近日，瑞幸發布2019年第三季度財報。數據顯示，瑞幸門店運營利潤首次扭虧為盈，實現利潤1.86億元，利潤率12.5%。此外，它也收獲了上市以來第一次資本市場的集體認可：到上周，收盤累計漲幅是58.98%。

瑞幸這個連鎖“新物種”，貌似在迎來一個拐點，不可否認的是，瑞幸通過數據驅動，產品工業化、運營標準化、管理單兵化的方式，實現了線上線下打通，和在零售行業前所未有的擴張，但中間也飽受爭議。回顧這兩年新零售的發展，類似的公司還有便利蜂。

它們背后暗含著什么樣共同的邏輯？在當下的更多零售細分市場，是否依然適用？

近日，浪潮新消費專訪了摩拜單車早期投資人——熊貓資本創始合伙人李論，由摩拜單車經驗延伸到消費零售領域，他非常看好以瑞幸、便利蜂為代表的連鎖新物種的未來表現，并認為全渠道整合的行業模式會是中國新一代的消費市場趨勢。

熊貓資本創始合伙人李論

標準化、高效率、線下流量……這些都是李論反復強調的關鍵詞。在他看來，依托剛需產品或服務獲得大量線下流量，再通過技術賦能，將線下流量轉化到線上，將有機會成為新的平臺型公司，并圍繞流量池來擴展更多業務。

那怎樣理解瑞幸“線上+線下”融合的精髓？中國是否也會迎來日本、美國類似的零售連鎖變革？如何在新一輪變革中打造連鎖業態的獨特優勢？我們與李論展開了一個多小時的深入探討，與消費創業者共享。

口述 | 李  論

整理 | 劉子麒

消費領域是熊貓資本未來投資的重點方向，其中我們最關注的是線下的連鎖業態。由線下連鎖發展而來的線下+線上全渠道整合，將會是未來的主流趨勢。我們對于消費領域的信心主要來自于三個方面：

第一，我們從產品的層面上看，中國的消費市場非常廣闊，還有大量品類的人口紅利沒有釋放出來。

為什么這么說？我們來看看Costa的例子，Costa在主要市場英國所覆蓋到的消費者人數只有3000多萬。但這么小的市場，Costa能開到3000家線下店、17000臺咖啡自動販賣機，并以39億英鎊賣給可口可樂。這背后體現的是，當地人對咖啡的高頻消費量和較高的收入水平。

這樣的品類在中國會出現嗎？當然，只是在表現層面會有差別。

我們很多消費品里面，跟西方人不一樣。新賽道中可能甜的東西機會不太大，因為中國人均糖的攝入量是美國的七分之一，我們對高糖是抵觸的。一旦高糖之后，我們這個民族**發病率非常高，所以現在一二線的城市里面大量的人追求無糖、去糖。

相反中國人吃小鹵味這樣的咸制品比較多，久久丫、絕味、周黑鴨這些品牌很多都是長期包裝，7-15天的計劃型消費。類似的品類還有很多，這給了線下消費連鎖業態很大的市場空間。

第二，再從服務的層面觀察，我們發現消費需求也沒有很好的被滿足。

有人問中國經濟增長放緩了，會不會對消費市場有影響？我認為短期內看不到影響。城鎮居民沒有大額支出的需求，他們很多已經不再買房、買車了，可用于消費的錢并不會減少。

那么在這樣的情況下，教育和消費型醫療會是很好去承載這些需求的服務品類。

為什么教育項目那么火，教育本質上也是一種消費。受傳統觀念的影響，中國人愿意在教育上投入自己三分之一的可支配資金。湖南衛視最火的節目《天天向上》、《快樂大本營》，前后基本上是教育類的廣告，這個是典型的消費品類。

另外，消費型醫療的市場也會很大。保健、醫美、輔助生殖等細分領域都會存在新興企業崛起的機會。我們從商業地產的角度觀察，其實越來越多的教育、消費型醫療的新連鎖業態開始出現。

第三，站在市場的角度，我相信中國的消費業態必將呈現全球化趨勢。

我在菲律賓出差考察的時候，發現一個很有意思的現象。因為曾經被半殖民的關系，菲律賓文化更接近于美國，這導致它的消費品形態和中國就很不一樣。

以當地的全家超市為例，在中國全家70%以上的收入來自于熱食，但這一塊在菲律賓完全沒有。菲律賓大量的飲食習慣是非常接近于美國人。消費者對糖的攝入量極高，咖啡的糖度超過中國所有咖啡店，而且超市里賣的奧利奧都是加糖版，跟美國是一樣的。

這就體現出文化對消費業態的影響力。而中國的文化復蘇與文化輸出，一定會成為未來的趨勢，我們的文化輸出一旦完成，大量國家的消費業態將被我們轉化。

例如韓國首爾現在開了三家海底撈，生意的火爆程度反而每天都超過國內。韓國人現在也會追著看韓語版的《三生三世十里桃花》、《瑯琊榜》等中國電視劇，他們對中國人的生活狀態有了全新的認知。

長此以往，外國市場對中國的消費生活方式輸出一定是不排斥的，這給了消費業態出海廣闊的可能性。只要有了這個基礎，未來的中國連鎖業態依靠著效率和標準化，能夠在海外市場迅速打開局面。

在連鎖業態中，瑞幸是當下最引人矚目的項目。熊貓在摩拜單車上的經歷，讓我們更加理解瑞幸將線上與線下結合的底層邏輯。

我們需要抽象地去看待摩拜單車和瑞幸的案例，去觀察背后的推動力以及可能的機會。特別對于連鎖業態的創業者來說，我們可以從中看到所謂“順勢而為”的這個“勢”在哪里。

1、移動互聯網改造走向尾聲，線上流量紅利枯竭

首先這波公司的出現，本質上都是前一波互聯網改造走到尾聲的必然結果。PC時代，淘寶和騰訊出來了；移動互聯網時代，微信和頭條出來了。每一波浪潮都產生了新的流量價值洼地。

然而到現在為止，其實線上流量已經沒有了打的價值洼地，今日頭條與微信已經成為了**的流量分發器。或許個別我們看到的內容方向還有流量價值洼地，但是這個內容難度又極高，需要內容本身就帶有消費屬性。

舉個例子，中老年群體的內容市場大不大？非常大，但是大量的內容其實沒有辦法變現，除了選擇去做灰色產業，這個里面真的能變現的品類很少。

另一個層面，我們去看線上的社交電商和私域流量。我認為社交電商只會在某些品類的產品上有機會，因為其效率高的核心原因是信任，而信任是有一定規模和半徑的。

現在我們已經將這種信任和半徑補充擴大了，社交電商所獲得的流量，其實不是它自身的流量，而是找到了足夠多可以充當私域流量節點的人。

處在節點上的這些人，要完成流量裂變、交付和銷售，職能太多就沒有辦法形成專業的團隊，商業模型很難做大。長此以往，社交電商的效率一定不會高，最后還是要去外面找流量，成本是趨同的。

所以總體來說，線上流量已經不太好做了，相比而言線下流量的價格優勢更加明顯。其實從最早的時候，我們投摩拜單車就是看重線下流量。因為之前O2O是將線上的流量往線下壓，那波幾乎全死，為什么？因為線上流量已經很貴了，怎么往線下轉化，轉化的結果不太好。

2、線下優勢凸顯，連鎖業態成為流量收集器

只有從摩拜單車開始，我們認為這是第一個項目把線下的流量往線上轉化。我做一臺自行車，不需要在線上不斷的燒流量，我只造車。其實大家錯誤的認為瑞幸、摩拜燒錢，其實并不燒錢，只是投資硬件和門店。

這件事情是對的，因為這一部分肯定是階段性的投入，投入之后全是穩定的流量。摩拜造車往線下投放，用戶掃碼使用單車，摩拜可以在APP里自建流量，而且事實上建得是很成功的。通過自建渠道完成流量收集后，企業就有能力圍繞流量池去擴展更多的業務。

瑞幸的案例也是如此。我們去看瑞幸的財報，接近50%的用戶是直接通過APP下單的。這個比例令人驚訝，說明瑞幸準確地把握到了線下流量，將線下消費者轉化成了線上的用戶。

那么接下來，瑞幸也可以利用這樣的流量優勢去孵化項目或者做分發。最新的數據顯示，瑞幸外送的業務也只占到10%，到店自提成為了絕大多數。

優秀的案例比如說長沙的文和友，就是典型的流量收集器。文和友在國慶期間可以做到一天平均20000桌，業績非常驚人。它將整個商場改建成一個老街區，一次性投入去打造一個1萬平方米的舊空間。

文和友本身就帶有IP屬性，高顏值，網紅，有自己的粉絲，這些屬性水到渠成可以做成二房東模式的流量分發，將自己的流量優勢賦能給第三方。

3、效率提升成為關鍵，標準化重塑連鎖業態

所以整個路徑中有兩個關鍵節點：第一，有線下店之后，能不能通過標準化快速擴張，把流量迅速建起來；第二，建完之后能不能做轉化，這取決于行業的屬性、行業的延展度和項目的覆蓋度。

高度標準化是未來連鎖業態中很重要的一點，所有的產品與服務都有被標準化改造的可能。最后場、貨、店都會標準化，用戶長期被這樣的商品訓練完之后，也會變得標準化。我們會看到，其實都市人群標準化地在吃大量口感還ok，70~80分的食品。

由此，企業只需要把店內管理標準打磨好，將人的影響減到最低，同時隨著智能硬件越來越好，生產過程的標準化又在提升，最終連鎖數據的積累就要比傳統業態快得多，進而做大做深轉化為自身優勢。

就像瑞幸的咖啡機是外采的，咖啡這個行業已經是高度產業化、標準化的品類，供應鏈比其他行業要簡單得多。便利蜂的模式也是一種方案，在上游自己投入資金建工廠，來做到產品標準化，這是非常重投入的事情，但現在資本市場給了這樣的機會。

美國以前為什么采用連鎖加盟的模式，我的理解是解決不了資金和人的問題。那個年代沒有這么多VC、PE來提供資金，同時加盟的方式可以讓加盟商成為門店的經理，順帶解決了人的問題。

而現在中國的模式是資本不缺錢，并且通過標準化運營，門店也不再需要店長。這兩件事情一解決，之后變的很簡單，只要給標準就好了。未來中國的連鎖業態都不需要拿VC或者PE的錢，可以做到像房地產一樣，是標準的金融回報產品，這樣一來會有非常高的效率。

1、傳統連鎖存在缺陷，“新物種”需要體現獨特價值

那么，在這場圍繞“線上+線下”流量與標準化的連鎖變革中，誰能夠更具有優勢？我認為是不太可能是傳統連鎖業態，因為傳統連鎖有兩個比較明顯的缺點：

第一，傳統連鎖對于這場變革的理解力、認知力可能還不夠。

很多人提出要將瑞幸模式復制到其他行業，但有幾個人敢真正做到在第一家店都沒開的情況下，先讓600個IT人員進場去完成系統開發？很少有人有這個魄力。

例如像小藥藥這家公司，為什么它能夠在藥品的B2B領域發展得這么快？小藥藥在前期通過1000個IT人員用大量的系統開發解決了長期的非標問題，一旦開發完成之后，形成的先發優勢和規模效應是碾壓級的。

第二，傳統連鎖都是市場上原有的產品、服務，很難形成核心競爭優勢。

我認為現在摩拜單車也好，瑞幸也好，本質上提供了市場上沒有的產品或服務，并且這個產品或服務是一種剛需。否則沒有這一項，光靠開店也很難有效地抓住線下流量。

瑞幸所提供的產品不只是一杯咖啡，而是一杯性價比特別高，同時通過自提和外送實現極大便利性的咖啡。同理，摩拜提供的也不只是一輛自行車。這些獨特、剛需的線下產品與服務，才是超級流量洼地。

所以“新物種”要能提供之前缺位的剛需產品和服務，以此獲得價值最大的流量洼地，同時這件事情還需要具有規模效應。

但是規模效應也不是無窮大，它有一個邊界。房地產就是規模效應有邊界的典型例子，北京只局限和周邊的華北互動，跟上海就沒有規模互動的可能。各地的情況都不一樣，同一個執行策略本地化程度肯定不夠，同時中央還有巨大的管理成本。

2、創業者的突圍之道，依靠服務與產業孵化

既然傳統連鎖有一定劣勢，那么創業者怎樣去把握這個機遇？同樣也分兩種情況：

第一，如果沒有產業資源，創業者大概率需要從服務領域突圍，而不是做產品。

一家早期公司融資兩千萬去打造產品，其實很難形成獨特的競爭優勢。較少的資金是投不起研發、投不起供應鏈的，之所以一些創業公司能夠做出產品，是因為中國OEM和ODM很強大，但競爭對手也可以走這種模式。

所以通過服務另辟蹊徑更加合適，企業可以用更精致的服務來打造門檻與品牌。

我們投資的“寵物家”，就是做線下寵物“洗剪吹”等寵物服務的。對標美發店的托尼老師，以極致體驗的寵物洗剪吹來吸引、聚集流量，之后再走向綜合的寵物平臺。

初創公司融資金額較少時真的只能做服務，因為產品奠定不出來門檻。通過服務迅速將自身品牌化，在此之上再去連鎖擴張。

第二，和傳統行業公司聯合孵化，這樣能借力其研發與供應鏈資源，但難點在于怎么去平衡各方利益。

如果掌握研發和供應鏈能力的傳統公司是大哥，創始人就難以像初創公司一樣，自己掌握70%的股權，可能就是大哥控股或者大哥跟你平起平坐了，各方的利益都需要平衡。

五星控股在這一點上取得了比較好的成就，用十年時間在農村市場、母嬰童市場和智能家居市場培育了匯通達、孩子王和好享家三只獨角獸企業。五星控股其實在背后給了非常大的資源支持。

所以，消費行業在目前這個階段，產業投資也變得越來越重要。只是產業怎么去擺正自己的位置，能不能給出足夠的賦能，是個重要命題。

產業方不能又不給錢，又不給資源，這個事情就很要命了。我認為之前很多企業孵化不成功，還是因為產業方有控盤的想法，這是不對的。

3、全渠道整合，推演出數字化的消費動線

總結一下，我認為連鎖業態新物種將包含三個方面：首先通過獨特、剛需的產品或服務抓住線下流量；第二步利用技術賦能，通過標準化提升效率，同時將線下流量轉化到線上；最后依靠自建渠道所獲得的流量成為平臺型公司，圍繞流量池擴張業務邊界。

就像麥當勞的傳記電影《大創業家》。麥當勞的創始人雷·克羅克原本不是餐飲行業出身，但是他知道餐飲連鎖最核心的問題在于坪效，而他本身又是一個動線設計專家，所以他通過硬件來把動線設計好，以提高麥當勞的生產效率。

現在的信息時代，我們可以從中推演的也是一種數字化的虛擬動線。通過智能硬件、IOT環境和人工智能，來把線上和線下結合起來，創業者一定要對這一點有很深的認識和很堅定的執行力。

所有人都知道這會是一場變革，但有多大的決心、能力能去踐行好因人而異，未來成功的創業者一定都是戰略家。

這就好比今天告訴你從北京走路去莫斯科，能不能走得到？任何人都說一定可以走得到。但是有很多前提條件，體力要好、不能生病、不能放棄。傳統企業都知道路是通的，但是怎么上路不知道，或者沒想清楚。

便利蜂、瑞幸都是經過反復精密推演之后想清楚了，才在這場連鎖業態變革中拔得頭籌。

我堅定地認為：以便利蜂、瑞幸為代表的中國連鎖業態新物種，將在效率、玩法上全面超越以星巴克、711和麥當勞為首的連鎖形態，100%超越上一波美國、日本的零售連鎖革命。我們也在沿著這個思路進行投資布局，比如寵物家，比如立志做中國subway的九園包子。

這個時代永遠都是機會。我絕對相信中國有機會把美國前二十大，前三十大，前一百大的連鎖業態挨個全干一遍。