導語：京東自建物流曾引起巨大的行業爭議，電商圈、投資人幾乎沒有人看好這么重的模式。

那么在京東為什么決定自建物流？刨根問底，本期文章中東哥行研訪談了2007年一手創建了京東物流的李元海進行深度解讀分析。

文| 張兆龍、李成東

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

2007年京東拿到了第一筆救命的投資，當時劉強東只想要200萬美元夠發員工的工資，結果今日資本徐新硬塞給了劉強東1000萬美金。當拿到第一筆錢的時候，已經遠遠超過了發工資的需求。劉強東沒有把這筆救命錢用于燒錢投廣告，而是用在了自建物流上？京東為什么自建物流？比較多的觀點是為了用戶體驗。但并不是真相的全部。

東哥與分析師張兆龍（微信號：returnhonor）深度訪談了京東早期自建物流最核心的高管，京東自建物流總監李元海（2007.4-2009.4），前京東副總裁姜海東（2009.5-2012.9），負責開發了京東最重要供應鏈預測系統/ WMS系統，大大提升了京東倉儲的生產和管理效率。京東211物流配送網絡的實際操盤手張立民（2010.2-2015.1），一手打造了青龍物流系統。我們將逐一解密京東物流最核心的問題！

李元海在2007年加入京東之前，在當當網做了5年，曾分管過物流倉儲。李元海也是2007年京東第一筆融資后到位的幾個總監之一，其他包括財務總監陳生強，市場總監褚世元，以及當時京東只有唯一的一個副總裁嚴曉青，劉強東此前在日資企業的領導。

李元海加入京東的時候，京東僅有20個倉儲員工，可以說一手創建了京東的自建物流，等到2009年離開時已經接近800號員工。2個小時的暢聊，解開了很多謎團，也發現了很多市場常見誤解。比如：

誤區一：京東是第一個電商自建物流的？并不是首創，新蛋中國等很早就有在做。

誤區二：京東自建末端配送網絡投入很大？其實很低，幾百萬就夠。

誤區三：京東自建物流成本比第三方高很多？高一點，但如果是同等服務下則低非常多。

誤區四：京東自建物流主要為了用戶體驗？是很重要，但最重要的是資金安全。

對話關鍵內容：

首先京東自建物流，包含了倉儲和配送兩個部分。倉儲所有B2C電商必須自己建，即使是末端配送，京東并非首創，新蛋中國、易迅網也是一開始就有自己的末端配送，但差別在于京東覆蓋全國，覆蓋全品類（300萬SKU），211服務標準的末端配送網絡。

其次京東自建物流很貴？自建末端配送并不貴，貴的是倉儲，一個亞洲1號可能就得十幾億。京東一開始做配送，從一開始成本就不高！

其三自建物流成本比第三方會更便宜，在同等服務條件下便宜50%以上，而不是更貴。

其四很多人認為京東自建物流主要是為了提升用戶體驗，這很重要，但在初期最關鍵的是為了資金安全。

其五京東為什么配送體驗做的好？從一開始劉強東就非常注重給予員工福利及人性關懷，增強了員工的歸屬感和團隊的穩定性。

正文：

眾所周知，京東物流以其所打造服務的快速和優質著稱。京東在07年開始自建物流后，便在客戶服務上不斷取得突破，京東物流所形成的快速、優質的服務已成為京東的核心競爭力之一。

不過，京東為什么自建物流？為了回答這個問題，我們與京東自建物流創始人李元海進行了深度訪談。京東自建物流創始人李元海自入職數月后便開始了自建物流的建立，操盤了京東自建物流從20人（全是倉儲）到800人團隊的全過程。下面是訪談的主要內容：

李成東：京東自建物流的主要原因是什么？

李元海：從我的理解來說，中國早期做B2C電商，資金安全是個很大的原因，同時也是用戶體驗，成本問題。比如我們（京東）當時是說一個城市有200單，我就可以開始建這個物流，一個城市到1000單就可以平衡成本。

之前我們外包的一家物流公司，他也不算跑路，反正就是沒錢了。大概欠我們十幾萬塊錢吧，我們當時要了一個月，天天去要，要回來一部分，最后損失了4萬塊錢。

我之前在當當的時候，我們全是用這種落地配公司或者叫代收管公司，但是京東的一單可能頂當當二三十單，所以以前的壓力沒那么大，就是比如偶爾有家公司說倒閉了或怎么樣。

另一個就是當當那時在行業里面的話語權還是很大的，就算有些公司可能真是扛不下去了，他也會想辦法優先給當當回款，因為當當那時一天有幾萬單嘛。但是，京東當時可能還沒達到那個程度。

那時期，一是跑路的比較多，二是資金占用的比較多，資金壓力比較大。

李成東：他們那時候多長時間能回款？

李元海：你給他們再大的壓力，也要N+1,2,3天左右的時間才能好吧，正常來說基本上是一周左右，一周其實也是不小一筆錢。京東主要經營電腦、電腦配件，平均下來一單七八百塊錢，京東當時一天有個七八百單。

李成東：自建物流可以解決貨款資金安全的問題，還有其他方面的考慮？

李元海：最主要就是資金安全，還有服務效率，那時候其實大家已經開始認為就是時效，還有服務質量相對來說是一個比較重要的事情。自建物流能讓自己做到，無論是人員管控，模式流程上，包括其他各個指標肯定比當當會做的好一些。

東哥補充：不像現在已經普及了移動支付，網購也已經成為日常，在07年的時候高客單價的商品，網上銷售在線支付，讓用戶信任并不容易。京東那個階段的貨到付款比例高達80%以上，相比沒有自建配送的公司，這就是絕對的用戶體驗競爭優勢。

李成東：做完以后和之前相比有什么差異嗎？就從數據表現上來看，比如說退貨率啊，損耗率啊，各方面。

李元海：第一個來說，我的配送時間快了，原來我最快的是次日達，還有隔日達，07年京東自建了之后，在覆蓋的自建物流區域，100%保證次日達，40-50%保證當日達。

損耗率略有改變，因為本身損耗率比較低，我們在倉儲、包裝上比較注意，而且說難聽點，損耗這塊我們一直的習慣是壓在第三方身上，商品有損壞，第三方要買下來。對于我們的壓力不是太大，第三方會比較關注這方面事情。

很大的變化就是在時效上，包括后期可能我們從服務模式，客戶體驗上也有很大的改變。因為對購買京東這類商品的顧客來說，他的金額比較大，這不像說買幾本書，你三天、五天、一禮拜到都無所謂。他可能買了一個相機，買了一臺電腦，花費了好幾千塊錢，希望越快送到越踏實，客戶購買貴重商品最關注的就是時效問題。

支持貨到付款也是非常重要的，在那個時期，人們對電商的信任感還沒有那么強，而且我們一直認為最早一批的郵購公司和電話訂購公司把很多用戶坑的很慘，所以才推出貨到付款這種模式，你收到貨再給錢。

貨到付款其實在那段時期對客戶拓展會有很大的幫助，有沒有貨到付款，訂單量可能會是兩三倍的變化，比如你沒有貨到付款，可能一天就100萬的銷售額，提供貨到付款，也許就會有兩到三倍的銷售額。這是一個很有效且讓顧客愿意嘗試的一種方法，尤其是京東那種大金額的訂單。

舉個例子，顧客買本書20塊錢，如果被坑了客戶還相對容易承受，但是我在京東消費被坑800塊錢我就很難承受，所以那個時候能做貨到付款，對京東來說，是讓顧客嘗試使用京東很重要的一件事情。

李成東：自己送成本上漲了很多嗎？當時第三方配送的成本大概多少錢？

李元海：其實剛開始做的時候，我們的成本是高于第三方的。當時，第三方6-8塊吧，全國平均13塊。我們（京東）剛開始做的時候大概要10塊出頭。我離開的時候，其實應該剛剛跟第三方持平，大概能到七八塊，六七塊。

東哥補充：京東也不是最早自己建末端配送的電商公司，除了大家熟悉的凡客如風達配送，京東的同行競爭對手，新蛋中國、易迅網都是自己建過末端配送的。易迅網甚至在華東地區部分城市提供一日三送的服務。

自建配送，在中國電商里面一直都不奇怪，京東也不是首創。京東做強的是把自建物流覆蓋到全國區域，能夠從單一的3C數碼，擴張到大家電，日用百貨和現在的生鮮。強的是自營SKU擴張到300萬以上，還能保持較高庫存周轉率，售罄率，以及較低的損耗，成本沒有失控，效率依然在不斷的提升。

►自建物流總投入并不高

李成東：當時老劉給你們的支持和壓力有多大？ 成本高嗎？

李元海：先說下他給的壓力吧！當時，老劉拍板說我們要建團隊，15天之內在北京就要先建起來，五環那邊要能配送。我們當時的預算大概整個北京就建了六個站點！花了幾十萬，不到100萬，天津是第二個城市，也就花了二三十萬。租幾個小門面，招幾個配送員，成本并不高。反正當時的意思就是說你要錢給錢，各方面系統都支持。

因為配送需要開發一個系統，老劉都是第一時間給到支持，但要求是你必須在半個月之內把這個東西給建起來，要開始能送，別管說送多少，或者說能接過來多少活，但這個體系必須要先有。

北京建完應該也就一個月，天津復制，上海復制，那個時候我記得大概三四個月，北上廣深大概五六個城市就已經建起來了。當時在北京基本上能自己做百分之七八十的訂單。

東哥補充：電商物流簡單分為倉儲和配送，京東從09年籌備建亞洲1號，這個單個投入成本非常高，可能就要花十幾億。但配送（不含干線）并不燒錢，主要成本還是配送人員勞動力成本，站點和硬件本身投入并不多。

京東自己不建，使用第三方配送，也是要花錢的。所以京東從一開始做配送，并沒有實質燒錢。京東自建物流燒錢的是自己買地蓋倉庫，決心建自己的亞洲1號。

對京東劉強東來說，07年決定自建配送，不只是成就了自己的京東商城電商業務，還順帶成就了一家百億美金級的物流公司。

李成東：當時開始自建物流的時候有一個整體的規劃嗎？

李元海：其實我們最早的計劃是說兩年內要建到一百個城市，當初只是考慮怎么復制到更多的地方去。但整體的架構，包括干線物流，這些整個都給它穿起來的概念是沒有的。

那個時候沒有太明確的想法，只能說是一邊走一邊在想，一邊走一邊在干，或者說當時我的能力和高度可能還達不到去做一個很長遠的規劃，我們的規劃可能是說幾個月之內要開通多少個城市，然后大概全國劃分成幾個區，由哪個倉對應、支撐哪個區域。

當時，在京東訂單里面，我們自己大概覆蓋70%就可以了。經過測算了五環以內，包括五環外石景山幾個重點區域，訂單能占到北京的80%的量。

那么我把這80%干掉了，剩下的訂單，我還是要找第三方。因為你有成本的問題在里面。而且找第三方，我都是同時找兩家，要互相有備份一樣，你自己的配送隊伍也不能保證說永遠不會出問題。量化來說，比如說送達的成功率我們能做到99%，第三方大概是95%，時效方面比第三方要快，如果是本地或者同城的話，我們至少要快個半天。還有一些規則的設計方面，比如說，北京出了五環，我們就不提供貨到付款了，上海出了外環就不提供貨到付款了。

►新蛋、當當為什么沒做起來？

李成東：新蛋網很早就進入中國市場，他也自建過物流，而且新蛋和京東都經營同樣的品類，他怎么沒做起來？

李元海：說實話，我去京東以后才知道新蛋這家公司，包括我后來有兄弟去了新蛋，其實京東能把新蛋干掉，就我理解，可能并不是因為新蛋的物流拖了他的后腿。咱們這么說，可能京東五分鐘就能決定的事，新蛋要打報告到美國，然后再批復，這之間需要做很多事情。新蛋的失敗可能不是說某一方面做的不好，而是說一個外資企業，或者說一個外來人，他在中國市場這個適應性和應變能力以及速度上的差異所導致的。

后來我那個哥們去新蛋的時候，其實那時京東已經超過他了。那時候新蛋和他的物流已經分開了，新蛋算是把物流外包給新蛋的這家物流，這里面就可能會有一些銜接方面，或者說配合方面的問題。像我們京東的物流雖然說也有單獨的名字，但其實對于公司內部來說，我們就是一套人馬。

李成東：回過頭來看一個事情，就是會不會覺得當當很可惜，當當應該做物流的。

李元海：物流他自己做的話，對于他來說成本上面的差異會非常大，我們那個時候的訂單已經拿到三塊錢的物流價格。在06年、07年的時候，就能壓到兩塊多三塊錢，那個時候這個成本已經非常非常低。剛才我說京東的外包給第三方做要6到8塊，自己做可能要到十塊，但是當當那個時候已經可以壓到三塊錢，所以說他沒有動力自己做，他自己做的話至少要達到第三方六塊左右的這個水平，他沒有動力去做。

而且那個時候其實第三方物流就是落地配那個體系，我們當時就叫城際配送，比如說，他們只做北京一個城市，上海一個城市，你把貨給我扔到這個機場或者到這個火車站，然后我去給你做配送。在那個時候其實運用的很成熟，而且當當把這些落地配公司相對來說已經整合的比較好。

包括我在當當任職的時候，我們也從來沒想過要去自建物流，我是覺得我們當時沒什么動力，我已經把成本壓到不能再低了，要遠遠低于我自己去做，包括說是當當對商品安全性的把控，基本上能達到要求，所以我們沒有動力去做自建物流的事情。

其實在那個時期，包括后面很多年，物流這個圈子也是有很多不同的聲音，就是可能我們聊天時候，也是有兩種不同做事的方式。有一種就是說專業的事讓專業的人去做，物流是要有專業的物流體系去做，包括倉儲我們都愿意說，也是可以委托給第三方的。然后就是專業的人去做專業事，其實一家電商公司，沒有必要去在倉儲物流上去投入太大的精力，對吧！

從我01年去當當的那幾年開始，基本上每年也三倍、四倍，甚至五倍的增長。到了10億以后，當當就基本上每年不到兩倍的增長了。其實當當真的是錯失了很好的機會，曾經的行業老大，就是太謹慎了，我們也擴過品類，電子產品、百貨，有一段時間也是在密集的嘗試，不過都因為賠錢，做了一段時間就不大愿意做了，當時當當的思維還是一定要把錢攥在手里才踏實。

其實我們在當當最大的壓力，就是壓成本、再壓成本，我的第一要務就是怎么把成本降下來，但是在京東，老劉的意思就是說成本這個事兒我們可以綜合考慮，最重要的是我們怎么把事情做好，就是用戶體驗也好，其他方面也好，我們要多方面去考慮自建物流所能帶來的綜合效益。

►雜談，每家企業都有不同的成功方式

李成東：在京東和老劉共事兩年，有什么感受？

李元海：我對老劉最大的印象就是老劉敢想敢干，而且老劉真是在玩命干。我們都知道，老劉可能幾乎每天夜里要看論壇，去跟論壇里面那些粉絲互動也好，看他們寫的評論也好，基本上據我們所知，每天都會看到凌晨兩三點鐘。而且老劉很關注細節，我那個時候最痛苦的就是老劉每天會有五六趟到我的辦公室，比如說某一個顧客反映了什么樣的事情�？赡茉谖疫@看來都是一些很小的事情，比如說某一個訂單顧客反饋了一個什么樣的情況，某個商品一個禮拜幾天沒到或者怎么怎么著。

還有一個就是我覺得老劉很仗義，他給手下人很大壓力，但是他確實也會給你你該得的東西。我走的時候股票發了一年零四個月，按照正常來說，我只能拿走1/4，最后老劉給了我1/3，我已經很感激老劉了。

我們那個時候京東基本上是全員持股吧，只要達到條件，多多少少會給你一些股份，哪怕是最基層的員工，所以那個時候京東的團隊基本上算是比較穩定的。

我們當時也有宿舍，在07、08、09年的時候，給員工宿舍裝空調這事兒對于當時我來說，我都沒有去想這些事，我覺得能有個電扇就不錯了，但老劉非常注重這一方面，盡可能的給到基層員工一些人性上的關懷。

還有一次，快過春節，一位快遞員的貨被偷了，當時就在想怎么去處理，按照慣例來說，這個貨就是由快遞員去賠的。當時我們給的方案是說，公司出一半，快遞員出一半，但是我們又覺得這個方案有問題，這個慣例一出來可能很多人會鉆這個空子。最后的解決方案是劉強東決定提議，由公司高管牽頭捐款，籌集這兩萬塊錢。

后面我們還做了一個小的“救助基金”，通過捐款，一些懲罰罰款等積累起來的金額，對這種丟貨，大病等員工遇到的特殊情況進行幫助。

李成東：8點20早會制度怎么看，對京東的影響大嗎？

李元海：看你怎么去理解吧，一個是它形成了一種習慣。其實我后來經歷的工作，或者我這么多年的工作經歷，境內的公司，高管大部分人的上班時間都是相對寬松，或者隨便。除了老劉要求我們必須開早會，其他公司我都是十點多才過去上班。

這種強制早會其實對一家公司的氛圍，或者說員工的管理上，它會有一定的影響。其實我后來在其他公司也會說我們每周開幾次早會，或者每天開一個早會，但時間不會很早，大部分公司這種早會是沒有多大用的，誰都不說話或者沒什么可說的�？晌矣X得老劉組織大家開早會，無論是老劉提出一些問題，還是我們要提出一些問題，它都是一個快速決定、快速去解決一個問題的很好途徑。

其實這個早會制度無論是召集人也好，或者說能不能在會上真的說一些事情，它跟模式并沒有關系，有一些公司會議它在晚上效果也是一樣的，可能還是跟老劉這個人的風格，或者他的快速決斷的這種有東西有關。

早會制度給了大家一個在公開場合或者明面上去討論一些事情的機會，就因為有些事情你私下去討論，或者私下去溝通的話，反而不如直接扔在早會上，大家說開了，擺在明面上，然后老劉當時拍一個板，可能更容易去決定一件事，兩個部門私下去溝通，或者私下去博弈，可能會耽誤很久，當然還會有一些私下里互相部門之間的紛爭，也可以扔在桌上，大家一起討論，可能這個事情能定下來的快一點。那個時候早會其實很短，20分鐘，每個部門匯報一下頭一天的數據也好，簡單的數據，把它簡單討論，很快速決定的事情，基本上就是通過早會，你應該知道你這一天主要的工作是什么。

其實更是剛才說那個價值可能更大，就是不同部門之間，甚至不同地方之間，增進了大家的這種彼此熟悉和溝通效果。對小的事情其實它更多的是一個總結跟決定的這么一個會議，我覺得它提高了決定的效率。

李成東：每個公司都有不同的成功方法，每天八點就要到公司嗎？

李元海：京東每天八點二十高管就要開早會，是要記考勤的，不到是有處罰的。因為其實像我們這些人，我相信大部分人都沒有那么早上班的習慣。而且還不像說如果沒有早會，可以讓別人代理打卡，或者處理一些事情。早會這個事是你必須要露面的，公司又倡導加班文化。 早上必須早來，晚上還不能早走。

李成東：老板這樣，下面的員工也不好意思是吧？

李元海：對，老劉不走，我們也不好意思走，而且老劉那個時候要求所有的會議，尤其是跨部門會議要放到下班以后，上班時間盡可能不去開會，上班時間就是踏踏實實該干嘛干嘛，去處理自己的事情。

李成東：那個時候公司內開會多嗎？

李元海：那個時候年底多，早些年頂多年底做總結，其實我覺得那時候京東并不是一個那種很像大眾，各種計劃啊，總結啊，做得很煩的那種。更多的其實是比如我們要不要上什么項目，要不要做什么事，包括我們各個部門之間，比如我跟采銷之間，我們如何去安排什么品類或者什么貨物以及進倉的節奏，然后能更多的這種業務上或者需求上的溝通。會議基本上也是天天都有，尤其那個時候我們那邊可以說是負責打地基的人，你牽扯到的是所有部門之間的流通以及溝通環節上流程的制定，更多的時候，各個部門之間的會議很多，可能每個部門都要去討論，我們怎么去溝通，怎么去協調，并且做出相應的反饋。

京東的酒文化你肯定知道，一方面老劉每周會和我們喝兩三次，就下班帶著我們這群人就去喝喝酒，然后他也會要求，每個月要跟你手底下主要的人都得喝，一起吃個飯，喝一次酒。對于我來說，我手下的人就不算說所有員工，就算我手下的那些直屬的，比如經理，主管也好，這一圈喝下來，我基本上一個禮拜可能也就一天能在家吃個飯，我是一個非常注重家庭的人，這也是我后來離開京東的主要原因。

當年，京東自建物流成立之初，資金安全是個很大原因，同時也是用戶理念，成本問題。擁有自建物流便可掌握對現金流、賬期的控制權。京東也清晰地認識到用戶已經對配送時效、售后服務有了更高的要求。自建物流有利于對商品物流信息進行全局上的把控，從而有效地打通從商品出廠、入庫、出庫、交付、售后服務全環節，更加及時的給予平臺和顧客反饋。

京東物流的及早成立，所為消費者帶來的用戶體驗和售后服務為京東后期用戶規模、銷售額的擴張奠定了良好的基礎。這也使得其他電商平臺對物流環節的重要性有了重新的認識，紛紛加大了對物流的投入力度，從而積極地促進了整個物流行業的健康快速發展。

接下來我們將寫，解密京東物流系列四：京東211物流的關鍵在于“貨”在哪里？為什么說姜海東是京東最為重要的三個高管之一。解密京東物流系列五：管1000人和管100萬人沒有差別，京東211締造者張立民；解密京東物流系列六：為什么菜鳥物流難以復制京東物流？關鍵問題出在哪。

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