該集團(tuán)企業(yè)是由原國有大型建筑施工集團(tuán)改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但隨著市場不斷擴(kuò)大，經(jīng)營體制深入改革，對組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控等方面提出了一系列的挑戰(zhàn)，管理問題也頻頻出現(xiàn)……

【客戶評價】

為了進(jìn)一步明確企業(yè)各部門人員的職責(zé)分工，提高部門溝通協(xié)作效率，解決企業(yè)人員忙閑不均的問題，今年4月初，我們開始與專業(yè)人力資源公司——華恒智信的項目合作。

在項目開展的4個多月時間里，咨詢專家團(tuán)隊對企業(yè)進(jìn)行了深入和廣泛的訪談、溝通，指出了企業(yè)存在的部門職責(zé)分工不明確、專業(yè)人才缺乏、監(jiān)督檢查機(jī)制不完善、薪酬考核不完善、工作流程節(jié)點不明確等問題。員工普遍反映專家的診斷非常專業(yè)，看問題比較準(zhǔn)。項目專家為我們提供的人力資源不同模塊的解決方案也具有較高的專業(yè)性和科學(xué)性，對我們解決企業(yè)問題指明了方向，對我們有重要的意義和參考價值。

目前項目方案已經(jīng)逐步開始實施，咨詢專家為項目實施提供了很多培訓(xùn)服務(wù)。 愿能夠與貴公司長期合作。

【客戶行業(yè)】建筑行業(yè)

【客戶背景】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實力五十強(qiáng)、全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。

經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細(xì)作，該集團(tuán)總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨到優(yōu)勢，這一系列的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業(yè)集團(tuán)剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題。

【人力資源診斷問題】

該企業(yè)集團(tuán)是由原國有大型建筑施工集團(tuán)改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會的職能，從而瘦身減負(fù)，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著市場的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴(yán)重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責(zé)分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機(jī)制不足等問題。這一系列的問題，是困擾該集團(tuán)快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實際情況，進(jìn)行有步驟的、有針對性地解決。企業(yè)具體遇到的問題詳見下圖所示。

在對這些問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，各個部門所體現(xiàn)的具體問題詳見下圖：

【華恒智信問題分析及解決方案】

針對該集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團(tuán)隊主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/供應(yīng)鏈、激勵/管控、文化特性、團(tuán)隊建設(shè)六個維度來進(jìn)行系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。

★ 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點，由原先單獨地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢互補(bǔ)，保證利潤獲取。

★ 從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團(tuán)在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點，各項目地點分布于全國各地，點多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機(jī)制。鑒于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團(tuán)打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責(zé)、各部門間的配合事項，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的精細(xì)化管理。

★ 從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形成以技術(shù)發(fā)展中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達(dá)到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

★ 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進(jìn)能出”的晉升與退出機(jī)制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。

★ 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實現(xiàn)該企業(yè)集團(tuán)目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性上進(jìn)一步的完善。

★ 從團(tuán)隊建設(shè)角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職業(yè)能力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實行競聘上崗機(jī)制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進(jìn)行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實現(xiàn)責(zé)任與能力的對等；對于基層員工而言，則要加強(qiáng)理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識的基礎(chǔ)上技能得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面亟待補(bǔ)充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)。

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