新消費導讀

在中國，如果告訴你，有一家奶茶店，有7000家門店，而在北上廣深，卻并不多見。并且長紅了22年而沒有衰落，你會想起哪家奶茶店。

 

你會想起COCO，會想起一點點，還是會想起誰。

 

而我們今天要在我們這一期隱形冠軍專欄里，給大家濃重介紹一個很多人還沒聽過，甚至于沒有喝過的奶茶品牌蜜雪冰城。

 

年入65億 蜜雪冰城到底有多厲害？

 

看一個產品厲不厲害，我們首先要看幾件事情。

 

一件事情，是通過22年時間看一個品牌到底能紅多久？

 

一個品牌紅一年，我們只能叫短暫性網紅店，這樣的品牌屢見不鮮。

 

當初鬧得沸沸揚揚的皇太吉煎餅，各種互聯(lián)網催紅的品牌，是屢見不鮮。像一顆明星一樣突然冉冉升起，又突然墜落。

而蜜雪冰城紅了多久了，22年！路邊攤起家的蜜雪冰城，它的創(chuàng)始人叫張紅超，出生在河南，是一個草根逆襲的典范，初中畢業(yè)后就開始鼓搗各種小生意，后來由于學歷太低，不好找工作，便通過自學考上了大學。

1997年暑假，在河南金水路路邊，他的冷飲地攤正式出攤了，這就是后來稱霸一方的蜜雪冰城的雛形。

 

和很多人看到的精彩的創(chuàng)業(yè)故事不一樣，在很多創(chuàng)業(yè)里，都是創(chuàng)始人很快就無所不能，做出各種選擇就火起來了，而蜜雪冰城真正火起來，實際上是到了2006年才開始慢慢火起來的，相信創(chuàng)始人在這個過程中一定經歷了很多煎熬，痛苦，這個過程已經無法在很多媒體上見到了。

 

第二件事，通過雪王視覺符號升級看一個品牌能不能有創(chuàng)新精神。

這件事說起來非常容易，實際上做起來是非常難的。很多人賺到錢之后，就開始享受生活，尤其是很多老的傳統(tǒng)消費品公司，因為有時候創(chuàng)新的代價是很大的。

 

但蜜月冰城有一件事讓我印證了他的創(chuàng)新的精神，就是推出整個的雪王視覺升級和找到這個超級符號的品牌IP識別系統(tǒng)。

而這背后與一家專業(yè)的最近幾年聲名鵲起的咨詢公司華與華有很大關系。中國有一句古話，叫做在天晴的時候修房屋。

請華與華來做咨詢，重構視覺系統(tǒng)的時候，蜜雪冰城這樣的品牌，只要愿意去收結盟費，依然是可以趁著奶茶行業(yè)好的時候，用成熟供應鏈發(fā)展點副牌，割割韭菜，這樣的錢可以賺的輕輕松松。

 

但是我發(fā)現(xiàn)他們并沒有這么做，而是在全國幾千家門店里堅決的實現(xiàn)了雪王這個標志視覺系統(tǒng)升級，這背后實質上是企業(yè)家的戰(zhàn)略定力和革新的魄力。因為這樣一個舉動做出來，固然有咨詢公司良好的設計，但最重要的做還是不做，做了以后承擔因為創(chuàng)新所失敗的壓力，其實最終都是壓在企業(yè)家自己頭上的。

 

蜜月冰城CEO張紅甫也回憶說，其實當初差點就psss了這個合作方案，而一旦放棄了這一次升級合作方案，可能后面的變化都沒有了。

 

而一次創(chuàng)新升級帶來的價值是顯而易見的，可以用兩組數(shù)字來形容：

 

全國門店數(shù)量從4500家上升到7050家，在海外市場拓店60家。

18年到19年營收量級從35億到65億的指數(shù)級增長跨越。

 

第三個看企業(yè)的戰(zhàn)略是不是一以貫之，從開始到現(xiàn)在保持初心。

 

很多企業(yè)走著走著就忘了初心，而蜜雪冰城其戰(zhàn)略和核心打法一以貫之。

我們知道蜜雪冰城有一個清晰有趣的定位就是走高質平價之路，成為中國可口可樂。

 

這條路可以說從企業(yè)起家之初就是這么做的，想走高質平價，就一定要通過價格來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略手段。

 

方法1：1塊錢一支的冰淇淋引爆用戶

蜜雪冰城可以認為是利用互聯(lián)網思維吸引用戶最早的典范，或者說是典型淘系流量打法，只是這種打法，最初是被運用在線下而已。

 

在宜家通過一元錢冰淇淋在全球風起云涌的時候，蜜雪冰城也正在通過1元冰淇淋吸引用戶，時隔20年后，這個冰淇淋也才賣到2元錢。

 

爆品引流效果如此之好是有深刻原因的，并非無跡可尋。

 

首先這個產品是有價格對比標桿的。當時市場的價格標桿指向是5元錢，6元錢的冰淇淋，而蜜雪冰城冰淇淋直接做到1塊錢。讓用戶不光要實際占到便宜，更要讓用戶精神感受上占到便宜.不買有一種上了當的感覺。

 

其次一個好的爆品能形成引流款和引流效果。一定是需要爆品本身與店里其他主線產品形成非常好互相倒流的作用，也就是引流爆品是與主線產品正相關的。蜜雪冰城這四個字就很好說明主線產品是什么。

 

方法2：做大規(guī)模，多開店才能保證成本領先戰(zhàn)略

實際上低價體系，做中國可口可樂背后，是極致供應鏈。供應鏈如果沒有采購規(guī)模的喂養(yǎng)是沒有辦法做到成本領先戰(zhàn)略的。

 

所以蜜雪冰城采用的背后是多開店。多開店這個策略說起來容易，做起來非常難，不光有供應鏈支持，還要由人群廣譜性，價格廣譜性，為什么拼多多在下沉市場如此火爆，股價在疫情期間不斷拉升，實質背后是中國平價消費人群依然是主流，誰能把價格帶拉下去，誰就擁有更多店的規(guī)模。

 

所以低價高質和多開店是一個相鋪相承的概念，沒有多開店的策略，就沒有辦法做到低價，而只有定位于低價才能多開店。

 

方法3：極致下沉

 

很多人在如今動輒就在談下沉的戰(zhàn)略，但在我看來華萊士、蜜雪冰城、正新雞排早就是下沉之王了。

 

早在多年前，蜜雪冰城就已經早就布局三四線城市，并攻陷了各個大學城，是當年校園四大奶茶品牌之一。

 

抓住學生市場，緊密圍繞著大學，主打低價，抓住年輕人，這幾個套路可謂招招見血。

除了單一的下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)大學之外，點位密集的套路同樣也非常重要，我們如果去過長沙我們就會知道茶顏悅色為什么厲害了。

 

就是學習星巴克的飽和攻擊策略，在一個狹小的區(qū)域之內開出多家門店，讓你的競爭對手開無可開。

 

這就是經濟學上的效用的滿足，同時反過來看，當你采用區(qū)域密集開店策略的時候，遍地廣告牌效應就能出來，用戶心智就會被教育，重復本身就是一種最高級的品牌策略。這種打法在互聯(lián)網里面就叫做大力出奇跡，張一鳴把互聯(lián)網工程師堆的非常密集，然后在單點打破不也是這個策略嗎？

 

所以從這一點上而言，蜜雪冰城不應該是中國互聯(lián)網思維打法的鼻祖嗎？

 

年入65億奶茶界拼多多到底憑什么？

  

下面才是我真正總結的你們可以記筆記學習的干貨，端好小板凳來學習一下。

 

一個能把奶茶這門生意做到65億的公司到底在哪些點上可以值得我們認真學習，我們一條條來看，來分析。

 

1. 朔造雪王大IP，讓用戶喝茶就想到雪王

 

不得不說，在奶茶這個行業(yè)中具備IP思維的并不多見，在跨國咖啡企業(yè)里星巴克算是有IP思維的，能讓用戶為帶有星巴克任何屬性的其他周邊產品買單，我覺得蜜雪冰城也算一個。

 

實話說我非常喜歡他們的雪王大IP，這個IP非常有意思，我們先來看雪王的圖片是一個雪娃娃形象，而右邊通過權杖讓雪人這個在大眾認知里具有源點母體的形象加上權杖以后變成了雪王這個IP。

 

這背后與華與華這家咨詢公司當然也分不開，他們的兄弟公司讀客圖書也是用同樣的方法，把熊貓+書這個形象符號組合在一起形成新的文化符號，而這里采用的雪人+權杖變成雪王。

 

而一旦樹立這個IP以后，就是整個門店系統(tǒng)的全面改造，從卷閘門到大門頭，整體視覺徹底變為雪王，讓用戶把雪王和蜜雪冰城產品之間強關聯(lián)起立，讓用戶腦海中形成了強烈的記憶符號。

這樣一個經典的營銷轉換，媒體居然鮮少有人關注這么一個經典的形象符號的變化，而用戶肯定會有很深的記憶思考的。

 

但是光有IP，而沒有與之匹配的內容，顯然也讓雪王活不起來，必須要承載在幾件事上才能讓雪王被記憶活起來:

 

1. 視覺擊穿

 

選擇紅色這一單一鮮艷顏色，很容易讓用戶形成記憶心智。我們可以發(fā)現(xiàn)類似于鏈家這些統(tǒng)一色調的門店，以及鮮艷的店招加門店系統(tǒng)，會給用戶單一磨滅的記憶。

 

 

2. 語言體系擊穿

 

通過找到雪王這個詞匯，讓用戶更容易記住傳播，四個字的名字用戶難免會遺忘，而雪王幾乎很難遺忘。這樣就讓用戶很容易喚起自己的記憶點。

 

3. 用卷閘門做媒介傳播體

 

我們很容易看到，卷閘門上巨大的雪王，而雪王的白色與門的紅色形成對比色，更加沖擊用戶記憶點。

 

 

4. 音樂節(jié)強力植入，讓IP活起來

 

打造冰淇淋音樂節(jié)，把娛樂營銷與品牌營銷結合起來，喚起更多年輕人了解品牌的價值主張，這就讓我想起來多年前海爾兄弟通過動畫片去傳播IP的套路打法。

 

很多IP之所以傳播不起來，很大一個原因就在于沒有內容，只是一個死的形象而不是IP。從這點來說我建議蜜雪冰城要出一個以雪王為核心的動畫片，去強力打造更加人格化的品牌形象。

  

5. 通過周邊產品，繼續(xù)放大IP價值

 

如果說真正有星巴克氣質來看，還要看蜜雪冰城，他們通過制作各種周邊產品強化IP形象和屬性，不過目前還沒有看到太多在奶茶店有售賣周邊產品，但通過這種周邊產品的打造，繼續(xù)去放大蜜雪冰城的用戶價值，讓用戶形成品牌記憶點，是十分有必要的。同時通過IP形象也可以更好完成以人力資本為核心的公司的員工價值，激發(fā)員工熱情。

 

 

2. 極簡菜單，讓用戶快速決策

 

在開始說蜜雪冰城的方法和套路之前，我先給大家推薦一本書，叫做金字塔原理。

 

這本書告訴的是一套記憶的方法給大家。我來舉一個例子，你的媽媽讓你去買9種材料，如下圖：

 

葡萄、桔子、香蕉、雞蛋、西紅柿、油、鹽、醬。這里一共有7個重要的要素，你應該如何記憶這7種要素。

 

很重要的記憶方法就是葡萄、桔子、香蕉是一類記憶點，這叫做品類一致。

 

而西紅柿、雞蛋都以記為菜類別。而調味品是一個類別。我們記憶7個物品的時候，其實只需要記憶三個大類別就好。

 

所以用戶的記憶樹里面一定是先有了品類的概念，才會有又下面更多具體類別的記憶。

 

而我在蜜雪冰城菜單里就見到了這樣的記憶類別方法，就是首先是有大品類，才有后面的分類，而不像有些菜單類別歸類亂七八糟。

 

 

同時精簡相應產品，只做精品爆品，少就是多。這樣的菜單設置類別有一個明顯好處，就是節(jié)約用戶點單時間，讓用戶決策更簡單，也讓用戶幫助后面用戶點單更加方便。

 

3. 網紅爆品搖搖奶昔+社交裂變不斷完成新用戶裂變

 

誰說22年的老品牌就不能成為網紅了。雖然門店是老門店，但依然可以通過視覺翻新吸引用戶，這背后是一種品牌的投入與成長思維。

 

網紅爆品搖搖奶昔一上市很多門店就可以做到日銷2000杯，通過創(chuàng)新爆品，不斷吸引新用戶加入，爆品才是拉新和讓用戶復購的利器，沒有這個工具，單一的價格，比如買一送一這些單一方法是無法留存用戶的。

 

 

我們知道拼多多的裂變策略之所以非常成功的關鍵點在于，通過裂變拉來的用戶，又通過有性價比的產品來留住用戶，這樣就會形成產品與品牌的正向循環(huán)。

 

4. 服務標準化+門店視覺標準化+營銷標準化

 

曾經聽便利蜂莊辰超聊過一個話題，為什么中國的連鎖零售行業(yè)里都普遍無法做到幾千家店。

 

CC給出的答案是人的問題，中國沒有滿足那么多可以經營一個店的店長。

 

因為愿意來做店長的不可能都是大學生，門店的成本結構和收入決定了吸引一個好的店長是很不容易的。

 

這也就同樣決定了蜜雪冰城也面臨這個問題，雖然蜜雪用加盟解決了門店積極性問題，但門店是否能存活下來還要靠店長。

 

門店的標準化運營就很重要了，最好給一個手冊，告訴經營者什么時候營銷，什么時候做標準化清潔，這一點上蜜雪冰城已經做得很好了。

 

而他們有一本營銷日歷，在這一本日歷上，原來本來是需要創(chuàng)意的營銷變成了一個標準的行為，什么時間做什么，不應該做什么都被寫的清清楚楚，明明白白。

 

這些其實都只是門店和管理系統(tǒng)標準化一部分，背后是企業(yè)日拱一卒的標準化體系建設和企業(yè)知識結構的積累。這些為蜜雪冰城擴張到全球奠定基礎。

 

5. 堅持出海，繼續(xù)做大規(guī)模優(yōu)勢

 

對于以低價繼續(xù)全球擴張的品牌而言，如何繼續(xù)支撐價值，或者說獲取更多利潤價值點背后在于繼續(xù)擴大規(guī)模。

 

今天我還接到一個奶茶店需求，想要去擴張印度奶茶市場，可以看出奶茶業(yè)的產能擴張是需要繼續(xù)做下去，沒有規(guī)模，就談不上價格優(yōu)勢，也就不是對公司戰(zhàn)略的一以貫之。

 

而出海也就成為中國品牌應該有的題中之義了。

 

結語：極致戰(zhàn)略的成功之道

 

實際上這樣的平價品牌在中國還有很多，我一直堅信中國一定會有超級平價品牌誕生的。

 

所以我會繼續(xù)寫蜜雪冰城，繼續(xù)寫華萊士，繼續(xù)寫更多低價戰(zhàn)略而取勝的的隱形冠軍。

 

我們總結蜜雪冰城成功之道無非離不開以下幾點：

  

1.  企業(yè)低價高質戰(zhàn)略與密集開店策略的成功

 

如何做到低價，還能同時高質是一條非常艱苦的路，在起初的飛輪效應之前是很難的。

而蜜雪冰城恰好做到了這一點，這背后肯定是隱忍與思考。

 

沒有堅持做不到，沒有十年如一日苦心經營也做不到。

 

2. 雪王IP創(chuàng)新打法，將蜜雪冰城重做一遍

 

實際上我認為蜜雪冰城是被整個雪王IP系統(tǒng)重做了一遍，在產品升級，門店系統(tǒng)和視覺升級背后是企業(yè)的組織思想的刷新與升級。

 

3. 標準化與堅持規(guī)模擴店的套路，突破5000家店這個連鎖管理極限

 

中國的門店連鎖管理是非常難的，人也是很難找的，但是能擴到這么多的店面系統(tǒng)，背后是組織系統(tǒng)和標準化系統(tǒng)的支撐。

 

在最后我還想講三點有趣的觀察與思考：

 

1. 中國會不會誕生5000家以上的門店的直營連鎖經營業(yè)態(tài)，如果誕生是什么樣子的。

 

2. 河南相繼出了巴奴火鍋和蜜雪冰城這樣的超級線下連鎖，河南還有哪些這樣的品牌？

 

3. 這次疫情到底對這些超級品牌有什么根本性影響？疫情后會如何繼續(xù)擴張？

 

這三個問題留給讀者思考，我們下期再見。