導(dǎo)語：2017年10月，馬化騰在“騰訊全球合作伙伴大會”中首次提出了“去中心化”的智慧零售解決方案。騰訊希望通過真正讓商家擁有自主運(yùn)營流量與粉絲的能力，破除目前零售行業(yè)中的“窄平臺”規(guī)則，幫助大家從“二選一”的困境中走出來，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開拓更大的藍(lán)海。轉(zhuǎn)眼一年多過去了，智慧零售到底發(fā)展如何？

文| 趙騏

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

1月10日，在廣州舉行的2019微信公開課Pro上，騰訊智慧零售運(yùn)營總監(jiān)薄碩桐對智慧零售解決方案在過去一年多的探索做了階段性總結(jié)。

►從在線搜索到移動社交

薄碩桐認(rèn)為零售數(shù)字化的歷程經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，分別為在線搜索、平臺電商、以及移動社交。

在線搜索階段：商家在線上建立的店鋪類似一個個孤立的點(diǎn)，對搜索網(wǎng)站的依賴明顯。此外，支付、物流等環(huán)節(jié)的效率低下。電商行業(yè)在這一時期并未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展。

平臺電商階段：以淘寶為首的電商平臺是這一時期的代表。平臺很好地解決了支付、物流、信任等長期困擾行業(yè)發(fā)展的問題，推動線上零售壯大。

不過，經(jīng)歷近20年的發(fā)展后，平臺模式的弊端開始顯現(xiàn)。

首先，平臺流量分配機(jī)制導(dǎo)致平臺和商戶之間是博弈關(guān)系。如果總流量不變，當(dāng)平臺上商家的數(shù)量增加時，分配到每一家店鋪的流量自然就會下降。

其次，數(shù)據(jù)所有權(quán)問題。客戶數(shù)據(jù)屬于平臺還是商戶？商戶是否可以將線上的用戶數(shù)據(jù)拿到線下使用？

第三，玩法和創(chuàng)意有限。在平臺電商的模式中，所有的規(guī)則都是平臺定的，商家只可以選擇參加或者不參加（大部分情況下只能參加），玩法以及創(chuàng)意都受到限制。

第四，在平臺的規(guī)則下，品牌的調(diào)性難以維護(hù)。

第五，扣點(diǎn)和流量成本趨高。

在這一背景下，零售數(shù)字化進(jìn)入到了第三階段，也就是移動社交階段。移動社交以用戶的使用時長、習(xí)慣和社交為前提，同時微信支付、公眾號、小程序等商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施均大幅降低了在微信內(nèi)做生意的門檻。

►移動社交如何解決平臺電商的痛點(diǎn)？

薄碩桐介紹，相較于平臺電商時期，移動社交有四大變化。

經(jīng)營模式：現(xiàn)在絕大部分消費(fèi)者會集中在雙11、618等促銷季進(jìn)行血拼，而在移動社交的體系內(nèi)，商家不再依賴這些節(jié)日，他們每天都有機(jī)會接觸到消費(fèi)者。零售商的經(jīng)營模式將從造節(jié)轉(zhuǎn)變到對日常觸點(diǎn)的滲透。

運(yùn)營模式：零售商的運(yùn)營模式將從線上線下分割的“店”升級至線上線下融合的“場”。傳統(tǒng)的“店”指的是交易空間，而“場”則是“店”的延續(xù)，從交易拓展至服務(wù)。即使用戶不在店內(nèi)，商家也可以通過小程序、公眾號為用戶提供服務(wù)。

用戶模式：從經(jīng)營路人粉到死忠客。平臺電商以流量為王，考慮的是ROI、轉(zhuǎn)化率等，當(dāng)流量紅利消退后，這一模式的弊端開始顯現(xiàn)。而在移動社交時代，每個用戶都可以被識別，商家有機(jī)會了解用戶的全生命周期價值，進(jìn)而提供更優(yōu)秀的服務(wù)。零售商對客戶數(shù)量的追求將放緩，而對用戶質(zhì)量的重視程度將提升。

流量模式：不同于平臺電商，移動社交內(nèi)的流量是商家自控的，與平臺無關(guān)。商戶無需負(fù)擔(dān)高昂的流量成本。

►智慧零售的核心仍然是對供應(yīng)鏈的優(yōu)化

東哥資本全程參與了此次微信公開課。在我們看來，供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K是零售業(yè)最主要的組成。騰訊在這次活動中提出的“移動社交階段”，以及與之相伴的四點(diǎn)變化，從本質(zhì)來看都是供應(yīng)鏈優(yōu)化的一種表現(xiàn)。

庫存是零售業(yè)的大敵，在談到庫存的時候，很多人會提到“牛鞭效應(yīng)”。所謂“牛鞭效應(yīng)”指的是需求端微小的波動，卻被導(dǎo)致供應(yīng)商逐級擴(kuò)大，最終嚴(yán)重影響整條供應(yīng)鏈效率。比如最前端的零售商預(yù)計銷量將增加3%，但傳遞到批發(fā)商的時候可能就變成了7%，到制造商的時候變成12%，到供應(yīng)商的時候進(jìn)一步提高到19%。結(jié)果真實(shí)的銷量只增長了3%，那么從批發(fā)商到后面的供應(yīng)商都不得不面對存貨堆積的痛苦。供應(yīng)鏈位置越靠后，庫存壓力越大，就像是牛搖尾巴，最頂端只是輕微波動，但底部卻在劇烈搖擺。

會造成“牛鞭效應(yīng)”的因素有很多，比如多重需求預(yù)測、批量生產(chǎn)等等。就零售行業(yè)而言，最常見的原因正是過多的促銷。

零售商在進(jìn)行促銷活動時，銷量巨大。后面的制造商卻不知道這是促銷，誤以為是產(chǎn)品銷量好，于是擴(kuò)大產(chǎn)能和庫存以應(yīng)對。當(dāng)促銷結(jié)束后，訂單量急劇減少，造成制造商堆積了大量庫存，需要很長時間進(jìn)行消化。

從本質(zhì)來說，促銷只是將未來的需求提前，并沒有真正提升用戶需求量。過多的促銷不僅不利于商業(yè)發(fā)展，還導(dǎo)致市場價格波動大、市場需求不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響制造商庫存管理。

這點(diǎn)在中國的電商行業(yè)中尤為明顯。2017年，京東Q4的交易額占全年GMV的31%，Q1卻只有20%。

來源：京東2017Q4財報

而且從趨勢來看，情況似乎在變得更加糟糕。2017年，阿里巴巴雙11交易額為1682億元，占其整個2018財年（截至到2018年3月底）GMV的3.49%，高于前一年的3.20%。實(shí)際上，在過去幾年，雙11貢獻(xiàn)的交易額比重一直在上漲。

來源：DonG整理公開資料、阿里巴巴歷年財報

我們曾經(jīng)在多篇文章中批評過京東、阿里搞了太多促銷，嚴(yán)重擾亂行業(yè)。原因正是制造商的生產(chǎn)計劃往往是由訂單驅(qū)動，下游需求大幅波動會導(dǎo)致制造商難以進(jìn)行生產(chǎn)安排。當(dāng)需求增加的時候（比如四季度），制造商不得不加大產(chǎn)能或庫存；而在需求下降的時候（如一季度），存貨和固定資產(chǎn)占據(jù)大量資金，導(dǎo)致上游企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不良，運(yùn)營效率低下，甚至倒閉。

騰訊的智慧零售提出要用日常觸點(diǎn)接觸取代造節(jié)，充分說明了他們對零售行業(yè)有著較為深刻的理解。當(dāng)需求穩(wěn)定后，制造商的生產(chǎn)安排也會更加平穩(wěn)，并得以實(shí)現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本和更高的供應(yīng)鏈效率。

要完成經(jīng)營模式這種由點(diǎn)到面的改變，后端的運(yùn)營、用戶以及流量模式也必須做出相應(yīng)調(diào)整。

通過公眾號、小程序、微信支付構(gòu)建一個立體的服務(wù)式結(jié)構(gòu)，將提供服務(wù)的場所從“店”拓展至“面”，唯有當(dāng)商家提供服務(wù)的場所不再局限于店鋪時，日常觸點(diǎn)式接觸才有可能實(shí)現(xiàn)。路人粉自然也才有機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)樗乐铱汀Ｉ鲜鲛D(zhuǎn)變在現(xiàn)有的平臺流量中顯然不可能發(fā)生，因?yàn)槠脚_掌握流量的背景下，商家往往處在弱勢位置，比如必須參加促銷節(jié)。唯有在自己掌握流量的情況下，才有機(jī)會進(jìn)行轉(zhuǎn)型。因此，流量模式的變革其實(shí)是一個先決條件。

綜合而言，騰訊“去中心化”的智慧零售解決方案在本質(zhì)上仍然以提升供應(yīng)鏈效率為核心，試圖將當(dāng)前波動過大的供應(yīng)鏈體系改善為細(xì)水長流的平穩(wěn)模式。經(jīng)過一年多的探索，伴隨著小程序、微信公眾號、微信支付等基礎(chǔ)設(shè)施的完善，智慧零售已經(jīng)取得初步成效。伴隨著社交電商的熱潮，2019年或?qū)⑹侵腔哿闶鄣年P(guān)鍵年。