導(dǎo)語：幾經(jīng)無路可走，卻又柳暗花明，達(dá)達(dá)集團(tuán)上市背后，是運氣還是實力？

文| 李成東、韓驍

來源| 東哥解讀電商（ID：dgjdds）

達(dá)達(dá)集團(tuán)納斯達(dá)克上市，新零售基礎(chǔ)設(shè)施第一股。

春節(jié)期間因疫情導(dǎo)致大家無法出門的時候，達(dá)達(dá)集團(tuán)一躍成為北上廣深最活躍的新零售平臺之一；彼時，所有的線下零售商一夜之間轉(zhuǎn)為線上銷售模式。而達(dá)達(dá)集團(tuán)在此期間受益最大。最熱門的生鮮電商每日優(yōu)鮮和叮咚買菜每家也就是50萬單，后者剛完成新一輪融資投后估值達(dá)24億美元。

在疫情驅(qū)動影響下，線上線下零售的全面融合已經(jīng)勢不可擋，達(dá)達(dá)集團(tuán)作為同城3公里物流配送的基礎(chǔ)設(shè)施價值也凸顯出來。

北京時間6月5日晚間，達(dá)達(dá)集團(tuán)成功登陸納斯達(dá)克，成為美國參議院通過《外國公司問責(zé)法案》后首支成功上市的中概股。IPO發(fā)行價格為每股美國存托股票（ADS）16美元，因獲得投資者的踴躍認(rèn)購，由原定發(fā)行規(guī)模1650萬ADS擴(kuò)大至2000萬ADS，每ADS代表4股普通股。如全額行使“綠鞋機(jī)制”，達(dá)達(dá)集團(tuán)此次募資規(guī)模在3.68億美元。

達(dá)達(dá)集團(tuán)比盒馬鮮生還早一年誕生，2016年，阿里推出新零售概念，便如長刀破空，拉開了消費零售升級的序章。隨著更多的傳統(tǒng)零售擁抱新零售，達(dá)達(dá)集團(tuán)則是這股新零售之風(fēng)最大的受益者，也就不奇怪成為了中國新零售基礎(chǔ)設(shè)施第一股。

► 1.0時代：由單打獨斗，到聯(lián)姻京東

時光倒退回6年前，在上海的一家漢庭酒店，達(dá)達(dá)集團(tuán)成立了。

在這之前，達(dá)達(dá)集團(tuán)CEO蒯佳祺有著堪稱完美的經(jīng)歷：從硅谷回國，加入昔日麻省理工同學(xué)創(chuàng)立的易傳媒，最后被阿里巴巴以“3億美元現(xiàn)金+價值7億美元數(shù)據(jù)+阿里退還部分股權(quán)”的方式交易；隨后他又在安居客待了1年，任副總裁、用戶事業(yè)部總經(jīng)理，2015年又被騰訊系的58同城2.67億美元并購。

實現(xiàn)了財富自由蒯佳祺沒有選擇急流勇退，也沒衣錦還鄉(xiāng)。而是選擇了一條新的路——最苦也是最有發(fā)展的一條路，干配送。

達(dá)達(dá)集團(tuán)剛剛推出的時候，幾乎沒有用戶，于是團(tuán)隊化身地推人員，挨家挨戶的走訪。有了訂單配送人員不夠怎么辦？干脆團(tuán)隊親自出馬，當(dāng)起了配送小哥。為了公司的正常運營，蒯佳祺招到了配送員：保安、保潔、麥當(dāng)勞配送員。

一個完整的團(tuán)隊終于出現(xiàn)了，而危機(jī)也隨之來臨。

2014年跑腿業(yè)務(wù)剛剛推出的時候，受眾十分有限，江湖救急送鑰匙、文件和節(jié)日期間的鮮花、禮物構(gòu)成了全部業(yè)務(wù)。淡旺季明顯，在過節(jié)期間訂單多的忙不過來，而在日常之時卻又寥寥無幾。發(fā)展陷入了停滯，正當(dāng)蒯佳祺一籌莫展之時，外賣大戰(zhàn)給了達(dá)達(dá)集團(tuán)一個新的增長點。

外賣平臺商為了培育用戶，提高用戶的復(fù)購率，培養(yǎng)用戶消費習(xí)慣，將外賣之戰(zhàn)燃到了國內(nèi)主要城市的每一寸角落。在投資方紅杉資本的牽線下，剛上線一個月的達(dá)達(dá)集團(tuán)與餓了么達(dá)成合作。餓了么最初答應(yīng)每天給達(dá)達(dá)集團(tuán)10單，做的好的話可以增加數(shù)量。就這樣，在達(dá)達(dá)集團(tuán)成立一周年之際，日單量已經(jīng)到達(dá)60萬單。

危與機(jī)總是共同存在，達(dá)達(dá)集團(tuán)受外賣利好所帶來的增長還未羽化成蝶，就面臨了外賣平臺的降維打擊，美團(tuán)不斷招聘騎手?jǐn)U充配送團(tuán)隊；2015年餓了么自建蜂鳥配送，兩者通過自建配送來消化訂單，釜底抽薪把達(dá)達(dá)集團(tuán)架空了。而達(dá)達(dá)集團(tuán)推出了自己的外賣平臺“派樂趣”來進(jìn)軍外賣市場以獲得升級，卻遭到了老玩家無情“二選一”。

達(dá)達(dá)集團(tuán)再一次被推到了懸崖邊。

而這時，京東出現(xiàn)在了達(dá)達(dá)集團(tuán)的面前，劉強(qiáng)東在2015年成立的京東到家定位為本地生活平臺。當(dāng)時的想法是“要把大街小巷所有商店里面的商品和服務(wù)，都視為京東庫存進(jìn)行銷售。”作為劉強(qiáng)東口中的“無界零售”代表項目，對京東到家傾注了滿滿的愛：在京東的流量加持下，京東到家的用戶注冊量很快就達(dá)到3000萬，也吸引了線下零售商超永輝超市、百佳超市、沃爾瑪?shù)倪M(jìn)駐。但是配送費過高、缺乏專業(yè)配送團(tuán)隊、配送時間過長的問題嚴(yán)重影響了客戶的體驗。京東到家當(dāng)時打出的旗號是“3公里2小時送達(dá)”，對于冷凍食品，2個小時足可以將“優(yōu)品”變?yōu)椤皬U品”，這也讓劉強(qiáng)東惱火不已。

時效性已經(jīng)影響到了京東到家整體的發(fā)展，而蒯佳祺也正為業(yè)務(wù)量的問題而發(fā)愁。雙方各有所短，又各有長處。于是，在2016年4月，雙方走到了一起。

截止合并前，京東到家與達(dá)達(dá)快送相關(guān)數(shù)據(jù)

► 2.0時代：由飛速擴(kuò)張，到上市之路

隨著新零售的快速發(fā)展與消費體驗的升級，消費者的需求由到店向到家轉(zhuǎn)變，與線上生意的壯大有所不同，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到前所未有的壓力，打通線上線下一體化勢在必行。一方面在傳統(tǒng)商超受到挑戰(zhàn)之時，利用京東自有的3.7億流量對線下門店進(jìn)行支撐，比如在京東商城搜索生鮮時，會顯示離用戶最近的京東到家平臺上的商戶；同時在線上流量紅利日漸枯竭的情況下利用線下反哺，劉強(qiáng)東曾毫不掩飾的表示對京東到家的期望：“對京東到家的期望猶如騰訊對微信的期望”。另一方面則是針對線下店鋪進(jìn)行賦能，實現(xiàn)供應(yīng)鏈、運營一體化，讓商家銷售額提升，京東到家賺取傭金，實現(xiàn)雙贏。

同時，消費者對末端的物流需求也越來越多，以往當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)等時效已經(jīng)不能滿足消費者需求，消費者需求升級為分鐘級的配送需求。利用自有配送，在時效性、服務(wù)方面都有了更好的把控。

由此來看，達(dá)達(dá)快送與京東到家的合并如同珠聯(lián)璧合，京東到家的業(yè)務(wù)拓展為達(dá)達(dá)快送輸送更多配送需求，訂單量和訂單密度越大，越能放大達(dá)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，進(jìn)而吸引更多騎士加入，充沛平臺運力，優(yōu)化履約體驗；達(dá)達(dá)快送履約體驗的提升，會加快線下商家的商品流通，也能為消費者提供更好的服務(wù)，進(jìn)而促成京東到家吸引更多零售商和品牌商加入，消費者可購買更多品類、更加優(yōu)質(zhì)的商品，增加用戶下單意愿和黏性，形成規(guī)模擴(kuò)大、訂單增多的結(jié)果。

根據(jù)達(dá)達(dá)集團(tuán)發(fā)布的招股書的相關(guān)數(shù)據(jù)來看，整體表現(xiàn)確實按想象中的發(fā)展；實現(xiàn)了1+1>2的效果；

從營業(yè)收入來看，達(dá)達(dá)集團(tuán)的營收從2017年到2019年有著明顯的增加，近三年達(dá)達(dá)配送收入復(fù)合增長率為56.53%，遠(yuǎn)超同期行業(yè)均值46.9%，近三年京東到家 GMV的復(fù)合增長率為92.7%，遠(yuǎn)超同期行業(yè)均值87.4%。

來源：達(dá)達(dá)集團(tuán)招股書

此外，盈利的趨勢也逐漸向好，毛利率在2019年已經(jīng)轉(zhuǎn)正，證明了商業(yè)模式和盈利模式的可行性。

來源：達(dá)達(dá)集團(tuán)招股書

而造成至今虧損的直接原因就是騎手的薪酬和激勵費用太高，以2019年為例，這一部分在運營和支持成本中占據(jù)了94.1%。

來源：達(dá)達(dá)集團(tuán)招股書

此外，筆者認(rèn)為，京東到家做的是O2O模式，賦能線下商鋪使其線上線下一體化，在這個存量有限的市場里，誰覆蓋的區(qū)域更廣，誰客戶數(shù)量更多、誰擁有的商家更多，誰就越有可能成為最終的贏家。筆者將京東到家與處于同一賽道的有力競爭者多點做了一個數(shù)據(jù)對比，在商戶數(shù)量及覆蓋地區(qū)上，京東到家具有明顯優(yōu)勢。在客戶數(shù)量上，京東到家也明顯優(yōu)于多點，整體來說，京東到家將自己定義為第一本地即時零售平臺所言不虛。

來源：公司官網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)

同時，疫情進(jìn)一步催化了達(dá)達(dá)集團(tuán)的價值，疫情期間，萬事皆可放下，唯獨吃不可放下。疫情雖影響了線下實體的發(fā)展，卻促進(jìn)了線上的成交量。據(jù)京東到家數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)防疫期間，全平臺銷售額相比去年同期增長470%，米面糧油、肉禽蛋奶、蔬菜水果和水餃餛飩等速凍食品均十分暢銷。除夕至大年初六，蔬菜銷售額同比去年增長了510%，水果同比增長超300%，雞蛋增長770%，乳制品增長370%，水餃、餛飩等速凍食品銷售額同比增長了790%。

從文中財務(wù)數(shù)據(jù)來看，達(dá)達(dá)集團(tuán)2020年Q1收入已經(jīng)快要趕上2017年全年收入；而營銷費用卻有顯著的下降，這意味著，達(dá)達(dá)集團(tuán)已經(jīng)占領(lǐng)了消費者心智，不依靠過多的補(bǔ)貼依然有著極強(qiáng)的用戶粘性進(jìn)一步實現(xiàn)復(fù)購率的提升，對達(dá)達(dá)集團(tuán)而言，盈利只是時間問題。

然而，即使走到現(xiàn)階段，達(dá)達(dá)集團(tuán)依然不能掉以輕心。在即配物流需求場景來看，超過50%的份額掌握在外賣配送領(lǐng)域，當(dāng)年被“二選一”的達(dá)達(dá)集團(tuán)上市后是否會報這一箭之仇進(jìn)入外賣領(lǐng)域？此外，各領(lǐng)域玩家紛紛打起C2C即配的主意，在缺少用戶粘性的C2C即配市場上會不會掀起價格大戰(zhàn)？這都是未來達(dá)達(dá)集團(tuán)所面臨的問題。最后，達(dá)達(dá)集團(tuán)在即時零售賽道雖然已經(jīng)成了行業(yè)老大，但是本地服務(wù)企業(yè)美團(tuán)、生鮮賽道玩家盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮都會給達(dá)達(dá)集團(tuán)造成壓力。

未來達(dá)達(dá)集團(tuán)前行的路途上，算不得平坦、依然荊棘遍布。今天的IPO，僅僅只是開始而已。