近年來，隨著公司業(yè)務(wù)的擴展，管理人員職權(quán)越來越大，如何實現(xiàn)對管理人員的管理，一直令我非頭疼。在朋友的推薦下，我們公司與華恒智信人力資源咨詢專家展開關(guān)于高管薪酬體系設(shè)計的項目合作。

在為期2個多月的項目合作中，我們感受到了華恒智信的老師們扎實、專業(yè)的知識儲備、犀利和深刻的問題分析，他們僅僅用了1個月調(diào)查、訪談時間就發(fā)現(xiàn)了公司問題的癥結(jié)所在，并多次主持溝通、多次提出解決方案，以及對方案的修改、提高。最終經(jīng)過團隊的努力，為我們提供了一份高質(zhì)量的工作成果。華恒智信團隊高效的工作過程、嚴(yán)謹(jǐn)和專業(yè)的工作作風(fēng)是其他咨詢公司很少有的，他們確實是專業(yè)的咨詢公司。

趙磊老師顧問團隊所提出的建立高層管理團隊激勵與約束對等機制的思路，有效地解決我公司高層管理人員薪酬激勵與約束等相關(guān)問題，實現(xiàn)了總公司內(nèi)部、總公司與分公司間高層管理人員的薪酬內(nèi)部公平性，外部競爭性，促進(jìn)了公司效益的提升。非常感謝趙磊老師顧問團隊的大力支持，非常期待再次合作。

相信這樣的機制可以幫助我們越走越好，也祝華恒智信越走越好！

——某機械進(jìn)出口有限公司總經(jīng)理

【客戶行業(yè)】機電產(chǎn)品進(jìn)出口

【問題類型】高層管理團隊考核激勵

【客戶背景與現(xiàn)狀問題】

中國某機械進(jìn)出口有限公司是中國機電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域的大型骨干企業(yè)，主要經(jīng)營工程機械、農(nóng)業(yè)機械、機械零部件、電力產(chǎn)品等機電設(shè)備的進(jìn)出口貿(mào)易，承包對外工程項目和境內(nèi)利用外資項目。隨著公司業(yè)務(wù)的擴展，管理團隊羽翼也逐漸豐滿。企業(yè)各個層級的管理隊伍職能各異，各司其責(zé)。怎樣對管理人員進(jìn)行管理，調(diào)動管理人員的積極性，是企業(yè)在現(xiàn)階段重點關(guān)注的問題。

該公司副總經(jīng)理級別的職務(wù)分別有黨委副書記、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理，副總級別人員工作向公司總經(jīng)理匯報，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。作為分管不同職能部門的副總級別的高管崗位，由于分工與職責(zé)范圍的不同，業(yè)務(wù)存在境內(nèi)與境外之分，實現(xiàn)同一級別高管人員之間薪酬的相對平衡，又能通過薪酬區(qū)分個人能力與價值差異，體現(xiàn)薪酬的激勵性，是一直困擾企業(yè)的管理難題。針對高管薪酬出現(xiàn)的問題具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1、同一級別高管人員薪酬差異較

由于所分管的部門性質(zhì)差異較大，因此，體現(xiàn)在薪酬上，核算的方法也大相徑庭，這樣就造成分管銷售的領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平較高，且浮動幅度較大；而分管行政或者質(zhì)量口的領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平較低，且浮動范圍較小，價值不易體現(xiàn)。

2、績效考核不能真正反映高管人員實際工作

由于現(xiàn)有的績效指標(biāo)的設(shè)計，指標(biāo)量化分配不均，在銷售等職能上，大部分績效考核指標(biāo)明確而且容易量化，但是針對一些行政工作的指標(biāo)量化難度大，且指標(biāo)設(shè)計不全面，控制指標(biāo)居多，增長指標(biāo)較少，這也是造成行政領(lǐng)導(dǎo)薪酬相對較低的主要原因。

3、薪資不能體現(xiàn)高管人員的能力與價值，激勵性較差

傳統(tǒng)的激勵方式不能有效的調(diào)動高管人員的積極性，高管不能直接參與公司的利益分配，單一的薪酬激勵給高管人員的流動埋下了隱患。

【華恒智信問題分析】

鑒于該公司是進(jìn)出口貿(mào)易公司，其性質(zhì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)有境內(nèi)和境外之分，工作內(nèi)容主要有業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理之分，根據(jù)高層管理人員分管的業(yè)務(wù)及分工的差異，導(dǎo)致高管薪酬目前存在以上幾方面的問題。基于對該公司高管薪酬問題的分析，華恒智信顧問團隊提出：建立一套高層管理人員激勵與約束對等的機制，制定高層管理人員系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的薪酬結(jié)構(gòu)，進(jìn)行績效指標(biāo)的科學(xué)設(shè)計，有效的開展高層管理人員評價與激勵相協(xié)調(diào)的管理機制。

激勵約束機制是以員工目標(biāo)責(zé)任制為前提、以績效考核制度為手段、以激勵約束制度為核心的一整套激勵約束管理制度。在激勵約束體系中，目標(biāo)責(zé)任制是激勵約束機制建立和實施的前提和依據(jù)。沒有對目標(biāo)責(zé)任的績效考核，對員工的激勵與約束就缺乏依據(jù)。恰如其分的激勵約束機制的實施在提升企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，還會規(guī)范員工的行為，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟社會效益的提高。相反，不恰當(dāng)?shù)募�勵約束在壓制員工生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，也還會助長員工的偷懶及其他不利于企業(yè)發(fā)展的行為，從而制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，在激勵約束機制中怎么實現(xiàn)對員工的激勵是這個機制中首先要解決的問題。

激勵的方式主要有物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵主要包括年薪、福利和津貼等短期激勵，以及經(jīng)營者持股、股票期權(quán)長期激勵；精神激勵，主要分為事業(yè)激勵、聲譽激勵、地位激勵、榮譽激勵、權(quán)力激勵、晉升激勵等。因此制定物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的激勵價值，并且與企業(yè)內(nèi)部約束、市場約束、法律約束等相結(jié)合，才能制定出一套激勵與約束對等的機制去有效的規(guī)范高管行為，調(diào)動高管積極性，體現(xiàn)高管的價值，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

【解決方案】

有效的高管薪酬包括五大基本要素：決策機制、市場競爭性、內(nèi)部公平性、薪酬組合、績效標(biāo)準(zhǔn)。華恒智信專家團隊針對該企業(yè)高管薪酬出現(xiàn)的問題，本著內(nèi)部公平性、市場競爭性的原則，重點對如何設(shè)置高管人員合理的薪酬組合及績效標(biāo)準(zhǔn)提出了具體的解決方案。

1、建立合理的薪酬構(gòu)成及比例。固定薪酬主要是指按月發(fā)放的固定現(xiàn)金收入。其標(biāo)準(zhǔn)是，即使在業(yè)績很差沒有獎金的情況下，也能保證高管的基本生活保障。一般地，級別越高，浮動薪酬所占總薪酬的比例就越大。浮動薪酬包括短期激勵和長期激勵，短期激勵出發(fā)點是基于對當(dāng)期業(yè)績獎勵的及時性，一般與當(dāng)年的實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤，通常一次性發(fā)放。長期激勵的出發(fā)點是激勵高管考慮公司長期利益，一般與較長一段時間價值回報的指標(biāo)掛鉤，并具有發(fā)放的長期性。

為了平衡高管人員的長、短期激勵，高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括四部分，即基本年薪、業(yè)績年薪、管理年薪以及特殊獎勵。其中，基本年薪、業(yè)績年薪和管理年薪為高管人員正常的標(biāo)準(zhǔn)收入，各部分分別設(shè)定相應(yīng)的比例，特殊獎勵部分是對工作出色管理者的額外支付。基本年薪，體現(xiàn)的是所聘用的職位要求、責(zé)任，實行按月發(fā)放；業(yè)績年薪，體現(xiàn)高層管理人員所分管部門工作任務(wù)、子公司經(jīng)營業(yè)績完成情況，實行年底考核后發(fā)放；管理年薪，體現(xiàn)高層管理人員履行管理職責(zé)、服務(wù)與支持下屬工作及團結(jié)協(xié)作的情況，充分體現(xiàn)任職者的管理價值，實行年底考核后發(fā)放；特殊獎勵，體現(xiàn)高層管理人員在子公司資產(chǎn)保值增值目標(biāo)基礎(chǔ)上通過有效經(jīng)營和努力完成任務(wù)目標(biāo)的獎勵，是按項目進(jìn)行發(fā)放。通過設(shè)置基本年薪+業(yè)績年薪+管理年薪，可以基本實現(xiàn)不同職責(zé)、不同分工人員薪資的平衡。通過特殊獎勵的設(shè)置，實現(xiàn)對管理突出貢獻(xiàn)的高管人員給與激勵。

2、設(shè)計合理的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)

薪酬組成確定后，最重要的就是選擇合適的績效考核指標(biāo)，并設(shè)定合理的目標(biāo)值，對高管進(jìn)行有效考核。該公司之所以能夠持久發(fā)展，首先來源于業(yè)績的不斷提升，有效的業(yè)績管理是該公司發(fā)展的需要。因此，基于該公司業(yè)務(wù)的特點，在設(shè)計高層管理人員的業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)該重點關(guān)注以下幾點：

①部門業(yè)績指標(biāo)

部門業(yè)績指標(biāo)應(yīng)作為高管人員業(yè)績衡量的一項重要指標(biāo)。高管人員管理水平的高低，價值的大小直接來源于高管人員所分管部門的業(yè)績達(dá)成情況，因此，部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置將作為高管人員考核指標(biāo)中的核心指標(biāo)，所占比重最大。

②指標(biāo)量化

由于以往高管人員的評估缺乏具體衡量指標(biāo)（細(xì)化說明和標(biāo)準(zhǔn)），容易受到主觀評價的影響。為了實現(xiàn)量化評價，從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，在對高層管理人員考核激勵過程中，要對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將評估指標(biāo)分為任務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類型；任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化時，側(cè)重指標(biāo)的全而細(xì)；管理指標(biāo)的衡量注重對其他管理活動的支持，將支持相關(guān)活動的效果，服務(wù)的滿意度作為量化的依據(jù)。

③團隊指標(biāo)

企業(yè)管理團隊相互協(xié)調(diào)和團結(jié)對企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、運營效率、業(yè)績等都影響較大，因此，建議增加團隊合作類的考核指標(biāo)，以鼓勵和支持高層管理團隊之間的合作與協(xié)調(diào)。

④指標(biāo)系數(shù)

對于薪酬結(jié)構(gòu)中各個要素，根據(jù)不同的情況分別設(shè)定不同的對應(yīng)等級，每位高管人員根據(jù)自身實際情況進(jìn)行對應(yīng)，進(jìn)而確定出每位高管人員各要素的收入對應(yīng)值。在具體核算每位高管人員的收入時，需要考慮不同的系數(shù)來予以確定。對于分管公司業(yè)務(wù)部門或子公司的高管人員，其實際年薪收入受到業(yè)績系數(shù)、風(fēng)險系數(shù)的影響；而非主管業(yè)務(wù)部門或子公司的高管人員則不受風(fēng)險因素的影響。具體核算方法見下表：

其中，K1:業(yè)績系數(shù)；K2:(決策)風(fēng)險系數(shù)；K3:管理系數(shù)；P:團隊系數(shù)

【總結(jié)與思考】

對高層管理人員的考核與激勵，是企業(yè)所重點關(guān)注的地方，如何有效地建立高層管理團隊的激勵與約束對等機制，是解決高管人員考核與激勵問題的關(guān)鍵。然而如何正確定位高管薪酬，如何設(shè)計既具有激勵性，又能有效規(guī)范高管人員管理行為的薪酬方案，華恒智信專家團隊給出了答案——提出針對高層管理團隊建立激勵約束對等機制及配套措施，解決當(dāng)前面臨的各類問題。

關(guān)于如何使高管薪酬的操作達(dá)到既能滿足高層待遇的競爭力，又能保證股東利益及其他相關(guān)方利益最大化，我們將提供以下五個方法供企業(yè)參考：

1、選擇一個合適的薪酬對比群體

許多企業(yè)在確定薪酬水平時都以行業(yè)內(nèi)的一組公司作為參照，然而，進(jìn)行外部薪酬對比最重要的一點就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶Ρ热后w，一旦確保這點，這個方法將非常奏效。

2、目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)該接近市場中間值

一般來說，除非企業(yè)有足夠的理由說明必須支付高于市場的薪酬水平吸引人才，否則高管人員的薪酬定位在市場中位值水平就足夠了。如果高管人員只是達(dá)到了預(yù)期績效水平，企業(yè)不用給他高于市場水平的薪資。

3、浮動薪酬發(fā)揮杠桿作用

浮動薪酬是提升績效的有效方法，因此必須確定所有高管人員的薪酬浮動部分。在浮動薪酬的設(shè)計中保持短期績效指標(biāo)和長期績效指標(biāo)的平衡，讓浮動薪酬績效成為指引績效提升的有力杠桿。

4、浮動薪酬設(shè)計具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)

高績效公司往往傾向于制定一個野心勃勃的目標(biāo)，但是一旦這個目標(biāo)達(dá)到，就會伴以很豐厚的獎金激勵。然而制定就有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)時，首先要遵守制定目標(biāo)的SMART原則。

5、核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)

通過使用合適的衡量指標(biāo)，公司可以追蹤達(dá)成平衡、有效的高管薪酬體系的進(jìn)展，并在需要時改進(jìn)高管薪酬策略。因此，經(jīng)常的將公司的薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成與外部進(jìn)行對比，可以使高管薪酬更趨合理，也是企業(yè)獲得經(jīng)營成功的重要手段。