導(dǎo)語：2011年，李漾從人民大學(xué)畢業(yè)，回到老家新疆創(chuàng)業(yè)種大棗和棉花。一年后，他又跟著每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正去到山東青島種藍(lán)莓。種地的經(jīng)歷告訴李漾，無論做什么都要腳踏實(shí)地，精耕細(xì)作，手頭事才能結(jié)出好果子。如今，他打算將“Farmer”態(tài)度用到了管理無人零售企業(yè)每日優(yōu)鮮便利購上，這會成功嗎？

文| 麻子

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

在不少人看來，要打無人貨架的天下，需要靠一輪輪的猛燒錢，以及瘋狂搶占點(diǎn)位。但李漾帶著每日優(yōu)鮮便利購打天下，憑借的則可能是辦公室里一臺55寸的顯示屏、一面一平米大小的白色寫字板，以及每天抽光的一兩包煙。

那臺顯示屏總是連接著不同的電腦，各個部門的同事會通過它和李漾討論項(xiàng)目進(jìn)展。白板在大多數(shù)時(shí)間里會被李漾涂寫得滿滿當(dāng)當(dāng)——他習(xí)慣了用它想點(diǎn)子、理邏輯、劃框架。煙灰缸里堆積起來的煙頭也是常態(tài)，它們總是伴隨著李漾整理思路時(shí)的飛快語速、得知某個數(shù)據(jù)大有增進(jìn)時(shí)的欣喜，或者被某個問題突然困住時(shí)的為難產(chǎn)生。

在第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)Trustdata發(fā)布的《2018上半年無人貨架領(lǐng)域發(fā)展研究報(bào)告》里，這個2016年下半年才熱起來的行業(yè)正發(fā)生著翻天覆地的變化。一些曾經(jīng)勢頭兇猛的企業(yè)幾乎沒了聲響，而截至2018年上半年，在以融資金額、點(diǎn)位數(shù)量、SKU數(shù)、轉(zhuǎn)化率為主要指標(biāo)的市場綜合占有率方面，每日優(yōu)鮮便利購以55%的份額位居第一——要知道在此前很長一段時(shí)間里，它都因?yàn)槿雸鎏�晚、點(diǎn)位拓展速度不夠快而不太被看好。

過去，每日優(yōu)鮮便利購CEO李漾在新疆種過大棗和棉花，又跟著每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正去青島種過藍(lán)莓，他說如今他正是把種地的態(tài)度用到經(jīng)營無人貨架上。那份后來居上的成績單背后，便是他每天工作超15個小時(shí)全年無休的工作狀態(tài)、對細(xì)節(jié)的嚴(yán)苛要求、一直堅(jiān)持親手帶團(tuán)隊(duì)成員的習(xí)慣，以及反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“我們做不好客戶體驗(yàn)就是垃圾”“零售業(yè)不能拿來投機(jī)”這樣的話。

►從萬能救火隊(duì)長到無人零售新兵

李漾每天的工作是由一個接一個的會組成的，但沒有人能在他的會上開小差。從運(yùn)營到商品再到市場，李漾似乎對所有細(xì)節(jié)都了然于心，會脫口而出某個指標(biāo)的數(shù)據(jù)，或者某個業(yè)務(wù)的對接人。他愛抓住細(xì)節(jié)拋出問題，然后又立刻成為與會者里第一個想到點(diǎn)子、在白板上涂寫一通給出答案的人。

對只有29歲的李漾而言，這種對業(yè)務(wù)的熟練已是常態(tài)。接手便利購之前，他在每日優(yōu)鮮有“救火隊(duì)長”的稱號，在3年多的時(shí)間里做過大客戶、校園、物流、客服等14個崗位，幾乎對所有條線都有涉及，也習(xí)慣了在接手新業(yè)務(wù)后立馬上手并作出成績。去年下半年，當(dāng)徐正將便利購業(yè)務(wù)交給他時(shí)，他對接手這個戰(zhàn)局焦灼的業(yè)務(wù)反應(yīng)出奇的簡單——“就是干唄，還能有什么其他的” 。

在所有對外采訪和對內(nèi)溝通里，李漾一遍遍強(qiáng)調(diào)著每日優(yōu)鮮做無人貨架并不是在追風(fēng)口。他說公司要做的是一個顆粒足夠細(xì)、離消費(fèi)者足夠近，近過超市、便利店、前置倉的新業(yè)態(tài)。而無論是零售業(yè)態(tài)的變化，還是移動互聯(lián)網(wǎng)使用人群比重的增加，都驗(yàn)證著團(tuán)隊(duì)對無人零售的判斷：“我們不是投機(jī)者，是長期做零售看到了這件事的價(jià)值。”。

事實(shí)證明李漾這番話絕不是說說而已。

剛開始做便利購時(shí)，為了不因天天加班而影響家人休息，李漾帶著其他兩個高管從各自家里搬出來，一起租了個三室一廳的房子。便利購合伙人劉澍就是李漾出租屋里的室友之一，他回憶起那段時(shí)間，即使每天很晚到“家”，李漾還是會拉著其他兩人討論業(yè)務(wù)到天亮。

接手便利購以來，李漾習(xí)慣了每兩周去一次點(diǎn)位，拉著對方的行政、正在貨架前買東西的員工聊天，問他們是否經(jīng)常用無人貨架，便利購又可以再哪些地方做得更好。他說這些交流不僅告訴了他一線業(yè)務(wù)的細(xì)枝末節(jié)和待改進(jìn)的方向，也讓他更篤定無人零售的長期價(jià)值。

當(dāng)無人貨架行業(yè)因?yàn)殛懤m(xù)有企業(yè)倒閉、轉(zhuǎn)型而被人唱衰時(shí)，李漾也有穩(wěn)定軍心的辦法。

“別人說不好，他會理性地分析賽道上為什么會有這樣的聲音，整理出思路和解決辦法。”一位便利購的同事回憶道，李漾覺得做無人貨架的本質(zhì)仍是服務(wù)客戶，并以此要求團(tuán)隊(duì)“更加從客戶需求出發(fā)，扎實(shí)做好自己”。

我們也問了李漾如何看待今年以來行業(yè)里的變動，他舉了一個例子。“這就像我今天是來考奧賽的，我最該做的是想著怎么把卷子考高分，而不是關(guān)心第三排的人為什么提前交卷，坐我旁邊的人為什么不及格。”不少人會將關(guān)注點(diǎn)放在無人貨架是線下流量的入口上，但李漾卻更看重貨架是否能通過好體驗(yàn)吸引用戶，他認(rèn)為一旦放下零售思維，這份試卷無論如何也考不了高分。

李漾的這套邏輯，或許和他最開始的工作經(jīng)歷相關(guān)。大學(xué)畢業(yè)后他選擇了回老家新疆種地。當(dāng)時(shí)他意氣風(fēng)發(fā)，認(rèn)為中國的農(nóng)業(yè)有很多提升機(jī)會，特別是農(nóng)業(yè)科技化規(guī)范化，這些都能給他創(chuàng)造空間。

但在新疆種地并不容易，李漾遇到了很多種植技術(shù)的問題，比如紅棗授粉的操作不當(dāng)，造成當(dāng)年的收成降低很多。這讓他意識到，自己在大學(xué)和實(shí)習(xí)期間鍛煉出來的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要做一番事業(yè)也絕不能只靠一腔熱血。“選苗、育苗、怎么種、土壤酸堿度、修枝、施肥……一系列東西，要學(xué)習(xí)的太多了。”

這也成了李漾做便利購的態(tài)度，商品、物流、市場、運(yùn)營，每個環(huán)節(jié)都他都不能容忍有半點(diǎn)的馬虎和投機(jī)取巧。“零售、農(nóng)業(yè)都不是一蹴而就的，你今天給樹澆10公斤肥料，它明天不會長出100公斤的棗，而是被燒死。”他說道。

►“要卓越，不要優(yōu)秀”

在等著和李漾討論項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)，一位員工焦急地搓起了手。他告訴記者，他擔(dān)心李漾覺得他正在做的項(xiàng)目“不夠卓越”。

“卓越”是李漾每天會向員工強(qiáng)調(diào)數(shù)十次的詞語。他將蘋果創(chuàng)始人喬布斯、特斯拉創(chuàng)始人馬斯克視作“卓越”的典范，也向團(tuán)隊(duì)提及小米在執(zhí)行力上的“卓越”。他告訴員工“優(yōu)秀”是那種早期發(fā)展很快卻后勁不足的狀態(tài)，“卓越”則是先有積累再飛速發(fā)展，需要的是人們將每件事都做得拼盡全力、超出預(yù)期。而他對團(tuán)隊(duì)的要求，正是“要卓越，不要優(yōu)秀”。

和“卓越”一起被李漾高頻掛在嘴邊的詞還有“擼”和“捶”。“擼”指的是敲定一個項(xiàng)目后，團(tuán)隊(duì)要全力以赴將其做好。“捶”則意味著一旦工作沒有達(dá)到預(yù)期，相關(guān)員工會受到李漾毫不留情的批評。

在便利購華北區(qū)商品負(fù)責(zé)人劉浩龍的眼里，李漾自己就是這種準(zhǔn)則的實(shí)踐者，他有著超乎尋常的工作精力，便利購創(chuàng)立一年多以來，他幾乎每周七天都不休息，有時(shí)周六團(tuán)隊(duì)加班開會，大家已經(jīng)露出了疲態(tài)，他依然一副很有精神和干勁的樣子。后來劉浩龍才發(fā)現(xiàn)，李漾只是從來不在整個團(tuán)隊(duì)面前展現(xiàn)自己疲憊的那一面，在一次一起抽煙時(shí)，劉浩龍第一次聽到了這個永動機(jī)一樣的人說“困死了”“真累”。

長期和李漾共事的人的感受是，他極為強(qiáng)調(diào)規(guī)則，對重點(diǎn)事項(xiàng)更是頗為看重細(xì)節(jié)。他會將制定好的計(jì)劃視作公司的“法律”，對沒有按規(guī)則執(zhí)行的事項(xiàng)零容忍。 比如他堅(jiān)持只讓便利購的貨架進(jìn)入員工人數(shù)在50人以上的企業(yè)，以保證高日銷和低盜損率。即使是在多家無人貨架企業(yè)為求融資瘋狂拓點(diǎn)時(shí)，他也會將這一指標(biāo)視作“紅線”，要求觸線的員工離開——這種做法換來的是，每日優(yōu)鮮便利購單點(diǎn)營收和點(diǎn)位效率都高于行業(yè)平均值不少。

另一條重要的紅線則是用戶體驗(yàn)。李漾對便利購每個區(qū)域的用戶投訴、過期商品、及時(shí)補(bǔ)貨等數(shù)據(jù)都定下了指標(biāo)，不但沒有達(dá)標(biāo)的區(qū)域負(fù)責(zé)人會被追責(zé)，如果主責(zé)客戶體驗(yàn)的員工未將考核執(zhí)行到位，李漾也會給出處罰。“我們做不好客戶體驗(yàn)就垃圾！”在發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)事關(guān)體驗(yàn)的項(xiàng)目執(zhí)行太慢后，他怒氣沖沖地甩下了這句話。

接手便利購后，李漾胖了不少，他總會抽空將公司的貨架貨柜從第一層吃到最后一層，來檢驗(yàn)選品是否做得足夠好。對于那些賣得不理想的商品，他則會從好幾個貨架上買下它們，讓相應(yīng)的采購將其一一吃掉，再同團(tuán)隊(duì)一起反思改進(jìn)之處。“他們只有兩種選擇，要么不再采購差品，要么自己被淘汰。”李漾說道。

李漾也正試圖將業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)變得精細(xì)化和數(shù)據(jù)可視化。他認(rèn)為無人零售終歸是零售的一種，可以分拆為人、店、貨、倉四個環(huán)節(jié)。人代表著用戶運(yùn)營，店指的是無人貨架貨柜的鋪設(shè)，貨指商品，倉則代表整個倉儲物流體系。

采訪這天，李漾剛用半天時(shí)間開會，重新梳理了這四個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化指標(biāo)，每個環(huán)節(jié)從執(zhí)行過程到最終結(jié)果被拆成了十多個數(shù)據(jù)結(jié)果監(jiān)控看板，他還要求這些數(shù)據(jù)采用小時(shí)報(bào)、而非傳統(tǒng)日報(bào)的方式呈現(xiàn)。“這才是精細(xì)化運(yùn)營，小時(shí)盯盤、小時(shí)動作，大方向就不會偏。”在李漾的要求下，小時(shí)盯盤成為了便利購運(yùn)營的常態(tài)。

►最欣賞稻盛和夫

在便利購里，合伙人劉澍是李漾辦公室的同桌，也是和他一起打下天下的好兄弟。他覺得李漾就像《亮劍》里的李云龍，有拼勁有謀略，擅長打硬仗，說話則直言不諱從不拐彎抹角。

但劉澍會覺得李漾有些啰嗦。如果有員工做事方法或者思考邏輯不對，他會叫來那個員工，將那件事為什么要做、該怎么做、為什么該那么做“翻來覆去地講很多遍”。在劉澍看來，這和李漾雷厲風(fēng)行、殺伐果斷的風(fēng)格形成了反差。

但這種“啰嗦”到了李漾那里卻有另一種解釋，他最欣賞的人是日本企業(yè)家和管理大師稻盛和夫，因?yàn)槠淠芙o后輩傳道授業(yè)解惑，而他希望自己也能通過種種舉措給員工帶去成長。

無人貨架在一年多的時(shí)間里經(jīng)歷了起步、爆發(fā)和冷卻，李漾認(rèn)為這樣一個極新又發(fā)展極快的行業(yè)正缺人才，他需要拿出更多時(shí)間培養(yǎng)內(nèi)部人才，教給他們做事的思維方式和方法論。

在便利購位于北京酒仙橋的辦公室里，坐著數(shù)百個員工，李漾認(rèn)得其中每一個人，甚至能一眼認(rèn)出誰是剛來的，誰很久沒了動靜。他說這是工作的必須，因?yàn)椤霸敢飧�著干的人都是我的兄弟姐妹”，而只有認(rèn)識了熟悉了他們，他才能發(fā)現(xiàn)人才。

即使再忙，李漾都會每周和重點(diǎn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人、或者狀態(tài)不好的骨干一對一交流，告訴對方做業(yè)務(wù)、帶團(tuán)隊(duì)的方法論。劉浩龍剛剛接手華北商品部時(shí)，李漾就特地找到他，說“人成就事，事成就人”，讓他別有太大壓力，并同他梳理了如何管商品、該看哪些重點(diǎn)指標(biāo)、周會著重討論什么，以及該怎樣招人。“他并沒有把自己當(dāng)老板，什么事情都愿意教你，甚至表格都可以帶著你做。”

劉澍印象里的西北人李漾則是個粗中有細(xì)的人。有一次，他和李漾在定策略時(shí)起了爭執(zhí)，最終李漾按照自己的想法定下方向，但那天凌晨一兩點(diǎn)，他又開車到了劉澍家樓下，和他重新解釋了自己對那個策略的想法。顯然，他不希望白天的爭執(zhí)讓劉澍心里有疙瘩。

由于在創(chuàng)業(yè)公司工作加班是常事，李漾還想到了員工的家庭是否能理解這種節(jié)奏。他會過問起那些常加班的同事家里的狀況，甚至提出請同事的家人吃飯大家一起聊聊天。

如今便利購已經(jīng)成立14個月，李漾正忙著升級精細(xì)化運(yùn)營制度。這家公司從前以職能為中心，將全國每個區(qū)域的運(yùn)營分成了商品、物流、用戶、市場四個條線，由四組職責(zé)不同的人共同維護(hù)。為了優(yōu)化區(qū)域經(jīng)營能力，如今它將組織架構(gòu)調(diào)整為了“大區(qū)制”，由各個大區(qū)負(fù)責(zé)人來統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)的上述四條職能線。

便利購也落地了合伙人制度，由合伙人全權(quán)負(fù)責(zé)某個片區(qū)、某幾棟樓的點(diǎn)位拓展、維護(hù)、補(bǔ)貨和盤點(diǎn)。這些合伙人從前可能只是補(bǔ)貨員或者采購，如今則要對四條職能線都有足夠了解，這要求每個人都必須有所成長。

李漾覺得他到了該下更多功夫輔導(dǎo)區(qū)域負(fù)責(zé)人和合伙人的時(shí)候。“這樣一調(diào)整，每個人都變成了經(jīng)營者，每個人的挑戰(zhàn)都挺大，你得去支持大家，這當(dāng)然會花掉很多心力，但你必須這么做。”

采訪這天，李漾一共開了8個會，合伙人制度的改進(jìn)也在其中。晚上10點(diǎn)，所有議程結(jié)束，他用一種放松的姿態(tài)靠在辦公椅上，用雙手揉了揉眼睛，然后立刻拿起手機(jī)回復(fù)起待處理的微信。一旁的白板上，還有他畫下的“卓越”發(fā)展曲線的痕跡。

他總是告訴員工，優(yōu)秀和卓越的區(qū)別在于，優(yōu)秀的公司可以干掉某個對手，而卓越的公司足以顛覆一個行業(yè)。