“2021年連鎖開(kāi)店王”這個(gè)說(shuō)法，可以有兩種解讀，一個(gè)是到2021年底為止，門(mén)店總量最多的；另一個(gè)就是在2021年的新增門(mén)店數(shù)最多的。

有趣的是，這兩種解讀放在一起，絲毫不會(huì)產(chǎn)生混淆，因?yàn)樵谛虏栾嫛⒒疱仭⒚拙�等賽道上，“增量王”往往就是“存量王”，不管是新增店數(shù)，還是門(mén)店總數(shù)，冠軍都是同一家。

蜜雪冰城：突破兩萬(wàn)門(mén)店，未來(lái)還將蟬聯(lián)

蜜雪冰城需要重點(diǎn)講一下，因?yàn)樗�不光�?/span>2021年新茶飲的開(kāi)店王，很可能是去年全國(guó)整個(gè)連鎖行業(yè)的開(kāi)店王。

去年10月，蜜雪冰城門(mén)店數(shù)就已接近兩萬(wàn)，粗略估算，每天的開(kāi)店量也有20多家，這是個(gè)非常恐怖的速度。此外，還有三家新茶飲品牌的新增店數(shù)破千，分別是茶百道2613店、古茗1659店、書(shū)亦燒仙草1659店，表現(xiàn)也非常出色。

從創(chuàng)立至今，蜜雪冰城用13年做到萬(wàn)店，然后只用一年多就沖上兩萬(wàn)，這種“十倍奉還”的開(kāi)店速度，得益于自身供應(yīng)鏈能力的不斷增強(qiáng)。

蜜雪冰城在去年先后成立鮮易達(dá)供應(yīng)鏈、雪王農(nóng)業(yè)等公司，保證對(duì)自身兩萬(wàn)個(gè)“細(xì)胞”的供血能力，僅僅是給加盟商供貨的收入，已經(jīng)能實(shí)現(xiàn)93億的營(yíng)收。

在2021年初，蜜雪冰城完成20億元首輪融資，估值200億，雖然估值只有喜茶的三分之一，但不同于喜茶在高端市場(chǎng)的規(guī)模見(jiàn)頂，蜜雪冰城的兩萬(wàn)門(mén)店，似乎還有充足的后勁。

在10元以下的茶飲市場(chǎng)中，蜜雪冰城占了近四成，而且還在逐漸擴(kuò)大，在剩余的六成多下沉市場(chǎng)中，蜜雪冰城施展的余地還很大。所以，無(wú)論從蜜雪冰城的自身實(shí)力，還是市場(chǎng)容量的廣闊程度，我們有理由相信，2022年，蜜雪冰城又將蟬聯(lián)開(kāi)店王。

瑞幸：“think small”之后，門(mén)店數(shù)直逼星巴克

雖然遭遇造假風(fēng)波，但從開(kāi)店量來(lái)看，瑞幸依然是咖啡賽道的增長(zhǎng)冠軍，開(kāi)店數(shù)量突破1018，比星巴克多兩百多家，而且在總量上，5800多家的瑞幸，距離6100多家的星巴克，只有“百店之遙”，頭名爭(zhēng)奪更加激烈。

瑞幸能保持住高增長(zhǎng)的勢(shì)頭，原因是舍棄了配送成本高昂的外賣店，轉(zhuǎn)而專攻小面積的快取店，以便進(jìn)駐到租金更低的園區(qū)、寫(xiě)字樓，與消費(fèi)者距離更近。

開(kāi)店成本降低后，瑞幸將更多精力放在產(chǎn)品研發(fā)上，并造就了厚乳拿鐵、生椰拿鐵等爆款單品，重新塑造起了口碑。發(fā)展趨于理性的瑞幸，還降低了打折力度，“偷偷”提高了客單價(jià)，開(kāi)店增收兩不誤。

阿香米線：差異化定位，繼續(xù)穩(wěn)坐米粉冠軍

阿香米線去年新增門(mén)店164家，門(mén)店數(shù)已經(jīng)接近700家，是米線品類冠軍。對(duì)于普遍“短命”的米線品牌，阿香米線已經(jīng)走過(guò)了20年，其門(mén)店優(yōu)勢(shì)也很早確立，2018年就以500家門(mén)店遙遙領(lǐng)先。

阿香米線最大的不同之處，就在于高端化定位，一掃米粉的廉價(jià)低質(zhì)感，35元的客單價(jià)，也高于傳統(tǒng)米線的價(jià)格帶，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)確保口味的統(tǒng)一化，并采用瓦罐出餐，增加了品質(zhì)感。

選址上擺脫了米線一貫的街邊定位，而是進(jìn)入購(gòu)物中心，設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了“一店一景”的場(chǎng)景感，比如民族風(fēng)格的原木設(shè)計(jì)，面積控制在80到120平米。盡管這樣的做法增加了開(kāi)店成本和租金，但一下子就與街邊的同行形成差異。

在創(chuàng)業(yè)之初，阿香米線就開(kāi)始自建物料工廠與品控中心，提前布局好的供應(yīng)鏈體系，以及標(biāo)準(zhǔn)化的這一競(jìng)爭(zhēng)壁壘，就是阿香米線能穩(wěn)坐米線賽道冠軍的底層實(shí)力。

海底撈：縱使開(kāi)店王，難逃關(guān)店潮

說(shuō)到海底撈，大家馬上會(huì)想到300家的關(guān)店潮，但實(shí)際上，海底撈去年的開(kāi)店量，在火鍋賽道是第一的，達(dá)到了457家，比賢合莊、譚鴨血、小龍坎加起來(lái)還多。

但在11月，年底前陸續(xù)關(guān)停300家虧損門(mén)店，關(guān)店數(shù)超過(guò)了呷哺呷哺，盡管不少門(mén)店并沒(méi)有完全關(guān)閉，而是最多兩年的停業(yè)修整，但究竟能否滿血復(fù)出，還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。

海底撈關(guān)店的原因，有“一短一長(zhǎng)”兩個(gè)原因，“短”的原因，就是在這兩年盲目擴(kuò)張中埋下的隱患，不少三線城市的門(mén)店選址不佳，業(yè)績(jī)低迷難以為繼；“長(zhǎng)”的原因，則有疫情對(duì)部分門(mén)店的重創(chuàng)，毛肚短斤缺兩等負(fù)面新聞，以及其他火鍋品牌如小龍坎、譚鴨血、賢合莊的爭(zhēng)奪。

對(duì)于開(kāi)店潮后緊接著的關(guān)店潮，創(chuàng)始人張勇解釋道：“穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來(lái)就再?zèng)_鋒。” 

我們總說(shuō)量變引起質(zhì)變，似乎開(kāi)店數(shù)量能壓倒一切，但在日新月異的連鎖行業(yè)，質(zhì)變也是會(huì)引起量變的。

所以，與其把開(kāi)店數(shù)量作為成長(zhǎng)指標(biāo)，陷入增長(zhǎng)焦慮，不如想想清楚，自己的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力是什么。相比于怎么豪賭all in，想一口氣“多賺幾百家門(mén)店”，還不如修煉內(nèi)功，管好現(xiàn)金流，先生存住了再考慮增長(zhǎng)，畢竟“不下牌桌”才是更重要的。