過去兩三年，面對偌大的下沉市場和微信紅利機會，社交電商成為在長江黃河之外，再挖出一條河的玩家。

但走到今天，線上顯性的紅利殆盡，伴隨著社交電商頭部效應形成，一個泛泛賺錢，純做增量的時代已經(jīng)結(jié)束，零售存量價值的挖掘、效率提升，成為眾多新興創(chuàng)業(yè)者面對的核心命題。

其中，私域、極致供應鏈、數(shù)字化等是大家最為熱議的方向，但風向所致，往往急功近利者多，長期價值創(chuàng)造者少。拿私域來說，大量商家對此的認知僅限于一個私有入口的價值，以期通過裂變、營銷，做高效地變現(xiàn)。

可是單一商家基于自身的能力半徑，用碎片化供給，來滿足當下碎片化的流量和需求，充其量能自給自足，保證短期不死，但很難借此做規(guī)模化運營和形成差異化競爭力。

在這個背景下，我們認為，在現(xiàn)有的幾條大河之外，也許只能組合無數(shù)條支流，做有序地梳理和貫通，提供一種新的基礎設施，是有可能惠及更多之前干涸和有潛質(zhì)土壤的。

這種新的基礎設施，不會是單一選手的創(chuàng)舉，更可能是諸多垂直專業(yè)力量的集成，里面也包含著新興平臺與商家大量的價值共創(chuàng)，并產(chǎn)生和此前電商平臺迥異的成長邏輯。

在溝通中，他的很多洞見和打法，讓我們對這條賽道的價值得到進一步確認。正如他所講的，相比于之前為了個人和細分行業(yè)的問題創(chuàng)業(yè)，這次瞄準的是一個社會級的解決方案。

這個方案面向大量的線下中小商家做服務和深耕，必定是漫長和復雜的，但也孕育的價值所在。具體能做成什么樣我們無法預測，但根據(jù)肖榮燊說話，經(jīng)過一年探索，目前已經(jīng)初見成效。并且團爆品在年初又獲得了新一輪億元以上的融資。

顯然，部分投資人對這件事還是有很大信心和耐心的，依然有比較充足的彈藥去開拓下一階段的事情。

關于私域電商和此次創(chuàng)業(yè)的不同，在交流中有不少獨到的思考和見解，與大家共享。也期待更多零售創(chuàng)業(yè)者，能在這波浪潮中搏擊。

1、私域電商的本質(zhì)是什么？

私域電商在我看來，更多是用戶資產(chǎn)的私有化。之前的互聯(lián)網(wǎng)，以淘寶、京東等平臺為例，用戶資產(chǎn)是被平臺所擁有的，并不被商家擁有。但商家把用戶引到淘寶來時，其實商家付出了很大成本。

這讓我覺得，下個時代需要發(fā)生一些改變，到底誰擁有用戶資產(chǎn)，可能相互之間要做協(xié)議定價或者協(xié)議分配，而不能說商家不可以擁有用戶資產(chǎn)，只能擁有用戶交易。

所以根據(jù)我的定義，私域電商就是用一種制度設計，去完成用戶資產(chǎn)私有化這個事情。

而且大家現(xiàn)在所討論的私域，基本上就兩種表現(xiàn)形式：

一種形式是入口私有化。就是用戶經(jīng)常從哪里進來，你有這道門就可以收門票了，不管是公眾號、微信群，或者你獨立做個網(wǎng)站、APP，都是入口的私有化，這也是各個平臺都在做的事情。

另一種形式是資產(chǎn)價值協(xié)議的私有化。什么意思？就是說這個用戶的短期和長期價值，我們通過協(xié)議的方式來進行它的回報分配，這就不一定是要求你的入口私有。

比如說最近兩年興起的一些社交電商類公司，包括我們要做的開放平臺，本質(zhì)上是用一套協(xié)議來去定義用戶資產(chǎn)。

這兩種方式其實是兩種解決方案：

前者問題在于，你如果到處都開門，會發(fā)現(xiàn)每個門的效率都很低；后者是你開一個門，進入不同的房間，通過一個鏈條和機制，做中后臺的資產(chǎn)共享、管理共享，其實可以實現(xiàn)規(guī)模化的管理和效率提升。

相比前者，我認為后者更有管理效率。我也比較推崇在私域電商中，以用戶資產(chǎn)的私有化，而非入口的私有化來定義它。

說白了，這將是一次用戶資產(chǎn)分配制度的重新設計，過去的互聯(lián)網(wǎng)，更像是大家在公有制的資產(chǎn)中做交易，現(xiàn)在私域更偏向于資本主義的設計，來完成資產(chǎn)的傳承、二次分配和效率規(guī)模化。

2、三個項目做到十億級，我的一套商業(yè)方法論

上面是我對私域電商的一些基本看法和要做的方向。那從這個項目具體來講，首先，我過去十幾年的經(jīng)驗積累對它意味著什么呢？

我之前搞了三個項目，上一個項目叫韓后，再往前是奶粉，也做過衛(wèi)生巾，三個項目做到了十億級營收。

我覺得這里面每個項目的成功，都延續(xù)著共同的特質(zhì)：

我的世界觀決定了對趨勢的判斷，然后對趨勢的判斷讓我做出了事先的戰(zhàn)略安排（商業(yè)戰(zhàn)略定義），之后我就往這個戰(zhàn)略安排里一直做投入和堅持，最后結(jié)果都不會太差。

比如說我上一個項目是做化妝品，它其實是一件關于美與健康的事情。

我當時的世界觀判斷，美和健康，富人將先享有，但隨著經(jīng)濟發(fā)展，消費升級，對應的需求會越來越大。

那在這個世界觀里，接著我就得做趨勢性的判斷，這個需求會在哪個時間點、哪些地方出現(xiàn)？

在2010年左右，我們認為，在消費升級里面，升級是個相對數(shù)，并非絕對數(shù)，比如說3000塊變成5000塊，升級比例是60%，1000塊變成3000塊，升級比例是3倍，但比例值越大的人，彈性機會越大。

從中我們得出了兩個趨勢性的機會，一是三五線城市在化妝品這塊的升級幅度，會比一二線大，二是年輕用戶的升級比例機會特別大。

所以在制定經(jīng)營戰(zhàn)略中，我們就聚焦到了三五線城市年輕人，并且認為它的核心驅(qū)動力是渠道和品牌，于是韓后在電商和品牌營銷上做了很大投入，結(jié)果上也得到了非常不錯的回報。

本質(zhì)上，之前幾個項目根據(jù)我的商業(yè)方法論，都得到了比較好的結(jié)果，而我相信，每個年代都會有類似的機會。

3、為什么是現(xiàn)在做私域電商創(chuàng)業(yè)？

那怎么來看這些項目所面臨的周期，以及我為什么一定要出來再次創(chuàng)業(yè)？

其實每個創(chuàng)業(yè)者個人的世界觀，定義了你對未來的追求。可能在早期創(chuàng)業(yè)的時候，你就是想做一個不錯的、賺錢的企業(yè)，但后面我把企業(yè)分為三類：

一類企業(yè)是解決社會問題

二類企業(yè)解決的是行業(yè)問題

三類企業(yè)解決的是老板個人的問題。

過去我們算是解決好了一個行業(yè)問題，在美麗健康行業(yè)做出了一個優(yōu)秀的品牌，中間確實也幫助了很多人。

但現(xiàn)在所面臨的環(huán)境變化，讓我更想做一個社會級的企業(yè)解決方案，就是怎么幫助中國已經(jīng)固有的大量線下零售商，做效率提升和規(guī)模化。

這是一個很大的社會命題，尤其在中國，人口這么多，經(jīng)濟變化又這么大的情況下，解決方案其實層出不窮。在2015年之后，品牌階段性做成功，我就一直在思考，它的場景到底是什么？

我發(fā)現(xiàn)，線下零售并沒有享受互聯(lián)網(wǎng)帶來的多少紅利，反而變成了被沖擊的受害者。

互聯(lián)網(wǎng)本身是一種商業(yè)解決方案，所有人都應該擁抱和利用它。而不能因為我在線下，就失去擁抱它的機會，只是過去大家沒有做出一套適合他們的解決方案，包括有很多方案都是傷害性的。

現(xiàn)在這套針對線下、私域場景的解決方案，我覺得時機比較成熟了，加上我一直也有這個愿景，所以就決定出來做了團爆品。

1、除了主干道，還有非常多毛細血管創(chuàng)新的機會

我是這么去看的，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的兩次大迭代（PC到移動），中國的人口十有八九都接進來了，沒有太多余的空間。

而整個互聯(lián)網(wǎng)平臺的解決方案，就像在中國北邊的黃河、中間的長江、南邊的珠江，主干道基本上就這樣了。

但大河之外的細分支流多如牛毛，而且存一方水土養(yǎng)一方人，這塊還有非常多的二次創(chuàng)新及毛細血管創(chuàng)新的機會，在這里也能真正創(chuàng)造普惠級的社會價值。畢竟，絕大部分商家都還沒有享受干道上創(chuàng)造的價值。

如果從全國規(guī)模來看，它甚至是比三個干線的大江大河還要大，但呈現(xiàn)的方式會很破碎，很個性，你需要回到具體場景中，更縱深地去解決問題。

我現(xiàn)在定義的主要還是在偏零售端，像阿里、京東、拼多多，已經(jīng)做得很厲害，但這些巨頭也只覆蓋了整個零售的18%左右，還有大部分商家處在非常混沌的狀態(tài)，有待去提高。

這里面便有我們的機會，團爆品就是要去做各種支線，偏線下場景的深度解決方案。本質(zhì)上，我們通盤圍繞的是一個私域的大場景，在這個大場景中，不同行業(yè)的解決方案略不一樣。

拿一個細分場景來說，比如最近很多人抨擊美團抽點太高，一個小商家要為外賣付出20%-25%的抽點，其實壓力蠻大的。本身商家他也有自己的客戶群，你作為開放平臺，抽25個點不是很公平。

那我們可以圍繞商家的粘性客戶群，做一個私域場景，可能30%的人就不需要到美團交易了，這樣可以為商家省去一大筆成本。

當然，最后公域、私域之間是相互結(jié)合的，私域電商大概會占到整體市場30%的交易額。我們所希望的是，幫助這些已經(jīng)具備一定流量的商家，提供包括門店、直播等路徑的私域解決方案。

2、在私域場景下，核心要解決商家的規(guī)模效率問題

這里面，之前有平臺在做類似的事情，但并不具備很強的規(guī)模效應，現(xiàn)在還有很大的空間。

舉個例子，在北京昌平有一個便利店，不是那么規(guī)范，品牌形象和貨架管理不怎么好，效率也不高，但不管時代怎么變遷，它一直還在。但假如這店換成7-11、全家來管理，可能在同樣的地理位置，同樣的人群，可以增長三倍。

那帶來提升底層的東西是什么呢？

第一，我會把店的形象做了統(tǒng)一整理、優(yōu)化。

第二，我會把商品、營銷活動，以及店員培訓運營做優(yōu)化。

這大都是偏運營端的事情，其中有個東西大家一樣，不管你是7-11，還是小店老板，他們都有一臺**機收錢。現(xiàn)在平臺類似提供了一臺**機，剩下的事情你自己搞。

但你會發(fā)現(xiàn)這個店的整體效率并不取決于**機，還是要依托另外的80%。團爆品試圖解決的是**機之外，在另外的80%中盡可能解決60%到70%的問題，這樣它們的效率才能真正提高。

那商家做這件事本身的驅(qū)動在哪里呢？首先對它們來講，找到那么多優(yōu)秀的貨是挺難的。第二是運營的方法論，管好門店對一個成熟的零售體系是常態(tài)，但對一個微小的創(chuàng)業(yè)者是很有難度的。

這兩方面，即供應鏈和運營本身的問題，其實都可以在一定程度上得到優(yōu)化和復制。

所以現(xiàn)在主要業(yè)務就在兩塊：

一是改變商家的入駐方式，我們給他提供運營、供應鏈和交易工具。

二是在這期間，我們會和各地商家形成比較強的聯(lián)盟關系，做統(tǒng)一的品牌效應。

本質(zhì)上，所有零售到最后都是要做規(guī)模效率。這里面我們試圖要建立的核心能力，就是去幫在商家私域場景下，解決規(guī)模效率的問題。

第一是在交易工具上的規(guī)模效率。

第二是在供應鏈端和運營端的規(guī)模效率。

這兩個是我們的主要抓手，它也是一個從前到后端鏈條型的解決方案。目前幾個月驗證下來，這個方案證明非常有效，基本會幫一個商家3到5個月提升3倍到5倍。

當然，團爆品還處在一個小規(guī)模深度驗證和測試階段，還沒有大規(guī)模拓展，現(xiàn)在只有具備一定的規(guī)模的零售商，我們才會接受入駐。

3、為什么我們能做，相比社交電商，私域電商差別是什么？

舉個例子，我們現(xiàn)在團隊核心成員都是各個場景的零售專家，他們每個人都有經(jīng)營上數(shù)千萬到億級零售解決方案的能力，對于一個可能是十萬級或百萬級的碎片化場景來說，其實是有絕對領先優(yōu)勢的。

這種優(yōu)勢對我們來說，只是平行復制而已，因為你100個十萬級的場景本質(zhì)上還是十萬級的，其中很多行為、路徑都可以融合，變得工具化，嵌到我們的平臺里做解決方案，讓很多零售商家變得更加高效。

這套私域的解決方案，現(xiàn)在也是團爆品最有特色的地方，它有和傳統(tǒng)電商非常不一樣的know-how。因為我們是基于線下場景的，它的目標是幫線下店達到倍增，這里面確實已經(jīng)有不少人得到了很大的回報。

而且它和之前的社交電商也不同，我們做的是開放平臺，里面經(jīng)營的每個中小商家都是獨立經(jīng)營者，他既要經(jīng)營自己的流量，又要經(jīng)營自己的商品，還要擁有運營能力。

我們是作為一個品牌生態(tài)，幫助他把這些基礎能力的效率提高，社交電商更多是做流量經(jīng)營，像一個優(yōu)秀的CPS解決方案，我認為這是兩者最不一樣的地方。

當然，私域電商大家都還在探索，但繼傳統(tǒng)電商、社交電商之后，我相信它一定會成為一個很重要的存在形式。

4、現(xiàn)在這里面的難點是什么？大家怎么去共建這個生態(tài)？

我覺得這類產(chǎn)品早期最大的難點，是必須要有人愿意去做大量的基礎設施投入，有點像早年阿里做的事情。

比如這里面涉及大量的基礎交易規(guī)則、交易設施、交易工具要去建設，才能滿足它的場景不斷演變和細分。

而且它整個運營規(guī)則的設計，和過去傳統(tǒng)電商是相反的，傳統(tǒng)電商所有運營規(guī)則是前提假設是，流量是流動和復用的，共享流量的效率會更高。

但私域電商做的不是流量共享，而是后端所有的運營和供應鏈盡可能去共享，它是一個非常不一樣的設計，很多東西得重新再做一遍。

顯然，它才剛剛開始，但會是一個極其困難又極其長期的事情。

現(xiàn)在我們還小，主要投入在做中后臺研發(fā)，最后它會變成一個基礎設施，每個商家可以在里面選品，做運營提升等等，相當于是一個私域版的天貓。

5、一些電商平臺有沒有可能反身來做這件事情，形成更大的競爭？

我認為本身這是一個很大的事情，所有人都應該一起努力，不是一家公司就能做好的。

但對于上一代電商平臺來說，之前的優(yōu)勢可能會變成下一階段中的劣勢，比如阿里建立在一個公有制的流量基礎上，它的營收邏輯來源于流量的二次分配，說白了就是收廣告費。

賺這個錢就意味著，后續(xù)如果你要顛覆它變成私域，廣告費就不能賺了，這就非常難去做改變。

但公域私域電商也沒有不可彌合的矛盾，它們是相輔相成的。我一直覺得消費者有兩種狀態(tài)，一種是希望到開放場景去逛，一種是找到自己熟悉或者身邊具有吸引力的產(chǎn)品服務。

它們不是非此即彼，可能后面是六四分或者七三分，公域流量端相對集中，需要在流量端做大規(guī)模的整體解決方案，私域流量更加碎片化，這就要求它的服務端和供給端有更大的規(guī)模化，所以大家最后會形成非常不一樣的解決方案。

基于行業(yè)和投資人對我們的認可，團爆品在過去一年，也獲得了兩輪融資，為什么會發(fā)生這樣的化學反應？

我認為優(yōu)秀投資人其實也都看到了這樣一個賽道級的機會，整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)成長到今天，巨頭很難在既得利益基礎上做二次迭代，那就需要一些能夠把握住機會的創(chuàng)業(yè)者去實踐和往前走。

我們作為一個本著初心，又有強烈意愿和經(jīng)驗去做這件事情的團隊，加上早期在商業(yè)模式的論證，團爆品可能會走的比別人更早更遠一點，投資人也非常愿意繼續(xù)支持我們?nèi)ネ度牒蛯嵺`。

而且說實話，這類創(chuàng)業(yè)和此前的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有很大不同：

第一，我認為下個階段是偏產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的事情，簡單來講就是“產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”。過去基于互聯(lián)網(wǎng)場景創(chuàng)業(yè)的人都非常優(yōu)秀，對流量、用戶、產(chǎn)品技術(shù)的理解也很好。

但很少有互聯(lián)網(wǎng)人能夠長期沉淀在一個產(chǎn)業(yè)垂直領域，包括對于線下場景，他們很難理解到位，更別說細分到一些渠道場景。而在這里面，我們有過去的know-how。

第二，之前移動互聯(lián)網(wǎng)是做點狀的極致解決方案，拉足夠大的寬度，讓更多人進來，所以它的鏈條很短，場景很寬。

擅長做這種場景的人其實都有一個很大的問題，就是無法輸出鏈條很長、場景很窄的解決方案。

而落到我們要做的零售私域解決方案，它整體規(guī)模很大，但不像互聯(lián)網(wǎng)那么寬，深度要求又很高。也就是說，你既要解決前端的流量問題，又得解決運營端的問題，還得解決工具、供應端的問題。

當你面臨一個很長的鏈條，每一個細分單元的解決規(guī)模又不夠大時，它后面可以變成一個同類規(guī)模的解決方案，這就求你要不斷地對產(chǎn)品細分。

本質(zhì)上，這不是一個特別短期有明顯規(guī)模效益的事情，里面就有很多gap，不是一般互聯(lián)網(wǎng)人愿意做和能承受的，它對團隊要求會高很多。

但這正是團爆品想要做和堅持的事情，對我們團隊來說，既有一直在實體和線下場景經(jīng)營，也有長期做互聯(lián)網(wǎng)、電商經(jīng)營的高管同事。