小酒館這門生意，一般出現在CBD、熱鬧商圈，以及大學校園附近，極少出現在居民生活的社區附近。

 

而隨著疫情的長期存在和社區周邊服務設施的逐步完善，消費者逐漸傾向在社區周邊進行親民化消費。

 

也就是說，消費者逐漸變得更依賴于社區。而社區周邊設施服務的越來越細分化，也讓居民對社區擁有了更為強烈的安全感和歸屬感。

 

近期，開店邦記者就找到一家生長于社區周邊，并將自己定位為“社區型海倫司”的酒吧品牌——焦杯酒，并于焦杯酒創始人進行了一場深度訪談。

 

以下為訪談實錄（略有修改）：

 

01

產能溢出+消費升級，驅動行業發展

 

開店邦記者：當初為什么選擇小酒館業態？又為什么把門店開在社區附近？

焦杯酒創始人：疫情之下，我們觀察到一種趨勢：消費者除了周末，比原來少去熱鬧的商圈。消費者遠離人多聚集地方進行消費娛樂已經成為一種趨勢。他們更愿意選擇離家近、消費金額親民化的場所。

 

我覺得這是疫情期間養成的生活習慣。疫情剛開始有一段居家隔離的時間，后來也經常會發生一些風險性事件，所以很多人除非真有需求，或者家附近無法實現供給，才會去熱鬧商圈消費。畢竟那里業態比較豐富。

 

除此之外，如果消費者家附近有可替代性消費，他會更愿意在家附近消費，尤其是在工作日。而且他在店的時間也不像周末那么長，他周末可能凌晨才回家，但工作日不會那么晚，很可能只會在晚飯后或睡前2-3小時內選擇一種輕社交消費方式。

 

看到這種趨勢之后，我們就想提供一種貼近社區的，并且能夠覆蓋附近三公里范圍內的輕社交消費方式。

 

而且，小酒館業態也有投資量小、標準性強，起盤相對容易的特征，所以我們就選擇了小酒館業態。

 

目前，小酒館市場上有不同的商業模式：酒+餐、酒+小吃、純賣酒。“酒+餐”的模式，嚴格意義上說是飯店，只是打著小酒館的名義。而我們更多是側重于做社區酒吧。我們把自己定位為社區海倫司。

 

我們愿意降低餐的比重，而去豐富酒的品類，去提供一些在常規飯店里喝不到的酒的品類，以滿足消費者對“酒”消費升級需求。

 

2019年前后，市場上出現了很多新式酒飲，但是他們更多是商品，不是服務。

 

酒在中國已經是成熟產業，總市場規模有幾千億。為什么新式酒飲的銷量一直起不來？其中一個很大問題就是消費場景。場景不是渠道，渠道是消費者買產品的地方，場景是喝的地方。

 

你在哪里喝，你和誰喝，你因為什么事情去喝，這很重要。

 

酒的主要消費場景是佐餐，而且一定是以晚餐為主的正餐，中午喝酒的場景就比較少。

 

當我們回歸到第一性原理去思考酒本身主要是做什么的時候，就能夠減少消費者的教育成本。

 

如果你要教育消費者在辦公室喝酒，也可以，只是需要花費大量的成本。比如，有些線下連鎖品牌會往咖啡、奶茶中加酒。這些或許可以作為產品亮點，但并不能作為主要消費場景。

 

我們定位自己是社區海倫司，是因為我們自身并不想做佐餐酒，而是休閑酒。

 

在中國傳統習慣中，佐餐酒大多以白酒為主。比如，茅臺。比如，江小白。

 

而休閑酒主要在休閑時段飲用。對于年輕人而言，休閑時段是晚上；對于中老年而言，休閑時段是下午和晚上。中老年人大部分都已經退休，白天沒有工作，所以我們可以看到白天的星巴克、肯德基、商業體，都是中老年人聚在一起聊天、逛街。

 

當我們看到這種現象之后，我們就確定的自己的商業模式：

 

第一步，選擇社交作為酒的消費場景；

第二步，選擇在社區附近開店。主要為了迎合新的消費習慣，讓消費者在平時就能夠有一種輕休閑娛樂的場景；

第三步，選擇了低度酒品類。

 

要打造酒的輕休閑娛樂場景，酒的度數一定要低，要比佐餐酒低，不然很容易流失客戶，所以我們選擇了精釀啤酒。但是精釀不是最重要的，重要的還是低度酒，最好酒精含量在10%以下。

 

我們把酒精含量在10%以上的當作佐餐酒，把酒精含量在10%以下的當作休閑酒。而目前市場上酒精含量在10%以下的低度酒只有兩種：啤酒和果酒。

 

果酒目前還處于一個教育市場的階段，客戶群體也更偏向于女性，所以我們就選擇了啤酒，這樣消費人群覆蓋面也會廣一點，教育市場的成本也會低一點。

 

過去，小規模生產的啤酒廠一直被限制發展，被要求合并整合。現在，小規模啤酒廠允許繼續生產。這對于我們這類初創型企業而言，具有極大的意義。因為精釀風潮的興起和小規模啤酒廠的繼續存活，讓我們在做2C業務的時候，能夠更好、更方便地找到供應商。

 

我們目前只有兩家小店，正需要門當戶對的小型供應商，而且他們本身也有標準化生產，產地也貼近上游原材料產地。只是因為資金限制或歷史原因，他們沒有擴展出太大的規模，也沒有被啤酒巨頭所收購。

 

在當下啤酒產能過剩的階段，供應商也面臨激烈競爭。所以哪怕焦杯酒的銷量比較小，他們也愿意把貨賣給我們。

 

這就形成了小啤酒廠和小酒吧之間的共識和同盟，一起推進了整個精釀啤酒的風潮。嚴格意義上，我認為這是一個產能溢出的過程。當產能溢出+消費升級，就產生了一些不一樣的火花，驅動了整個行業的發展。

 

這也是我們選擇小酒館業態的底層邏輯。

 

 

 

02

社區休閑場景，就是交個朋友

 

開店邦記者：焦杯酒目前還是以拓展渠道為主，未來會向品牌發展，還是后端供應鏈？

焦杯酒創始人：以品牌為主。我們希望能夠為消費者提供一個社區型的輕消費社交場景，做社區海倫斯。

 

哪怕未來海倫司在我們旁邊開了分店，也沒有關系，主要有幾點原因：

 

第一，市場足夠大。就像肯德基和麥當勞、星巴克和瑞幸。咖啡和奶茶市場已經印證，市場足夠容納下至少2~3個品牌。

 

第二，我們跟海倫司所打造的消費場景不同，客群也有很大差異。海倫司開在大學旁邊，客群主要是以大學生為主，焦杯酒主要開在社區附近，客群是全年齡段的，不局限在18~25歲客群。根據數據顯示，我們現在主力客群是25~35歲的人群。

 

因為臨近社區，所以消費人群主要來自社區的常住人口和暫住人口。常住人口的年齡較為年長，所以焦杯酒的消費主力是25~35歲的消費人群。

 

我們非常歡迎35~55歲的人群，因為這類人群白天或許有更多的時間來焦杯酒，能夠把我們門店的有效時間段拉長。

 

酒吧如果只做晚間時段，可能會有點可惜。我們希望把有效時間段拉長，把白天的時間段也充分利用起來。

 

這個過程中，我們也做了一些嘗試。比如，針對中老年人群所售賣的預制菜、瓶裝洋酒、白酒、下午茶等等。

 

現在市場也在探索早咖晚酒，后續我們在打磨完店型之后會陸續上線。希望能夠滿足同一類消費人群的需求。

 

所以，我們并不會局限在酒本身的渠道，精釀啤酒只是我們在搭建渠道的時候，先為配合我們自身品牌焦杯酒中的“酒”字。而且交杯本身就是一種休閑、社交的場景。現在不僅僅是婚禮場景才會出現交杯酒，平時大家喝高興了也會喝交杯酒。

 

通過酒，打造一個讓大家能夠交朋友的社交場景，后續也希望能夠帶動與喝酒相關的產品，也能夠在白天做一些帶動，能夠滿足消費者下午時間段的需求。

 

未來，把渠道建立起來后，下午時間段能夠做成大家共同探索的比較開放的平臺，比如把貝瑞甜心、梅見等酒品引入到下午茶場景，晚間做回我們的主力戰場。我們希望通過打造一個更開放的合作空間，與不同的廠商、不同的品類、不同的IP做聯名的拓展。

 

利用這種方式，打造一個社區附近的新休閑消費場景。

 

我們認為，社區附近有很多飯店，但是吃完飯之后就無處可去，不同年齡段都找不到適合的場景。

 

比如，我晚上吃完飯，小孩在做功課，我就想帶我太太出去找個地方坐一坐，但是幾乎沒有。通常我們就去逛商場、逛超市，就是沒有地方坐。

 

而我們看歐美、日本、韓國，坐一坐的地方很多，而且他們的酒吧文化也很發達。

 

日本小酒館是很多的，都在社區附近，很溫暖的，延續到后面，就是深夜食堂，是夜宵場景。

 

現在晚餐和夜宵之間，我們覺得是有一個空白的，我們想填補空白。

 

所以我們不想做一個精釀的產品品牌，而是場景品牌。

 

我覺得焦杯酒的機會有兩個：一個是面對所有人群的晚餐和夜宵之間的空白時間段，另一個是面對中老年人群的下午茶時間段。

 

我們希望能夠填補這樣的空白的輕休閑場景。

 

當你吃完飯，你不會再愿意去一個燒烤的地方，所以夜宵通常從晚上10點以后才慢慢好起來。

 

如果按時間段區分，就是在晚上7:00~10:00。我們覺得這三個小時，對于焦杯酒而言，很珍貴。

 

這三個小時也是國家一直說夜經濟比較多的時間段。

 

商場晚上10點關門，所以晚上7:00~10:00，也是很多商場的必爭之地。因為商場白天也沒什么人，老年人消費力總體也比年輕人小，所以晚上7:00~10:00是大家在爭的時間段。

 

我們也希望能夠在晚上7:00~10:00去提供一個輕休閑消費的場景，而且是貼近社區的。

 

社區是人們在周一至周四選擇比較多的地方，因為第二天還要上班。

 

雖然有時候朋友聚會、同事聚會、同學聚會大家會越到商場，但不會天天約。總有一些時間是自己想要獨處的時間，我們現在就希望能夠提供這樣的一個場景，不僅男性友好，對女性也友好。

 

為此，我們把焦杯酒打造成了一個全明的環境，能夠讓人一眼看到底，讓女性覺得是安全的、溫暖的。

 

 

 

開店邦記者：既然要打造休閑場景，但是焦杯酒的門店好像不是很大。

焦杯酒創始人：因為社區附近的居民基數是有限的。我們現在選店基本選在有1萬-3萬人左右的社區，并且盡可能在這個范圍內不再開第二家門店。我們要確保一個店可以覆蓋1萬-3萬人。在這個規模的基礎上，轉化10%進入我們的會員體系，也就是可以覆蓋1000-3000位會員。

 

從目前的數據看，會員復購率很高。基本一周會復購1～2次，一個月會復購3~4次。

 

這種情況下，門店的外帶和堂食的比例差不多在1：1。所以我們認為目前門店10～15平米的面積已經夠了。

 

因為夏天的生意會很好，10~15平米左右的店型確實可能不太夠。因為門店開在社區，所以可以利用一些公共空間，擺放一些桌椅。另外，我們也在開發標準型的店型，大概在30~40平米左右，有10~15個位置，有吧臺，也有小方桌。

 

從現有數據看，我們覺得這樣的面積差不多了，因為還要考慮淡旺季。

 

后續，我們基本上會做兩種店型：

 

快閃店（10~15平米）：主要開在人數比較小的社區，大概有1萬左右的居民。

 

標準店（30~40平米）：主要開在2-3萬人左右的社區附近。

 

至于社區的選擇，我們主要選擇了閔行、浦東和寶山。

 

從上海整體的人口分布看，閔行、浦東和寶山是排名前三的人口大區，有一定的人口基數。在這種情況下，我們選店的空間相對比較大。

 

但其中也會存在一些不確定性，比如鋪位的位置、面積等等不符合自己的預期，所以焦杯酒后續也打算做一些并購。比如，收購一些因為單店模型出現問題、供應鏈梳理不順、經營狀況不良的獨立的社區型酒吧、打酒站等。

 

 

03

市場很大，機會很多，但消費品更需要沉淀

 

開店邦記者：你們有沒有想過在大店中嵌小店的店中店模式？

焦杯酒創始人：我們還是希望有消費場景，后續我們也會開發2B業務。現在我們和社區周邊餐飲也有合作，如果他們的客人要點單，我們也會打包送過去。

 

但我認為，休閑娛樂場景還是要吃完飯以后來喝一杯。我們希望脫離飯店、火鍋店的就餐場景，打造一個可以進行交流、休閑，或者獨處的場景。因為那是一個不會給你酒吧感覺的場所。

 

要打造酒吧場景，對環境有一定要求。不一定要特別豪華，但一定程度上要安靜或喧鬧的安靜。

 

所謂喧鬧的安靜，是你在比較鬧的酒吧也能夠享受一個人的自在，能夠一個人沉浸在自己的世界里。但是又跟胡桃里不同，焦杯酒沒有那么重的音樂餐吧的模式，也不會那么鬧。

 

如果一定要有對比，可能跟貓員外有點像，是一個社區型酒吧，只是店型會比他們更小一點，我們希望把店型控制在三四十平米。

 

開店邦記者：門店產品的組合有什么理念？如何做產品研發？

焦杯酒創始人：目前除了酒有7個SKU，還有盒裝鹵菜、花生米和堅果。因為各個供應商都有自己的特色產品，所以對于我們而言，就有很多產品可以選擇。

 

而且小型啤酒廠在酒的研發上也非常有各自的特色，各自也臨近不同的原材料產地。有的小麥比較好，有的大麥比較好，有的燕麥比較好，有的啤酒花比較好，甚至有些會加入水果的成分等等。同時，不同的釀酒師也有各自的風格。

 

所以我們目前還是用選購的方式進行產品組合，然后在穩定主力酒款以后，再采用不斷上新的方式，根據消費者的反饋去迭代自己的產品組合。

 

主要還是根據銷售數據，采用淘汰末位的方式。除此之外，也會根據客戶反饋的口感去做選擇。有些消費者比較懂，對口味很有自己的想法。

 

比如，消費者一直認為某一款IPA口味比較淡，我們發現這種反饋比較普遍后，就把它下架了。

 

這樣產品的迭代，一個月會有一次。

 

未來可能也會有小酥肉、肉腸。現在半成品、預制品放店里都很方便，但是我們前期還是想簡單一點，想知道在沒有特色餐的情況下能吸引到哪些消費者，而且我們也沒有想做成“餐+酒”的概念，所以我們目前還是會嘗試一下不同的酒對消費者的吸引力。

 

另外，我們也在考慮做規范化運營，所以也建立了自己的云倉，跟第三方進行了合作。

 

相信后續會更加完善。

 

 

 

開店邦記者：門店的坪效、人效大概在什么水平？回本周期大概多久？

焦杯酒創始人：我們店大概在10平米左右，一個月能賺三萬多。我們兩家店，一共有三位店員，浦東的門店是一個店員，浦西的門店是兩個店員，大家做一休一。整個店的投資成本，包括裝修、機器設備，大概只有十萬左右。如果開店時間是在旺季前后，回本周期就會比較短，大概在6個月左右。

 

一般來說，我們目前還在單店模型的打磨階段，只有經歷一個完整的12個月，才能比較清楚知道這門生意是不是賺錢的。

 

焦杯酒未來的樣子，其實是一個連鎖酒吧，類似于海倫司。只不過我們店的面積比海倫司小，而且客群和產品組合也不一樣。

 

海倫司希望大學生有地方可以休閑娛樂，我們希望社區居民在吃完晚飯后有地方可以休閑娛樂。

 

未來，我們也會開到海倫司的旁邊，雙方雙向滲透，但前期還是在各自的渠道上做消費場景。

 

我并不希望大家把我們定義成一個賣精釀啤酒的酒吧，我們還是希望做一個社區消費酒吧。

 

未來，啤酒可能只占到門店里銷售的1/3或1/5。

 

開店邦記者：未來融資主要還是投入到同店增長上嗎？預計需要多少金額？

焦杯酒創始人：第一次的融資金額主要配合我們開店的節奏，我也不想要特別多，更多希望能夠在資源上形成互補。錢不是最重要的，因為店本身成本不高，我也不想把店開得太快。

 

而且，我也不認為做消費品一下子鋪很多店才是王道。要快增長，就要快速鋪店，但是我認為消費品需要有一個積累的過程。

 

哪怕我在上海短期內開了100家店，消費者也不一定認識焦杯酒。一定到了上千家門店，才有可能。但是哪怕這樣，消費者也不一定會走進焦杯酒去消費。

 

做消費品，最重要的還是沉淀。

 

規模是一件水到渠成的事情。資金到了，人到了，規模自然而然就有了。

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