠從容應對復雜場景的能力。

上圖是哈羅單車停放于犀浦地鐵站，準備早高峰的來臨。在犀浦地鐵站及其周邊，高峰期時停放有2600-3000輛哈羅單車，每日每輛車的騎行頻次能夠達到15-20次，這樣的使用頻次離不開技術、運營兩大團隊的支持。

在成都的時候，東哥也正好碰到了此前摩拜負責地推的一個經理一起吃飯。摩拜在成都投放了幾十萬輛自行車，但運維并沒有幾百人，也就幾十人的團隊。是摩拜更有效率嗎？并不是，實際上是哈羅和摩拜對運維的功能定位是有差異的。摩拜成都運維的主要工作是尋找損壞、丟失的自行車，并不負責搬運、現場維修、擦拭臟了的摩拜單車。

這些都是運維細節上的差異，并不是運維越輕就越好，但也不是說靠自己堆人越多越好。

►算筆賬，共享單車模式到底能賺錢嗎？

哈羅單車成都就600人運維，這么重的運維賬算的過來嗎？

哈羅單車陸續在景區開設共享單車服務，且開始加速在景區擴張的速度，目前平均每月都會新開設10個景區。此外，哈羅單車在景區與城市之間，無論是從商業模式、停放規則，還是車型方面都有很大的不同。首先，從商業模式來說，單車的維護將交由當地居民，用戶騎行所獲得的部分收入會和景區、當地居民分成，由于部分景區所處貧困縣，哈羅單車也可以帶動提高當地居民收入水平。部分景區也會和哈羅開展深度合作，單獨開設騎行車道，增加用戶騎行需求。

景區車輛車型也有所不同，有雙人車，后續會加大布置三人車、四人車、助力車，騎行前需要交納60元保證金，以確保用戶能夠在指定的停放地點停放車輛。

我們在文章提到過哈羅在成都雇傭了約600名運營維護人員，而投放車輛更多的摩拜在成都卻只有幾十人的運維團隊，商業模式到底能否成立呢？600名運維人員，每天150元左右的工資，那么一天30萬輛車的運維費用就是90000元，平攤到每輛車上大致就是0.3元。與前兩天哈羅單車COO韓美披露的每天每輛車0.3元的運維成本恰好相當，數據之間得到了相互印證。下面我們就以成都為例，為大家大致計算一下哈羅模式的商業可行性。

按照上述計算，在每單0.51元的情況下，3年的總利潤為550125000元，也就是5.5億多，平攤到每年也就是1.83億左右。如果單車的使用年限能夠延長半年至一年的話，那么這半年到一年的成本就只剩下每天90000元的運維成本等變動成本了，利潤還會進一步擴大。

共享單車之間的競爭絕不在免押等非核心因素，做一款屬于自己的好騎的單車，堅持用戶價值第一，擴大技術優勢，精細化運營，團隊組織優勢這才是這個行業的成功關鍵因素。

►磨刀不誤砍柴工

和哈羅單車交流下來，自己有一個特別大的感觸。ofo和摩拜創業早，融資早且更多，更早拿到了阿里和騰訊的支持，何以讓一個籍籍無名的哈羅反超？之前的ofo和摩拜擴張，哪里出現了問題？對更多創業者又該有哪些啟示？

首先快速復制擴張一定是建立在成本效率和用戶體驗的基礎上，不然越擴張越失控，搶來的市場份額早晚會丟掉；其次堆人不如堆技術，大部分快速擴張的創業公司，最喜歡通過堆人的方式解決業務擴張的需求，因為這個看上去更容易；最后在好產品好的用戶體驗面前，用戶沒有忠誠度可言，這就是為什么最早做的ofo卻成了哈羅的炮灰。

這就印證了一句古話“磨刀不誤砍柴工”！