文| 李偉龍;來源| 東哥解讀電商(ID:dgjdds)
2020年騰訊明顯加快了入局電商的腳步,短短幾個(gè)月時(shí)間里,小鵝拼拼、微信小商店進(jìn)行了升級(jí),QQ惠購、直播購物等產(chǎn)品進(jìn)入了內(nèi)測。
傳聞已久微信小商店終于開始內(nèi)測了。除了免開發(fā)、零成本的特點(diǎn)外,微信小商店還內(nèi)嵌直播功能。這家深圳公司近期在電商領(lǐng)域動(dòng)作頻頻。7月初,騰訊直播宣布將在7月20日開啟免費(fèi)入駐通道。5月,騰訊還上線自己的電商平臺(tái),小鵝拼拼——你基本可以把它理解為小紅書和拼多多的結(jié)合體。
事實(shí)上,早在2010年騰訊就著手進(jìn)軍電商,有QQ網(wǎng)購,C2C拍拍網(wǎng)還有易迅網(wǎng)。但在2014年3月,騰訊卻與京東達(dá)成合作,以2.14億美元+QQ網(wǎng)購+C2C拍拍網(wǎng)+少量易迅股權(quán)(據(jù)估算約10%)獲得了京東IPO前的15%股份,也宣告著騰訊徹底退出電商。
但時(shí)隔六年,騰訊電商為何卷土重來?騰訊電商這一次能成功嗎?
► 騰訊電商為何卷土重來
騰訊的使命是“鏈接一切”,鏈接的背后目的是為獲取多維度、大量的數(shù)據(jù),通過分析挖掘有效數(shù)據(jù)來推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)。所以數(shù)據(jù)越多,維度越豐富,公司就更有價(jià)值。
而數(shù)據(jù)的獲取一般是通過開拓新業(yè)務(wù),從內(nèi)部產(chǎn)生;另一種則是通過資本投資,戰(zhàn)略合作進(jìn)行外部輸入。然而,就在騰訊歲月靜好甘愿當(dāng)一個(gè)普通財(cái)務(wù)投資人時(shí),阿里和京東都通過擴(kuò)展各種業(yè)務(wù),一家成為“數(shù)據(jù)公司”,一家奔著“科技公司”前進(jìn)。
阿里通過淘寶天貓,餓了么,菜鳥所積累的數(shù)據(jù),盒馬新零售橫空出世。京東通過與五星電器戰(zhàn)略合作,雙方數(shù)據(jù)打通分析挖掘后,對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整。目前五星電器門店中40%是京東性價(jià)比高、銷量高的線上款,60%是五星的線下款。僅用一年時(shí)間,五星電器就為京東拉新超過50萬,而從京東轉(zhuǎn)到線下的用戶,貢獻(xiàn)了3億的銷售額。嘗到甜頭的京東于前段時(shí)間全資收購五星電器。
而騰訊對家樂福,永輝的支持,也只是人臉識(shí)別,客流分析,商品熱區(qū)分析,微信支付,云服務(wù)及小程序,而另一層的線上數(shù)據(jù),也就是通過龐大豐富的線上消費(fèi)數(shù)據(jù)來幫助公司進(jìn)行商業(yè)決策,這一維度的數(shù)據(jù)上騰訊是缺失的。
不僅如此,這部分?jǐn)?shù)據(jù)的缺失,也關(guān)系到騰訊廣告的業(yè)績增長。2019年騰訊廣告全年收入683.77億元,同比增長18%,而未上市的字節(jié)跳動(dòng)2019年?duì)I業(yè)收入?yún)s已超過1400億元,其中商業(yè)產(chǎn)品廣告收入占了1200億-1300億元左右,是騰訊的兩倍。
值得注意的是,2019年抖音電商GMV達(dá)到了500億-600億。字節(jié)跳動(dòng)之所以能在商品廣告收入上獲得增長,很大程度上說明字節(jié)跳動(dòng)在魯班、抖音電商里獲取了大量消費(fèi)數(shù)據(jù),進(jìn)一步優(yōu)化升級(jí)它的推薦算法。只有算法精準(zhǔn)度提高了,用戶點(diǎn)擊多了,商家才會(huì)有更高轉(zhuǎn)化,商家賣得好了,才會(huì)繼續(xù)投錢推廣,從而形成正循環(huán)。畢竟商家也不是做慈善的,沒有誰會(huì)一邊虧本一邊繼續(xù)投廣告。
從這里我們可以看出,騰訊廣告作為三大核業(yè)務(wù)之一,增長不是很理想的原因之一就是算法并不是很好。這背后有其他諸如部門數(shù)據(jù)沒有打通,算法研究部門的問題,但或許缺少一些維度的數(shù)據(jù)才是算法不行的根本原因。
正如騰訊確定投資京東,將易迅網(wǎng)拱手相讓時(shí),前騰訊電商CEO吳宵光所言,“當(dāng) Pony和Martin跟我探討這個(gè)合作的可能性時(shí),戰(zhàn)略是那么的正確:一個(gè)300億交易額的電商平臺(tái)為何要死磕1000億交易額的平臺(tái)?而不是聯(lián)合起來去迎接更新的格局挑戰(zhàn)更大的目標(biāo)?一邊擅長零售和商業(yè),一邊擅長產(chǎn)品和技術(shù),看上去是多么的互補(bǔ)。”騰訊作為一家“產(chǎn)品+技術(shù)”公司,由于產(chǎn)品形態(tài)的特殊性,只是在游戲、社交領(lǐng)域有產(chǎn)品線,但在零售、商業(yè)、企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域都沒有形成相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品線或者矩陣,在零售、商業(yè)維度的數(shù)據(jù),正是騰訊所不具備的。
從2014年騰訊將電商徹底讓給了京東,但當(dāng)年所說的“互補(bǔ)”效果似乎并沒有出現(xiàn)。所以這也是騰訊重新積極嘗試電商的原因,以期獲取更多維度數(shù)據(jù),優(yōu)化算法,實(shí)現(xiàn)更大的增長。
然而,騰訊這次做電商能否成功?在騰訊全面進(jìn)軍電商之前,我覺得很有必要看看當(dāng)年的騰訊電商是如何退出電商歷史舞臺(tái)的。易迅網(wǎng),作為當(dāng)年電商界叱咤風(fēng)云的存在,背靠騰訊不缺流量不缺錢,卻在一夜之間被收購出局。易迅網(wǎng),敗在哪里?
► 易迅網(wǎng)為何難逃出局下場?
用一句話總結(jié)易迅網(wǎng)之所以難逃出局下場的原因:最佳電商成長的時(shí)機(jī)點(diǎn)一過,想要以同樣的電商模式和產(chǎn)品形態(tài)去贏得競爭根本沒戲,一個(gè)后出生的“京東”肯定打不過先出生的“京東”。當(dāng)時(shí)行業(yè)的格局令騰訊必須以一種全新的電商模式才能跑得贏時(shí)間。
為什么說易迅網(wǎng)錯(cuò)過了最佳電商成長的時(shí)機(jī)?事實(shí)上,從易迅網(wǎng)三個(gè)發(fā)展階段來看是非常清晰的。
早期:易迅網(wǎng)創(chuàng)立于2006年,由卜廣齊與朋友以人民幣50萬元自籌資金起家,定位為PC和電子消費(fèi)類產(chǎn)品的B2C垂直電商,主打PC高端的游戲外設(shè)。此時(shí),京東單月銷售額已經(jīng)達(dá)到千萬級(jí)別,除了京東在前,易迅網(wǎng)前邊還有個(gè)新蛋,亞馬遜,綠森數(shù)碼。
雖然易迅網(wǎng)在創(chuàng)建時(shí)希望在數(shù)碼3C領(lǐng)域做一個(gè)小而美的公司,做出自己的特色和專業(yè)性,所以有針對性地避開頭部電商平臺(tái)。然而,僅在易迅創(chuàng)業(yè)一年后,2007年京東已經(jīng)開始拿到第一輪千萬美元的融資,并開始迅速在品牌、流量、技術(shù)、物流上進(jìn)行投入,在不同區(qū)域開疆拓土,并開始拓寬商品的品類。
隨著競爭對手日益強(qiáng)大,一旦易迅網(wǎng)的垂直領(lǐng)域被別人覆蓋,就會(huì)變得很艱難。顯然,易迅網(wǎng)的“小而美”也在京東的拓品類范圍內(nèi)。為了防止此事發(fā)生,2008年易迅網(wǎng)被逼上梁山,重新定位為一個(gè)未來能夠覆蓋更多的類目,并且能夠在全國拓展的大型電商網(wǎng)站。自此易迅網(wǎng)開啟了第二階段的征途。
中期:從想要安居樂業(yè)到被迫上梁山,易迅網(wǎng)要實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的市場目標(biāo),就需要資本。在這一階段,易迅網(wǎng)一邊發(fā)展,一邊尋找大資本,然而一個(gè)矛盾出現(xiàn)了。
想要超越對手,就需要加杠桿,用資本的投入來加快發(fā)展速度。然而當(dāng)時(shí)中國B2C的網(wǎng)站都在虧損,所以估值的模式都是采用市銷率(PS)估值,所以在市銷率一致的情況下,營業(yè)額的差異代表著公司的估值差異,而當(dāng)時(shí)京東的營業(yè)額已經(jīng)是易迅的十倍。所以想通過拿VC的錢去與跟比自己大的競爭對手競爭,根本就無法成功。
VC行不通,易迅網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)資本。對于3C類電商網(wǎng)站來說,供應(yīng)鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。然而最早來找易迅的富士康要戰(zhàn)略控股,卜廣齊擔(dān)心失去了對易迅網(wǎng)的掌控,沒有談成。等到京東拿了2008年的第二輪融資,易迅還沒有任何進(jìn)展。甚至傳出什么時(shí)候京東投它的消息,可見當(dāng)時(shí)易迅網(wǎng)之難。
但幸運(yùn)的是,劉強(qiáng)東并沒有對易迅網(wǎng)趕盡殺絕,而是采取了保護(hù)策略。當(dāng)時(shí)京東不少股東認(rèn)為,宜將剩勇追窮寇,既然易迅網(wǎng)出了問題,京東就應(yīng)該把價(jià)格壓得更低,讓它早死早超生。否則,一旦拿到融資緩過來,將會(huì)對京東產(chǎn)生長期競爭。
然而,劉強(qiáng)東卻要求營銷部門,所有的價(jià)格、營銷策略都不再針對易迅,一定要讓易迅活下來,一定不能讓它倒閉,老競爭對手其實(shí)不可怕。據(jù)劉強(qiáng)東回憶:“當(dāng)時(shí)大概有3、4個(gè)月的時(shí)間,對易迅的競爭價(jià)格沒有對應(yīng),甚至故意給易迅留一個(gè)很好的空間,也正是因?yàn)檫@三四個(gè)月暗暗地保護(hù)易迅,后來易迅才得以活下來。”
度過難關(guān)的易迅網(wǎng),又馬不停蹄地找融資,只是這一次改變了找融資的方向。2009年是中國電商發(fā)展的重要節(jié)點(diǎn),大量電商的進(jìn)場讓工廠開始愿意給電商供貨,商品豐富度和供應(yīng)鏈能力的競爭壁壘已逐步減弱,“價(jià)格”成為了競爭的關(guān)鍵。隨著價(jià)格戰(zhàn)的爆發(fā),流量費(fèi)用從幾分錢快速漲到一塊錢。這讓眾多電商創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到,未來產(chǎn)業(yè)投資的重點(diǎn)應(yīng)該放在流量上,而非供應(yīng)鏈。卜廣齊也深刻意識(shí)到這一點(diǎn),隨后將融資方向調(diào)轉(zhuǎn)為流量,最佳投資人目標(biāo)也調(diào)整騰訊,百度和阿里。
在這一階段,易迅網(wǎng)在融資上非常不順,不說能借助資本快速發(fā)展,連活下去都變得很困難。
后期:2009年初,騰訊自己找到卜廣齊,討論在業(yè)務(wù)合作上的可能性。當(dāng)時(shí)的騰訊想做一個(gè)模式更輕,未來包容性更大的一種開放性平臺(tái)。然而卜廣齊認(rèn)為B2C進(jìn)入大平臺(tái)并不靠譜,原因是大家同床異夢,要合作就要深入到資本層面的合作。
當(dāng)時(shí)騰訊電商的發(fā)展戰(zhàn)略還不明晰,仍處于到處找電商同行交流探索的階段。在斷斷續(xù)續(xù)談了一年,直到2009年底騰訊才嘗試投資易迅。首筆資金到賬是2010年初。第一筆投資騰訊并未控股,只是保留了后續(xù)投資的權(quán)利。
最初騰訊給了易迅很少的一些資源支持,交易的增長非常明顯。2010年銷售額才8億,2011年,易迅的交易額就達(dá)到了23億元,增長翻了幾倍。嘗到甜頭的騰訊隨后不斷加大對易迅的投入,直至 2012年完成控股。
有了騰訊的流量和資金支持,2013年易迅網(wǎng)提出了“全面布局,重點(diǎn)突破”的戰(zhàn)略,開始叫板京東,蘇寧和國美,發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。為了將價(jià)格戰(zhàn)打到位,還打造了價(jià)格監(jiān)測系統(tǒng),自動(dòng)抓取三家競爭對手約5000個(gè)熱門商品的實(shí)時(shí)價(jià)格并調(diào)價(jià),保證自身商品價(jià)格最低。以一敵三之下GMV飆升到150億,同比增長150%。
然而,易迅網(wǎng)的快速增長并沒有拖慢京東**。據(jù)劉強(qiáng)東所說:“我一去美國的時(shí)候,劉熾平就開始給內(nèi)部開大會(huì),說老劉去美國上學(xué)了,這是騰訊電商崛起的機(jī)會(huì),爭取老劉在美國上學(xué)的時(shí)候,咱們超過京東,然后劉熾平和馬化騰就開始調(diào)動(dòng)騰訊大量的資源,所有的精兵強(qiáng)將,還拼命去投物流。”
結(jié)果騰訊花大力氣打了八個(gè)月還沒把京東打趴下,而且差距越拉越大,2013年京東GMV破千億,同比增長109%。
數(shù)據(jù)來源:公開資料查詢
2013年的這場市場爭奪戰(zhàn)也讓騰訊知道,要追趕京東非朝夕之功,這是一場漫長的持久戰(zhàn)。如果只是按照目前的增速增長,易迅網(wǎng)永遠(yuǎn)要晚京東兩年,除非京東犯了不可饒恕的錯(cuò),或者易迅找到了打敗京東的方法。卜廣齊也承認(rèn),京東已然too big to fall,要擊敗京東,幾乎不可能。
而在易迅網(wǎng)內(nèi)部,因?yàn)閯?dòng)銷率低,超期庫存的問題也先暴露出來,另外,大區(qū)效率不一致的問題也突顯。事實(shí)上,劉強(qiáng)東與馬化騰已經(jīng)私下交流了好幾次,但馬化騰下不定決心投資京東,畢竟能自己干為什么要投資。但最終讓馬化騰動(dòng)搖的,正是易迅搞不好的庫存。
當(dāng)時(shí)高瓴資本張磊正在撮合騰訊投資京東,張磊告訴馬化騰,如果易迅做到1000億規(guī)模,但會(huì)產(chǎn)生大概兩三百億的庫存,你要防止貪污和損耗,要每天檢查,這是你騰訊擅長的嗎?張磊和馬化騰說,你最大的問題不是賺錢,也不是什么都要自己做,而是時(shí)間和精力專注在最重要的事上,把其他事情交給伙伴。一邊是不僅限于庫存的難題,一邊是可以讓企業(yè)更專注于社交,游戲領(lǐng)域,張磊這些話無疑說到馬化騰心里去了。
事實(shí)上,這也符合騰訊的戰(zhàn)略方向。在3Q大戰(zhàn)后,騰訊領(lǐng)導(dǎo)確立了新的發(fā)展戰(zhàn)略,變化非常大,主要內(nèi)容是:公司使命就是“連接一切”,公司業(yè)務(wù)聚焦于 “兩個(gè)半”業(yè)務(wù)(兩個(gè)是指社交和內(nèi)容,半個(gè)原來是指金融,后來改為互聯(lián)網(wǎng)+),其他業(yè)務(wù)交給合作伙伴來做(馬化騰形容是把“半條命”交給了合作伙伴)。
2014年1月,劉強(qiáng)東和騰訊總裁劉熾平見面,啟動(dòng)投資合并案。談判一波三折,最終在當(dāng)年3月,京東與騰訊達(dá)成合作,騰訊以2.14億美元+QQ網(wǎng)購+C2C拍拍網(wǎng)+少量易迅股權(quán)(據(jù)估算約10%)獲得了京東IPO前的15%股份。至此,易迅、拍拍等易主京東。此后易迅網(wǎng)淡出了公眾視野。2016年5月,易迅網(wǎng)徹底結(jié)束了電商業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)型成為電商交流平臺(tái)。
► 結(jié)語
易迅網(wǎng)前期切入3C數(shù)碼垂直領(lǐng)域,市場被大平臺(tái)逐漸吞食后被迫轉(zhuǎn)型電商平臺(tái),中期拿不到融資,增長緩慢失去最佳發(fā)展機(jī)會(huì),后期背靠騰訊不缺流量資金,但體量太小,在絕對差距面前根本打不動(dòng)京東,再加上騰訊自身戰(zhàn)略方向的緣故,不適合打持久戰(zhàn),易迅網(wǎng)退出電商江湖早已成定局。
正如2013年易迅氣勢洶洶準(zhǔn)備加大倉儲(chǔ)物流的布局,修建10個(gè)倉儲(chǔ)中心時(shí),有人勸京東應(yīng)該將易迅確立為更重要的競爭對手,而一位京東前高管則認(rèn)為,“除天貓外,已沒有‘友商’可以威脅到京東,今天的老劉已經(jīng)過了自己的心魔那關(guān)。今時(shí)今日老劉已無需和誰斗法,施展陽謀即可”。事實(shí)也是如此,當(dāng)時(shí)的行業(yè)格局已定,而騰訊的戰(zhàn)略方向則是更早之前確定,如果騰訊要繼續(xù)做,就一定要以全新的模式來破局不可,否則就是無用之功。所以劉強(qiáng)東才確信自己只要用陽謀就可以贏了。
回到今天,如今的騰訊要流量有流量,要燒錢能燒錢,重啟電商會(huì)成功嗎?或許還是同一個(gè)問題,按照現(xiàn)有的行業(yè)格局,如果還是以目前固有的產(chǎn)品形態(tài)和模式來做電商,那么市場也不需要第二個(gè)拼多多,第二個(gè)微盟,第二個(gè)微店。