2023年5月2日星期二         農歷三月十三                晴

“新冠疫情”結束后的第一個小長假就要結束了，全新的零售日記也正式要開啟了。

休息了很長的時間，一直在觀察市場上的零售動態。隨著新技術的發展，零售業從最初的路邊集市（北方叫“趕大集”）交易到農貿市場的集中交易，從挑擔走四方的小販叫賣到各類廣告滿天飛的POP廣告，從個體門店的一次性交易到連鎖零售體的重復多次交易，從古老的商業街道再到餐飲購物娛樂一體的高端商業模式，從最初的現金交易再到如今的無現金交易。中國的零售業在短短的二十年間已經有了巨大的變化。特別是在新興移動互聯技術的引領下，零售的交易模式已經發生了徹底的變化。

但回顧了一下現有的零售業現狀，發現一個很詭異的現象。我們的實體零售基本上處于某種停滯不前的現象。因為現在在市場上在引領技術的，并不是那些傳統意義上的零售大鱷。而是一些裹挾著資本的互聯網大神（當然，這未必是真相。僅為一家之言）。在這里，只想問一句，市場上的那些零售大鱷究竟怎么了？中國的實體零售業是不是要改變性質了？

曾經有過這么一句話：零售業的真正對手并不是同行，而是我們的顧客。之前沒有真正地理解這句話的含義。但是，就是以自己的實際經驗來看，這句話說對了嗎？

2023年5月3日星期三       農歷三月十四                晴

自從2017年提出了供應鏈的“側供給改革”已經過去近六年的時間了。零售市場上先后的出現了淘寶\天貓、京東、拼多多三大購物平臺以及多多買菜、興盛、美團、淘菜菜等一系列社區團購。而曾經傳統實體零售究竟怎么了？而曾經吒咤一時的各大零售大鱷們不僅“風光不在”，還有種越來越“邊緣化”的趨勢。好想問一句。我們的實體連鎖零售究竟怎么了？而自己自從業以來，一直關注著內地零售業的發展。卻發現我已經看不懂現在的中國零售了。尤其是在后疫情時代，我們的實體零售是不是真得到了“山窮水盡”的地步了？

按經濟學的邏輯，只要以市場經濟為主體的整體經濟環境沒有發生原則性的變化，那商品交易的本質就不會變化。所以，我也是一直堅信，實體零售的未來依舊是光明的。只是需要零售人去努力的尋找合適的解決方案。

眾所周知，當今零售實體所遇到的困境的核心問題，也就是在商品信息公開透明的情況下，房租和人工成本的上升不斷的在擠壓著零售實體的生存空間是零售實體的核心矛盾所在。找到解決核心矛盾的途徑又在哪里？這也是我這段時間一直在考慮的問題�？墒�，由于自身條件的限制，我得到的結論，也是不夠全面和準確。也希望能有同行大神來指出我觀點的不足。

回到問題本身。我只能在現有案例的基礎上，尋找到解決問題的方向。而我選擇的案例是：第二次世界大戰后，美國沃爾瑪超市發展為世界第一的案例。當然，使用這個案例有很多條件都與當今國內市場上的情況存在非常大的標準差異，該舉例未必能準確描述正克的思路。我也只是想說，多一種思路也就多一種可能。而我要舉得例子就是沃爾瑪是利用了高科技的電腦數據庫和私人衛星，優化了商品的供應鏈效率，以此來提高庫存商品的周轉率來提高營運毛利的案例。

而這也是在各大零售學院必修的經典案例之一。在這個案例中，沃爾瑪是通過高效的商品信息的共享，來達到提高營運毛利，從而實現企業的快速發展的。而如今的零售業，隨著更新的電腦技術的發展，特別是移動互聯技術和物流供應鏈的發展。也出現了阿里集團、京東，拼多多等的電商大鱷。可是，卻也沒有再次出現沃爾瑪那樣的經典成功案例（至少在賬務報表方面）。我能找到的成功案例，也只是永輝超市的。而永輝的案例的成功方向卻不是建立在移動互聯技術基礎上的。而在移動互聯技術基礎上的成功案例，卻也只是一些“曇花一現”，卻不長久支持實體零售發展的案例。這個問題難道是在說明“沃爾瑪打造供應鏈”的案例只是一個偶然的案例嗎？

2023年5月7日星期日       農歷三月十八               多云轉局部陣雨

最新的移動互聯技術應用已經四五年了，這段時間觀察下來，發現在全新技術的引領下，在這么長的時間里為什么就是沒有出現與新技術想匹配的經典的零售案例了？為什么移動互聯技術現在基本上已經成熟了。尤其是在直播帶貨，短視頻帶貨，物流系統方面的技術也已經趨于完善的情況下，我們依然沒有看到能和零售技術進行有效匹配的經典案例。問題究竟出在哪里？

由于這是個系統性的問題，只能將問題進行分解后再尋找可能的答案。首先從大賣場開始總結。從明面上看是由于連鎖賣場由于場地租金和用工成本的不斷上漲。伴隨商品價格由于信息透明化導致的毛利水平下降。造成了大型連鎖零售實體在財務報表中的盈利水平呈現不斷的下降的趨勢。而大賣場在面對此種變化卻沒有改變原有的營銷方式�；�本上都是以“價格戰”形式來爭奪市場。而不是從優化供應鏈的角度出發，解決零售終端“最后一公里”的顧客核心痛點。導致客源流失日益嚴重的局面。

其次，是各大購物平臺的問題，雖然各大購物平臺對商品供應鏈進行了優化，是解決了零售終端“最后一公里”的顧客痛點。并同時減少了在營運成本的大頭場地租金不斷上漲的問題。所以，在近十年間各大網購平臺有了飛速的發展。與此同時，對于目標客戶又產生了新的痛點——營銷形式太過簡單重復。雖然說由于信息的流通，把商品價格信息做到了透明化。但也產生顧客對感知商品其他功能的信息的阻隔。造成了顧客在商品品質感知和商品性狀感知等購物體驗感的降低。從而導致了重復消費這一零售盈利核心能力的降低。也就無法全面有效的占領市場。并沒有產生有效的競爭保護壁壘，從而回到了和實體連鎖進行“價格戰”的競爭老路上了。

第三個就是社區團購的，由于這種購物模式也是基于無門店銷售模式轉化而來。所以，這種購物模式的優缺點和大型網購平臺相類似，雖然說該購物模式是建立在私域流量的基礎之上，解決了網購平臺重復消費的盈利難點。可是，由于是社區型團購平臺，缺乏必要的產品和數據方面支持，無法滿足目標顧客差異化的一次性購物需求，同時在進行市場擴展時，由于擴展人員的能力及管理方面的問題，在進行拓展市場的時候，是以個體作戰的方式進行，無法形成體系化團隊運作，導致占領市場過程中速度和效率低下。無法和大型購物網站進行有效的市場競爭。無法達到“快魚吃慢魚”的標準。個人認為這也是社區團購始終無法迅速占領市場的重要原因。

最后就是最近幾年市場上異軍突起的便利店。由于便利店經營面積小，運營效率高，反應速度快。所以，最近五年發展的非常迅速。但市場上的除了一二線城市外，便利店基本上是以夫妻店形式進行經營的。但是，隨著移動互聯技術的日益完善，而夫妻便利店因自身能力的原因，不但缺乏商品成本優勢，營銷方式單一，營運效率低下，無法有效地應對市場競爭。而這也是下沉便利店迫切需要進行轉型升級的重要原因。而對于品牌連鎖便利店而言，如何建立有效的市場反應系統，在有效控制營運成本的前提下，最大程度的滿足差異化的市場需要。這對連鎖便利店來說（尤其是品牌連鎖店），能滿足以上兩點，就能形成品牌連鎖的核心競爭力。畢竟所有的便利店在營運資源的配置上也是極度有限的。在極度有限的資源里，把營運系統的標準化做到極致是控制營運成本的關鍵。與此同時，在同一資源的限制下，把營運的差異化做到極致才能最大程度的搶占零售市場。而問題的核心在于這二者不但缺一不可，而且在對資源的配置上互為對立。如若能在僅供有限資源的前提下，形成一個對立且統一的運作體系，就能將資源所提供的效應呈幾何級放大，從而能迅速的搶占市場份額。當然，由于是連鎖實體，以上的理論也同樣適用于連鎖生鮮超市。

2023年5月9日星期二       農歷三月廿十               多云，局部陣雨

由于自已身處東南沿海的四線城市，對于大型商業連鎖的觀察不方面，只能選擇在自己身邊最多的小型便利店進行更加仔細的觀察。并為正在經營個體便利店的朋友們提供一些有益的思路。

今天在**看到一個說得是有關便利店的發展趨勢短視頻。由于經濟環境的變化，在當今的實體零售中，便利店的發展相對于大型賣場而言，屬于異軍突起。而在上一篇觀察報告中也提到了，那些夫妻經營的“便利店”因為沒有進行過專業的學習，只是用畢生的積蓄，進入了看似簡單的零售實體業里。隨著科學技術的發展，各種電子設備在對于便利店的日常營運中被廣泛的使用。

與此同時，對于實體零售行業的進入門檻也越來越高。但是，作為零售業的相關經營人士，卻忽略了經營零售行業的門檻也在“水漲船高”。尤其是對于門店的實際運營管理人員來說，更是提出了更高的管理要求。可是在現實的實體零售中，受制于行業的盈利水平，在實際招聘人員的時候，基本上招聘的是35-55歲的中年女性，學歷低，對零售行業，尤其是門店的具體運營知識嚴重缺乏。而相對應的高學歷的年輕人也因為行為工資水平過低而不愿意加入行業中來。造成了行業人才的嚴重匱乏。

至今在我所在的地區，仍然有很大一部分的作坊式便利店/便利超市依舊只是用手工收銀，沒有使用POS系統。而使用了POS系統的門店，也只是將POS系統用于簡單的收銀，記個簡單的**。不設立庫存賬，不盤點，自然也沒有庫存數據，也就沒辦法對商品做 “進銷存”的管理。也更談不上通過數據管理分析，對商品的品類、陳列、損耗等方面挖掘運營潛力，提高門店的財務盈利水平。而這一點，在我所在地區的大型連鎖超市和連鎖便利店的招工過程中也同樣存在。而這也是我做“零售觀察報告”的初衷所在。

在這里，我將運用自身在外資大型連鎖超市的多年基層工作經驗，整理出對便利店及便利超市中的營運要點進行歸納總結。供各位同行共同進步，也歡迎各位前輩大神指正錯誤。

2023-05-25 20:59被設為精華，積分加20，金幣加4

2023年5月12日星期五        農歷三月廿三                      多云

“供應鏈管理”對個體零售的意義

都說麻雀雖小，五臟俱全。無論是大型實體零售，還是個體便利店，零售的基本職能肯定是“一個都不能少的”。只不過和大型零售實體不同，個體便利店的銷售是無法支撐到繁雜的零售管理系統的。必須強調的是，既然同樣都是零售實體，作為商品的“進銷存”零售鏈條必須是完整的。否則就無法讓實體店持續運作下去。

當然，既然各類大小零售實體店在商業體量上有差異，所以，在對零售鏈的運作必然也是有相應的組織要求。大型連鎖對零售鏈的運作管理細節的要求非常高，而個體零售實體對零售鏈的管理重點則是全方位的。也就是說大型零售實體好比生物圈里的高級生命一樣，有各種不同的器官來維持自身生命的運作。    而個體零售好比簡單的微生物一樣，一個細胞也要解決吃喝拉撒的生命全過程。

所以說，作為個體零售店的實際掌控人，想把自己的門店做好，做強，就必須了解零售鏈的意義。并掌握零售鏈管理的運作要點，再結合本店自身實際運作情況來提升門店的實際營業效率。并以此來達到“做好、做強”的管理目標。

接下來就要了解什么是“零售鏈”，以及如何管理好零售鏈了。個人對“零售鏈”做如下概括：零售鏈分廣義和狹義兩種：狹義的零售鏈就是供應鏈。所謂供應鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上下游企業之間相互連接所形成的網絡。       簡單地說就是從產地到零售終端之間形成“產供銷一條龍”的零售鏈條。對于個體零售實體上來說也就是“進銷存”的商品流通鏈。

在80年代，個體零售是通過“左手倒右手”，利用不同人群的信息差來實現盈利，但隨著信息技術革命以后，商品信息也就變得越來越透明。也就導致零售業者不能再通過簡單的“左手倒右手”的形式來實現商品的利潤了。也就在這個時候，經濟學家在大量的商品交易中發現：供應鏈上產供銷各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體。只要能優化供應鏈性能，將各個環節以一種協調方式運作，把供應鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，        這樣就可以避免或減少各環節間的延誤或浪費，在一定的時間內，用更少的成本，從而實現商品價值增值。

2000年以后，隨POS電腦數據庫系統在零售系統內的運用。零售業者也開始從商品的流通渠道深挖掘商品的價值潛力。也就是各大商超對進入本系統內的商品開始收取通道費用，統稱為后臺毛利。與此同時“供應鏈管理”也提到了零售業的重要管理層面。所謂供應鏈管理是指：對供應鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規劃組織、協調及控制。共同實現供應鏈的總目標——降本增效。

隨著時代的發展，尤其是“新冠疫情”結束以來，我們的實體零售又開始步入新的發展時代。在這二十年對供應鏈進行深度挖掘后，商品流通領域中的利潤已經進入極限了，各個零售大鱷的發展也陸續進入了收縮。但個體零售卻出現了“逆市發展”。但由于自身體量的差異，導致了個體零售實體不了解“零售鏈/供應鏈管理”的核心要求，所以，自身的發展面臨嚴峻的挑戰。個體零售想要升級迭代，就必須掌握好“供應鏈管理“，向供應鏈中要資源，以提高門店效率。

2023年5月15日星期一          農歷三月廿七

個體便利店的市場競爭策略（二）

在上個觀察報告里提到過，個體便利店要用“快魚吃慢魚”的策略去搶市場，那我們就必須對個體便利店的劣勢進行全面及清晰的了解。并在此基礎上根據實際情況做出符合市場需要的競爭策略。

所以，在這里總結了一些個體便利劣勢的關鍵點——可調配資源有限。主要體現在以下幾個方面：一是資金有限。包括且不限于：自有資金，現金結算（沒有賬期），庫存積壓等因素，可調配資金幾乎不多。二，由于銷售條件，導致采購商品沒有成本優勢。三，為控制成本，沒有使用電腦以及相應的POS和商品進銷存管理**。四，市場競爭激烈，進入便利店最初的門檻很低，也就表示營運模式很容易被復制，且目標顧客的粘性低。單獨門店無法形成有效的競爭壁壘。          五，人力資源限制，都說“商場如戰場”。決定戰爭結局的關鍵因素是人。在市場競爭中，能決定門店運營成敗的關鍵因素也同樣是人，這就是解決市場競爭的核心突破口。因此，下面將對這個核心要素進行重點闡述。

首先、由于成本原因，便利店的營運人員通常為2人，銷售好一點的，有可能再多一到兩名小時工。所以，個體便利店的老板通常要身兼數職（例如：采購、收銀、收貨、理貨、送貨、做清潔衛生等）。這就容易出現因工作失誤導致服務不到位，顧客流失，銷售降低的情況產生。

其次，由于商品毛利率和客流的限制，使得當今零售業已經無法單純靠賺取零售差價來實現盈利，這也成為零售業的基本共識。為了提高門店的盈利水平，          這就需要個體便利店老板對自己門店的商品供應鏈進行必要的管理，要在商品供應鏈中挖掘商品利潤。而這需要對零售營運知識有一定儲備的人員才懂操作的。而這對個體便利店的老板們來說，幾乎沒有機會進行這樣的培訓。畢竟，現在正在經營個體便利店的老板們能做到在空閑的時間，進行自學零售技術的人寥寥無幾。而且當今的培訓市場上也缺乏相關的培訓環境。在不掌握零售理念技術的前提下。能從“商品零售鏈管理”中挖掘到潛在利潤的個體老板會有多少？

最后，由于當今科學技術更新速度很快，有很多新的零售設備及零售技術在市場上作推廣，而基本上很多個體便利店老板，在缺乏相關知識以及技術的基礎上，無法對此類技術進行相關的驗證，從而導致新技術在使用的過程中沒有產生相應的效益，不但沒有降低營運成本，而且還有可能影響顧客體驗，導致顧客流失。當遇到真正有效的技術時，又會因為之前的“試錯成本”，從而導致錯失了市場機會。這要特別說明的一點就是，個體便利店通常無法承擔“試錯成本”。特別是在面臨“新的零售應用技術”時，在做出了錯誤的選擇后，門店有可能因“試錯成本”導致資金鏈斷裂，顧客流失等致命情況，更有可能會因“試錯成本”導致了延誤市場機會的情況。畢竟要實現“快魚吃慢魚”的核心要點就是門店的反應要夠快。所以，這就要求個體便利店老板對自身門店的每個營運環節，不但要了如指掌，還需要對行業發展的所有信息都能隨時掌握。放眼當今的零售市場，自我迭代 能做到這種水平的個體老板真是“鳳毛麟角”。

2023年5月17日星期三         農歷廿八

如何向供應鏈要利潤

在之前的零售觀察中提到，向零售的供應鏈要利潤是當今零售業的共識了�？墒菍τ趥�體零售店來說，卻是一個根本就無法實現的目標。因為，對個體零售店的老板們來說，“零售供應鏈“管理就是一個無法理解的概念。更不要說了解自身門店的“零售供應鏈”的構成和作用。在這里強調一句，不要說個體老板了，還有很多從事零售業多年的職業經理人對零售供應鏈也只是一個概念而已。而這也使得市場上很多小型零售企業無法從商品流通渠道中獲取更多的“利潤”空間。

（未完，待繼）

（接上）

2023年5月17日星期三         農歷廿八

如何向供應鏈要利潤3

 作為個體便利店當然是不可能依照大型零售企業的機構做一樣的設置，但“麻雀雖小，五臟俱全”。所以個體便利店對自身商品供應鏈的管理也是需要參照同樣的管理邏輯來進行。只不過在管理的細節方面的要求，相較于大型連鎖零售企業要低很多�？墒潜M管要求低，并不意味著沒有要求。畢竟都是做商品流通行業的，走得都是同樣的流通渠道，做得也是一樣的銷售模式，賣得也是同樣的貨。更何況，大型零售商都是在市場上搏殺了多少年的經驗了。尤其是這些大型零售企業在零售供應鏈管理方面的零售技術，都是經過了“市場實戰”考驗后總結出來的。是值得個體老板們好好學習的。

（未完，待繼）

2023年5月22日星期一        農歷四月初四

便利店的“品類管理”（一）

從供應鏈到品類管理

從品類管理里提升毛利

在之前的觀察報告中提到了 “供應鏈管理“的概念，今天在《采購與供應鏈管理》（第2版）中看到了以下定義：供應鏈就是從客戶的客戶到供應商的供應商，供應鏈管理是對貫穿其中的產品流、信息流和資金流的集成管理。以最大化給客戶的價值，最小化供應鏈成本。供應鏈管理由三大領域構成：采購/供應管理、生產運營管理和物流管理這三大塊。說到這里，我們就能明確個體便利店在“供應鏈管理”應該在哪里開始著手自己門店的供應鏈管理了。

個體便利店要想做好供應鏈管理，最好是從商品采購環節做起�？墒�，沒有經過專業學習的個體老板，在面對采購環節的時候，通常的做法是：先看看附近同行都在銷售什么樣商品，然后再找到供應商采購同類商品后，在門店進行銷售。然后就是看本地區代理商上門推銷的商品，然后通過代理商介紹和自己的感覺，進行商品采購。這也是現在絕大部分的個體老板在商品采購環節進行的操作了。

個體便利店老板如何在商品采購環節進行有效的操作來提升營業毛利呢？當個體老板在以附近同行進行商品采購參照的時候，就有以下幾個機會點：一是，用于參照的門店的營業面積是否具有可比性？二是，用于參照的門店的銷售定位是否具有可比性？三是，用于參照的門店周圍環境是否具有可比性？如果這三個問題的答案都是否定的。那么，這樣簡單復制的采購商品，根本無法有效地提高自己門店的銷售和商品周轉。并且在商品銷售同質化程度高的情況下，不但不能提高門店的毛利水平，而且也無法增加與供應商談判時的“議價空間”。

然后就是代理商到門店內提供的商品，這分為幾種情況，一個是暢銷品，二個是促銷/臨期商品，三是，新品。只要在零售店里工作過的都知道，只要是暢銷品基本上成本售價是很透明的。這也就導致該類商品的毛利率很少能超過15%。絕大部分暢銷品的毛利率都在10個點上下，還有很大一部分暢銷品的毛利率是個位數。這也就是說，個體便利店在暢銷品上，基本上是沒有毛利空間的。然后就是促銷/臨期商品，這類商品更不用說，供應商基本上都是賠本在做了，更無法在這類商品上得到更多的營業毛利。唯一能提高門店營運毛利的也只有“新品”了。但是，做生意的都知道這么一句話：“收益越高，風險越大”。          新商品的毛利確實很高，與此同時，新品在推出市場的時候，所面臨的市場風險也很大，尤其是剛推出市場的中小品牌。很容易出現市場表現不佳的情況。一旦出現這種情況，要么流失顧客，要么庫存積壓，影響資金周轉，降低門店的營業毛利水平。更有可能會由于錯誤引進新品，導致無法引進真正有潛力的商品，造成錯失市場機會，反令自己處于市場競爭的劣勢。

所以，個體老板該如何進行正確的商品采購操作呢？在這里，就很有必要引入一個全新的管理工具——品類管理。對于品類管理這個概念，在上一個零售觀察中已經作了簡單闡述，對于“品類管理”這個管理工具，最典型的就是美國寶潔公司和沃樂瑪超市相互合作的案例。           當然，作為個體便利店，能供門店自主配置的資源本來就少。想要和供應商在商品采購環節進行談判中取得有利的“議價權”該怎么辦？只能通過品類管理尋找到本店商品與商品之間相關的銷售邏輯。從而在和供貨商的談判中取得“議價”的主動權。

2023年5月25日星期四       農歷四月初七

便利店的“品類管理”3

“挑戰”簡化“品類管理”的標準（上）

學過“品類管理”的人都知道，“品類管理”是一個很龐大的流程管理系統。在之前的《零售觀察》里說了，品類管理有8大步驟，外加一個前提，那就是：和供應商達成一致。同時，我們也一再強調了，便利店由于自身條件的限制，需要對“品類管理”進行必要的簡化，以適應自己門店的需要。那該如何對“品類管理”進行簡化呢？

由于絕大部分的個體老板之前都未曾接觸過“品類管理”這個關鍵的零售管理工具，既然對“品類管理”不了解，那就更不用說從“品類管理”這個大流程中去提取核心原則，簡化操作步驟，落實簡化的流程這些高級操作了。          但是，要是從頭學起，一是沒有更多的時間和精力，二是“品類管理”本身又是非常龐大的流程管理系統，并不是一兩句話就可以說清楚的。三是，在目前市場上缺乏相應的成功案例的情況下，總結出來的答案的有效性暫時無法得到驗證。只要無法進行實操驗證的總結，隨意的應用到門店實際工作中，就意味著風險。這對在便利店系統中推廣“品類管理”也是不利的。

當然，凡事都有兩面性，“品類管理”是一個商業應用，自然也就有相應的市場風險。既然“品類管理”這個商業工具的應用是有市場需求的。也必然要承擔一定的應用風險。所以接下來要努力的方向是：在現有的“品類管理”知識體系內，收集好相關信息，盡可能做出嚴謹的邏輯分析與推理，              并得出結論，在這里一起探討問題，為個體便利店的營運提供點有用的思路吧。

既然是探討，那就從“品類管理”的重要前提開始吧。因為，“品類管理”能產生效果的前提是：門店和供應商達成一致。但是，之前也多次強調過，個體門店在與供應商的溝通過程中基本上沒有任何資源。也就是說，個體便利店在與供應商的合作已經是處于全面被動的狀態。因此，門店在品類管理上只能是全面倒向供應商，尤其是在遇到新品推廣的時候，門店只能全部按照供應商的要求來操作。所以，在普通人的角度來看，根本就沒有與供應商進行協商的機會。

可是，如果換一個角度來看，現在的這個局面，在品類管理上，不就是門店和供應商已經達成了一致?            畢竟個體老板也不太可能拒絕供應商給予的全部條件。所以說在現有條件下，個體便利店就已經完全符合了品類管理的前提條件。既然已經完全符合了前提條件，那門店對于“品類管理”的關注重點就只需要放在和供應商的品類對接上就可以了。也就是說，我們只要做出一個簡單的“品類管理”的流程，能和供應商對接就可以了。

那什么樣的“品類管理”流程，是既簡單又適用于便利店的呢？那接下來就從“品類管理”的八大步驟開始吧。它們分別是：品類定義/品類角色/品類評估/品類評分表/品類策略/品類戰術/品類計劃實施/品類回顧。既然要對“品類管理”進行簡化，在這里就要先了解8大步驟的定義和作用：

第一項，     品類定義是指對品類的結構進行分類并描述，包括大分類，中分類，小分類等（其中小分類下就是具體的單品）。是按照消費者的需求對產品進行歸類的方式。品類定義會隨著購物習慣的變化而改變。這是有關“品類定義”的簡單概述。從這些簡單的描述中就可以知道，品類定義是一項非常復雜的系統工作，相當于財務建賬的過程。所以，關于這一點，個體老板只需要了解里面的原則和主要標準即可。在實際的運營中，除非是自己做數據庫管理系統開發，否則，在實際運作中，可以直接套用已經購買的商品進銷存管理系統中的品類定義和品類結構。個體老板只要明確每個類別的定義即可。目的是在于做商品資料錄檔的時候，能把商品正確歸入對應的品類。

第二項，     品類角色是用于確定資源投放的衡量依據，品類角色的設定要充分考慮消費者的需要，反映消費者的購買行為，并同時關注品類對供應商、市場及競爭對手的重要性。在描述時應將品類角色描述成一種期望的狀態，目的是要它在品類經營中扮演什么樣的角色。上面說的太復雜，簡單的說，就是在門店營運中，有哪一類的商品是用來引流的，哪一類商品是用來提高毛利的，哪一類商品可以做促銷，哪一類商品是用來和競爭對手打價格戰，哪一類商品是用來保護市場的。所以，在個體門店的日常營運中，基本上只是在引進新品的過程中，需要確認新品是否在暢銷品類當中，對于銷量不好的品類在引進新品時，需要格外關注。其它方面，可以暫時不用考慮。