探案 | 開炮啊！二營長！

不知道從什么時候開始，邯鄲市的區域連鎖品牌陽光超市總經理張岳鵬發現：年輕人越來越不愛來自己的店里逛了。

但他不奇怪：打開微信，鐘薛高、拉面說、江小白、三只松鼠、花西子、完美日記、Lena這些新興品牌霸占了朋友圈，而自己的超市里，依然還是康師傅、牛欄山、達利園、思念、玉蘭油、妮維雅、飛利浦這些“老家伙”。

更要命的是，陽光超市成立的時間超過30年，比超市里的很多老品牌更“老”，也正面臨著各種新舊勢力的不斷沖擊：

自從馬云在2016年正式提出新零售概念后,以物美、永輝為代表的巨頭們紛紛朝數字化運營變革，傳統商超行業正式開啟了"線上+線下"的集團作戰模式。

以薇婭、李佳琦、老羅為代表的直播帶貨，一場場動輒千萬的銷售額，挑戰著傳統供應鏈的選品和價格；十薈團、橙心優選、興盛優選等社區團購的興起，直接分流和蠶食了商超周邊社區的用戶需求。

與中國龐大的線下實體店的基數相比，盒馬鮮生等新零售品牌畢竟只是少數。中國的線下零售業態，更多的是由區域化品牌連鎖、下沉市場里的中小型零售品牌所組成。但在今天的時代，他們反而成了“弱勢群體”。

不變，只有坐以待斃。

進退兩難：傳統區域連鎖超市的困境

陽光超市遭遇的問題實際上是很多傳統區域連鎖超市面對的共同難題：

首先，危機的種子早已破土而出，疫情是催化劑。

在2020年，一場史無前例的新冠疫情席卷全球，線下購物場所一下子陷入困頓。盒馬鮮生、物美、永輝們得益于優秀的履約能力、豐富的CRM系統和無接觸配送，使得即使在疫區的人們也可以足不出戶，在App購買到每日所需的生鮮食材。

一時間，巨頭商超到家業務迅猛發展，公開資料表明，在2020年，盒馬鮮生的線上滲透率已經超過60%、物美營收390.64億，對比2019年營收227.47億，增長超過171.73%、而永輝的凈利潤同比增長達到14.76%。

與之相反的是，如陽光超市這樣，既無自我構建數字化的能力，又缺乏資金、團隊、技術，更由于數據的缺失，導致營銷（幾乎只有打折促銷的手段）、運營（絕大多數只能依托門店運營）、供應鏈（供給全憑采購經驗，無法形成倉店一體化）的模式單一的傳統超市，在疫情來襲時，受困于幾乎沒有終端配送能力的門店運營模式，只能眼睜睜看著本應屬于自己的營收被巨頭集團軍們和新興電商截留。

企查查數據顯示，2020年1月至11月，共有個體戶、個轉企等主體301萬家被吊銷和注銷。

一邊是熱火朝天的產業數字化升級，一邊是回天無力的遍地哀鴻，像極了一部現代版的魔幻大片。

其次，都知道要變，但只依靠自己的話，倒是應了那句話：“不變等死，變是找死”。

比如，如果說供應鏈問題尚可調整，線上渠道還能夠拓寬（美團、餓了么），配送團隊可以招聘組建。那么，沒有用戶數據沉淀，導致缺乏對市場深度洞察，就是讓這些積重難返的病人，倒下的最后致命一擊。

陽光超市原有的會員體系和絕大多數中小型連鎖商超一樣，建立在辦理會員卡的機制上，而這些會員年齡多大？家庭成員有幾人？平均多久逛一次商超？現有的商品是否已經滿足了他們的需求……

光靠會員卡是無法回答這些問題的。而非會員數據更是一張白紙，傳統買賣模式下的商品交易，收銀員甚至不能告訴公司，今天結賬的究竟是男顧客多，還是女顧客多？

此前，張岳鵬也想過依托集團來自我升級，搭建企業中臺，建立屬于自己的SaaS數據庫。

但是人事經理費勁渾身解數，在各大招聘平臺上找了兩個月，最終只招到了8個人，其中2個還沒來得及到崗，就被北京的互聯網公司撬走了。

而張岳鵬想依靠幾個人也可以先將數字化系統做起來，但在了解到物美多點光技術團隊就有近300人，一年近億元的人力成本，這猶如一盆冷水，徹底澆滅了張岳鵬殘存的一絲希望。

引入阿里翱象，老超市直擊年輕客群

也正是在疫情時，眼看著許多門店紛紛倒閉，張岳鵬終于下定決心，引入阿里翱象。

此前，張岳鵬在一次企業家聚會中偶然聽朋友提起過阿里翱象，并深入思考過陽光超市的出路。

其實，市面上的數字化工具很多，但對于像陽光超市這樣基礎相對比較薄弱的中小型商家，張岳鵬考慮的不僅僅是應用一套簡單的產品工具來提升效率，而是構建線上運營和整理能力的模型，來指引超市催生更多的生意。

比如，是否可以提供基于商超會員的私域流量運營功能，來滿足商戶更為本地化、精細化運營需求？再比如，是否可以將多個平臺（如餓了么、美團、京東到家等）一鍵打通，多渠道開店？

最后，張岳鵬選擇阿里翱象，正因為其不僅有著市面上數字化工具所具備的絕大多數功能，更能針對企業自身，量身定做個性化數字中臺。

接入阿里翱象之后，陽光超市隨即在淘鮮達、京東到家、餓了么、美團四個平臺入駐，讓業務不再只是依賴線下門店流量。而阿里翱象也幫助陽光超市打通了線上線下一體的貨品管理體系。

事實上，就這一點而言，是以前張岳鵬不敢想象的。因為商超SKU一般數以萬計，要實現線上線下貨品同步十分困難。

更困難的是對庫存的管理。

在傳統貨架買賣模式下，庫存管理是固態的。所謂固態對應的自然是動態庫存管理。我們用一個簡化過的場景解釋：一個倉庫備了100條活魚，先上缸30條，宰殺賣了多少，就補多少，管理起來比較簡單，一個課長巡柜就能解決。

但如果同時還在線上賣，線上可能不停出單、退單、返單，庫存就會不停地發生動態變化，單靠魚缸前的課長就不行了。

尤其是某些動銷率較高的商品（如現烤面包、現殺肉類等）由于只能現做（保證新鮮，但每次生產量有限）、銷量較快的特點，庫存同步就成了巨大的問題：

如果線下已經賣脫銷，而線上依然顯示有庫存，就容易造成大量退單和投訴。

而如果線上銷售較快，導致門店顧客選完產品才被告知，這件產品已經被線上買走了，會讓顧客到店體驗變差。

所以，當阿里翱象幫助陽光超市打通全渠道動態庫存，使得線上線下的庫存得以同步，就徹底解決了備貨和客訴的問題。對于一家快消企業而言，這意味著真正實現了從傳統貨架型交易向新零售數字化運營的轉型。

同時，在私域流量端，通過接入阿里翱象，陽光超市得以在其幫助下，有了精準的人群畫像和消費行為畫像，這些數據不但能夠反哺供應鏈端，使得供給端更貼近消費需求，更讓營銷手段變得豐富，如秒殺、電子優惠券、會員權益、積分兌換等。

由于翱象背靠阿里，有著強大的品牌資源，在和品牌商的對接上，陽光超市也獲得了許多廣受年輕人歡迎的新消費品牌的直營代理，極大提升了商務效率。

最后，阿里翱象幫助陽光超市，將這些全渠道用戶數據匯聚成業務模型，使其擁有了自己的用戶資產。

今年1-4月，雖然依然受制于大環境和疫情的影響，線下生意還是在衰退，但陽光超市線上訂單及營收卻每月翻倍增長。全渠道運營能力的建立，也讓這個原本憂心忡忡的連鎖品牌逐漸找回了信心。

激活優勢，游擊隊或許比集團軍更能打！

陽光超市是阿里翱象目前60個零售商家和生態合作伙伴中的一員，這當中不僅有像陽光超市這樣的區域連鎖商超，也有垂直品類業態的門店。

在這些合作中，僅憑阿里翱象一家，依然難以服務基數眾多，形態各異的線下傳統業態。所以翱象還邀請了外部大概30-40個ISV（獨立**開發商），共同參與到項目中來。

有一些是傳統的ERP服務商，底層ERP服務的企業（如商家結算鏈路）；中間層運營服務的企業（如傳統的CRM管理，營銷、經營管理）；專門幫助商家在區域里面做用戶促活和拉新的業務團隊；甚至還有一些咨詢公司，比如貝恩這樣一直專注商業咨詢的國際型企業；以及非常區域化、本地化的團隊，幫助商家完成履約的模塊和門店的執行和代運營。

從行業數據來看，大多數線下業態的營收正在節節敗退，而線上業務卻穩步增長。這意味著身處后疫情時代的消費市場正發生著巨大變化：Z時代逐漸成為新興主力消費人群，懶宅文化和層出不窮的新品牌，正逼迫傳統線下業態進行自我進化。

與物美、永輝這樣武裝到牙齒的正規集團軍相比，區域零售連鎖品牌更像是地方游擊隊，雖然熟悉本地市場，可以在區域中靈活應變，但苦于沒有集團軍的先進武器（數字化系統），導致無法在正面戰場與之抗衡。

所以，阿里將翱象SaaS平臺對區域零售連鎖開放，就好比提供了今天零售戰場上必要的武器，而對這些游擊隊來說，不只是裝備了一把沖鋒槍（數字化工具），甚至直接獲得了意大利炮（人貨場體系）。

對于像陽光超市這樣的區域連鎖商超而言，一旦當所有數字化模塊和鏈路打通之時，他們就可以重構“人、貨、場”，更精準地捕捉用戶需求，甚至是主動創造用戶需求，并通過柔性供應鏈高速響應的能力，本地化物流體系的搭建，來實現更高效地全渠道運營。

可以預見，未來數年內，像邯鄲陽光超市這樣的地頭蛇們，將與以物美、永輝為代表的的巨頭還有社區團購的集團軍們，展開激烈競爭。

在這個沒有硝煙的戰場，究竟誰能勝出，答案或許只有時間才能回答。但可以確定的是，換上意大利炮的地頭蛇們不再揮舞燒火棍，他們正以一種更積極地姿態融入這個充滿變數的時代。