7月伊始，沃爾瑪向媒體開放了最新的華南生鮮配送中心，秀了把肌肉。

這是它入華23年來最大的單筆投資。沃爾瑪稱，未來10-20年還將在物流方面投資80億元。

但今年來，6個(gè)月內(nèi)，沃爾瑪在中國至少關(guān)了15家店，不少為十年以上的老店。

近五年來，沃爾瑪營收大幅放緩，目前年均復(fù)合增長率僅為1.45%，凈利潤從2015財(cái)年162億美元下滑至2019財(cái)年的67億美元，下滑幅度，折算成人民幣超過了600億元。并且不止中國，沃爾瑪全球基本都在收縮。

在美國本土，亞馬遜咄咄逼人迅速超越沃爾瑪。而在中國大陸，曾經(jīng)生猛的外資零售一片蕭條，“老伙伴”家樂福更是將中國80%的股份都賣給了蘇寧易購。

老玩家下場、新玩家上桌，沃爾瑪57歲了，廉頗老矣，尚能飯否？

紅利到頭，沃爾瑪大撤退

撤、撤、撤。屬于沃爾瑪?shù)纳习肽暝~匯是“撤退”。

關(guān)店的消息陸續(xù)從全國各地傳來。粗略梳理，到6月底，就有15家沃爾瑪大賣場停止?fàn)I業(yè)。山東、江蘇、浙江、江西，沃爾瑪?shù)娜A東陣線一路“潰退”。

這些店中，不少為十年以上老店，一朝關(guān)閉，不勝唏噓。

為何關(guān)店？

沃爾瑪?shù)幕貞?yīng)道出兩個(gè)緣由：一是場地租約陸續(xù)到期，二是優(yōu)化商業(yè)布局。

算起來，在中國23年，沃爾瑪享受的租金紅利確實(shí)快到頭了。

沃爾瑪1996年入華，首選新興特區(qū)城市深圳。彼時(shí)，它頂著“世界五百強(qiáng)”的光環(huán)，在中國長驅(qū)直入，如入無人之境，二三線城市紛紛向其投來橄欖枝。

2005年，杭州西湖區(qū)一旺地招標(biāo)出讓，標(biāo)價(jià)8997萬元，每畝地價(jià)約合330萬元，遠(yuǎn)低于周邊地價(jià)。奇怪的是，招標(biāo)現(xiàn)場僅1人舉牌。

原來，該地塊出讓條款規(guī)定，競買單位必須引入一家或一家以上世界五百強(qiáng)企業(yè)進(jìn)駐。這一“量身定制”的高門檻將不少地產(chǎn)商拒之門外。

沒錯(cuò)，這塊地就是沃爾瑪看中的。

通過與深圳國際信托投資有限責(zé)任公司組成合資公司，沃爾瑪以上述“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的模式，如法炮制，在全國各地以極低的成本跑馬圈地，建起大賣場。在當(dāng)年的條件下，沃爾瑪享有的租金優(yōu)惠年限在10-20年間。

沃爾瑪?shù)牧闶壅軐W(xué)是四個(gè)字：“天天平價(jià)�！睘榱诉@四個(gè)字，沃爾瑪對成本、費(fèi)用的控制可謂嚴(yán)苛。對平均面積上萬平方米的超級大賣場而言，租金就是最大的成本。

沃爾瑪此前所占據(jù)的多是黃金商圈，多少人虎視眈眈。如今租約到期，沃爾瑪難再享租金優(yōu)惠，租金成本將劇增，而客流、銷售額未見新增量，關(guān)店的決定也就不難理解了。

最新一季度的財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國的收入排在其全球版圖的第四。但近五年來，它在中國的門店數(shù)量增長陷入停滯。至2019年1月，沃爾瑪中國有443家門店，相比去年，門店數(shù)量沒變，但總面積反而減少了2萬多平方英尺。

收放之間，沃爾瑪在調(diào)整自己的布局。梳理近兩年開、關(guān)店的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪在逐步撤出華東、華北，同時(shí)加強(qiáng)華南地區(qū)的布局；大賣場數(shù)量維穩(wěn)，而倉儲會員制門店山姆會員商店，小型折扣店惠選超市的數(shù)量在增加。

目前，沃爾瑪山姆會員商店在中國的門店僅有26家，規(guī)模尚小。倉儲會員店的“老大”Costco也將于今年在上海開出大陸第一家門店，勁敵下場，沃爾瑪雖然占得先機(jī)，但未必有十足勝算。

沃爾瑪稱，2019年計(jì)劃在中國大陸市場新增30-40家新店。

王者是如何煉成的？

1962年7月2日，美國阿肯色州羅杰斯鎮(zhèn)，一家不起眼的商店上，掛著七個(gè)字母組成的招牌——“WALMART”。招牌一邊寫著“天天平價(jià)”，另一邊是“保您滿意”。

這是沃爾瑪歷史上第一家門店，那一年山姆·沃爾頓44歲。這個(gè)招牌，以及左右兩邊的標(biāo)語，作為沃爾瑪?shù)幕�因被傳承下來�?

山姆大叔和他一手創(chuàng)立的沃爾瑪零售帝國無疑是世界零售史上濃墨重彩的一筆。

1972年上市、1991年成為美國第一大零售公司、1992年開啟全球擴(kuò)張之路、2001年成為“世界五百強(qiáng)”第一并連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)，沃爾瑪從小鎮(zhèn)走出，占領(lǐng)美國、走向全球。

1972年，沃爾瑪上市時(shí)的股價(jià)是0.05美元，截至7月3日收盤是111.6美元，漲幅超過2000倍。

業(yè)內(nèi)曾流傳沃爾瑪?shù)摹?公里死亡圈”傳說，即有沃爾瑪?shù)牡胤�，方圓5公里內(nèi)其他零售業(yè)態(tài)“寸草不生”。雖然夸張，但足見沃爾瑪?shù)慕�湖地位�?

說起打價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪說第二，沒人敢稱第一。幾十年如一日的“低價(jià)”策略背后是極致的低成本策略，也是沃爾瑪?shù)摹白o(hù)城河”。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪門店每日配送，物流成本率僅3%，優(yōu)于同行。

山姆·沃爾頓及后來沃爾瑪?shù)膸兹谓影嗳硕加幸粋�(gè)共同的特點(diǎn)——“簡樸”。山姆·沃爾頓曾立下規(guī)矩，沃爾瑪一般性管理費(fèi)用要嚴(yán)格控制在銷售額的2%以內(nèi)。沃爾瑪極少做廣告，每分錢都要花在刀刃上。

但1983年，“摳門”的山姆·沃爾頓居然掏了2400萬美金**了私人衛(wèi)星，并連續(xù)投入7億美元，在1987年建成了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

在衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的加持下，沃爾瑪美國的門店能在1小時(shí)內(nèi)將商品的庫存、上架、銷量全部盤點(diǎn)一遍，每日交換銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。效率提升背后還是成本的降低。

中信建投總結(jié)說：“擴(kuò)大直采+自有品牌+自建倉配+擁抱技術(shù)”，沃爾瑪筑高供應(yīng)鏈護(hù)城河。

極致的成本控制下，盡管沃爾瑪?shù)拿�利率不及同��，但它的凈利率卻是佼佼者。

但今天，沃爾瑪?shù)耐跽叩匚徽�在遭受它成立以來最大的一次挑�?zhàn)。

“天天平價(jià)”不吃香了？

沃爾瑪不收進(jìn)場費(fèi)，主要收入來自商品的價(jià)差，簡而言之，薄利多銷。沃爾瑪甚至總結(jié)出了一套“爆品促銷心得”，例如，伸出貨架的價(jià)簽更有吸引力，把促銷商品堆起來要比碼放好更能引起人們的搶購欲，促銷黃頁上一定要表明促銷商品的原價(jià)和現(xiàn)價(jià)，等等。這些經(jīng)驗(yàn)，中國的零售商們學(xué)了不少。

但在沃爾瑪?shù)摹笆�年老店”��，不少消費(fèi)者會感受到兩個(gè)字，“過時(shí)”。

杭州一家沃爾瑪，裝修已顯得有些破舊；全金屬貨架的頂部堆疊著紙箱，紙箱里裝著商品，經(jīng)常可以看到員工架著梯子爬上去，把箱子扔下地，然后下來補(bǔ)貨；紅色的“打折”標(biāo)語支棱在貨架間，促銷員透過喇叭喊著：“好消息、好消息！”

沃爾瑪?shù)睦峡蛻艋蛟S會發(fā)現(xiàn)賣場內(nèi)一些微妙的變化。

例如，在蔬果區(qū)設(shè)置的自助過磅機(jī)，以及隨處可見的“掃碼購”標(biāo)語。收銀區(qū)則多了一塊無人收銀區(qū)，盡管仍需要工作人員提醒消費(fèi)者在結(jié)完賬后將部分特定商品消磁。

店外，身穿“點(diǎn)我達(dá)”的外賣員坐在電動車上等候。訂單量時(shí)多時(shí)少，說是3公里內(nèi)1小時(shí)達(dá)，但有時(shí)他們要等上2小時(shí)，沃爾瑪里的員工才能將商品揀好。

沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”曾引得中國的大爺大媽凌晨排隊(duì)搶菜，但現(xiàn)在，低價(jià)似乎并不那么“性感”了——商品、體驗(yàn)、渠道，無一不需要升級。

去年12月，沃爾瑪在成都開了第一家“新一代門店”。相比老店，新店面積減半，僅4000平方米，邀請國際設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)操刀，裝修“洋氣”多了；貨架變矮，“沃爾瑪特色”的堆積紙箱消失不見；商品按場景式購物陳列，提供1萬多種商品，增加生鮮、非食商品減半；網(wǎng)紅品牌大行其道，新門店甚至還引進(jìn)了瑞幸咖啡。

值得一提的是，沃爾瑪新店還打造了全品類揀貨區(qū)，專為提高揀貨效率。

2015財(cái)年至2019財(cái)年，沃爾瑪營收年均增速僅為1.58%。今年1月到4月，沃爾瑪營收1239億，同比增長1%。而此前十多年這個(gè)數(shù)字一直保持在兩位數(shù)。

也就在同一時(shí)期，沃爾瑪中國開始頻頻被曝出關(guān)店。2014年之前，擴(kuò)張都是沃爾瑪?shù)闹餍���，此后它的步伐驟然緩滯。面對電商的沖擊、海外擴(kuò)張不利，沃爾瑪必須調(diào)整。

2018年2月，沃爾瑪改掉沿用了多年的名稱，去掉“store”的后綴，直接更名為Walmart，意在強(qiáng)調(diào)線上線下同步發(fā)展。

日本、韓國、德國的潰敗

2018年3月，進(jìn)入沃爾瑪才滿一年的陳文淵升任沃爾瑪中國首席執(zhí)行官，他是新加坡人，此前曾擔(dān)任臺灣麥當(dāng)勞總裁。

沃爾瑪很少空降領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官董明倫（Doug McMillon）和創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是同鄉(xiāng)，從青少年時(shí)在沃爾瑪勤工儉學(xué)時(shí)算起，他的沃爾瑪生涯已有30年。

陳文淵升任之前，沃爾瑪中國經(jīng)歷了“五年三換帥”的窘境，并且清一色都是歐美面孔。

沃爾瑪官方宣稱，在陳文淵的帶領(lǐng)下，沃爾瑪中國推出新的數(shù)字化電商平臺，并在2017年大賣場和電商業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)、營運(yùn)表現(xiàn)、顧客滿意度等方面均創(chuàng)下歷史最佳業(yè)績。

大潤發(fā)創(chuàng)業(yè)早期，黃明端曾研究過沃爾瑪和家樂福的經(jīng)營模式，得出結(jié)論：沃爾瑪是中央集權(quán)式，門店整體規(guī)范，但不會因地制宜。

“水土不服”也曾讓沃爾瑪在海外吃過大虧，在韓國、日本、德國都跌了跟頭。

沃爾瑪1998年進(jìn)入韓國，苦心經(jīng)營8年，卻因虧損黯然退出。韓國沃爾瑪照搬了其慣用的倉儲模式，堆放高度達(dá)到3-5米，身材嬌小的韓國家庭主婦根本夠不到，也就對沃爾瑪沒有好感。

沃爾瑪日本也出師不利，因?yàn)橄啾扔趦r(jià)格，日本消費(fèi)者更看重品質(zhì)，且沃爾瑪全球采購的商品不符合日本人對本土品牌的偏好。

更不用說德國，“窮人超市”的代表ALDI，正是靠著讓沃爾瑪敗走德國的成績聲名大噪。

在沃爾瑪?shù)淖钚履陥?bào)中，其業(yè)務(wù)基石，除“天天平價(jià)”、“天天低成本”外，還加上了一條——“全渠道”。陳文淵上任時(shí)曾說：“全渠道零售在中國有著巨大的發(fā)展契機(jī)�！�

凡此種種，不禁令人想起沃爾瑪?shù)木喸煺呱侥贰の譅栴D生前說的那段話：“在一生不斷的激流勇進(jìn)之后，我深信，沃爾瑪會取得今日的非凡成就，其中一個(gè)真正的秘訣就是適應(yīng)社會發(fā)展的趨勢�！�

浪潮激蕩下，沃爾瑪還能跑在時(shí)代的潮頭嗎？