2017年元月30日 周一
觸底第30天。
這幾天在看軍旅劇《陸軍一號》。都說商場如戰場，特別是在零售終端這么競爭激烈的市場上更是如此。我也從劇中悟出很多有關零售業的有關想法。好了說到《陸軍一號》，里面講述的就是陸航部隊如何從支持性角色演化成戰場核心的故事。而里面最常提到的一句話就是：“體系作戰”。寫到這里，我總是在反思我們自己：零售業的“作戰體系”應該是個什么樣子？
其實在內地市場上，已經有了成功的“體系作戰”案例。最經典的就是永輝的“‘生鮮”零售作戰體系”，以及大潤發的“特價商品-大包裝零售作戰體系”。放眼世界，沃爾瑪的“天天平價”作戰體系更是成為經典中的經典。
反觀自己這一年半的心路歷程，明知道“體系做戰”對零售市場的重要性，但卻沒能很好的為自己總結出相適應的“零售作戰體系”的思路。這不能不說是職業生涯的一大敗筆。不能否認，環境對體系的建立有著很重要影響。但這不能成為自己沒有作為的理由。特別是在100+系統的時候，自己或許應該及早的固定到一家門店里，從數據管理中建立自己有關會員制營銷的“零售作戰體系”。就算體系不能建立，但一定會積累相應的實操經驗。也不至于像如今“落水鳳凰”般的境地。
所以，現在要非常認真的對“零售終端市場”進行一個系統的總結，開始要建立有關自己對零售終端的“體系做戰”的理論指導了。但要建立自己的理論指導，就要開始學習有關“體系做戰”的相關定義。
作戰體系（Combat System）
按照體系的概念，作戰體系是由可獨立執行某項或某些作戰任務的不同的作戰系統組成的層次更高、規模更大，各作戰分系統之間協調和配合更加密切的作戰系統。
作戰體系伴隨著戰爭的出現而出現，是指由相互依存、相互作用的各種作戰要素、作戰單元、作戰系統在一定環境中組成的實現特定作戰功能的整體。
機械化戰爭時代及其以前，作戰體系多是依靠作戰要素、作戰單元、作戰系統在物理空間上的配置和組織行動上的協調來形成，完全依靠人力和指揮參謀人員的經驗理論完成對戰場態勢的評估、感知和不同作戰單元之間的溝通、協調與配合，戰場對抗更多地體現為空間上分散時間上離散的對抗形式。
信息化條件下，信息技術的普遍運用顛覆了傳統作戰體系的概念，使戰場對抗呈現出明顯的體系化特征。作戰戰場擴展到了陸、海、空、天、電磁等多維空間。信息化條件下體系作戰指的是戰場對抗中，在指揮控制系統（或理解為C4ISR）的支撐下，各種作戰要素、作戰單元、作戰系統融合成一個有機整體，共同感知戰場態勢、實時共享戰場信息、準確協調戰場行動、同步遂行作戰任務。
作戰體系是由作戰要素、作戰單元、作戰力量等系統，按照一定的指揮關系、組織關系和運行機制構成，具有體系對抗功能的有機整體。[1]
所謂基于信息系統的作戰體系，是指建立在CISR等指揮信息系統基礎上，具有指揮控制一體化、作戰力量一體化、多維對抗一體化等典型特征，在信息化環境下體系對抗功能突出的信息化作戰體系。
從指揮控制關系看，信息化作戰體系最明顯的特征是“扁平”控制，OODA周期縮短，指揮員的意志可以得到及時、充分的表達，統帥部對戰斗、戰場、戰局的控制能力很強。深刻認識這一新型作戰體系的基本結構與屬性，既是厘清基于信息系統的體系作戰能力本質特征的前提，也是建構我軍未來信息化作戰體系的基礎。
作戰體系的概念是隨著軍事信息化的推進和系統科學的發展而逐步確立的。但從嚴格意義上說，作戰體系過去早就存在，不是一個新概念。只不過是機械化戰爭以前的作戰體系，大多是松散、宏觀或地理意義上的體系。比如，國家防御體系主要由陸軍、海軍、空軍和戰略導彈兵等軍兵種組成。這種體系是力量結構層面的，其控制方式主要是基于人的共同理解，而不是基于人機的共同理解。又如，作戰力量在戰場上通過部署調整所形成的防御或進攻體系，是地域層面的力量體系，或叫布勢。這些作戰力量及其要素之間，只有戰略戰術而沒有技術層面的聯系，即便有也非常有限，控制部隊行動的要素是人的語言、文字、信號，以及共同約定的中介物，比如總攻發起時間等。
進入信息時代以來，信息平臺的誕生賦予作戰體系以全新的內涵與外延。
首先，在冷兵器時代，從單兵到單元再到部隊乃至整個軍隊的規模擴張，只是數量的增加和隊形的變化。現在不同了，每個士兵除了靠體能作戰，手機、數據鏈、GPS、戰術傳感器、折疊式計算機等等，讓戰士數字化、信息化，變成一個與戰場、與作戰體系有著千絲萬縷關系的信息單元：他們既是信息的享受者，可以看到“山那邊的情況”；也是作戰體系的傳感器，讓他人共享你的戰場態勢。至于飛機、艦艇、坦克及其導彈發射架等各種作戰平臺，更是一個個相對獨立的作戰小體系。
其次，一支成熟的信息化軍隊將由無數個作戰小體系組成，這些作戰小體系形成一個龐大的“體系的體系”，從而奠定了基于信息系統的體系作戰能力的物質基礎。
再次，每個SCU都是有復雜的內部機制的，對于整個作戰體系來說，這種內部機制被統稱為內部模型（internal models），這一點反映了基于信息系統的作戰體系的層次性結構。SCU以積木（building blocks，亦譯構件）的方式存在于作戰體系之中，再復雜的大型作戰體系，比如多國一體化聯合作戰體系，都是在這些相對簡單的構件的基礎上，通過改變它們的組合方式而形成的。事實上，作戰體系的復雜性往往不在于構件的多少和大小，而在于原有積木的重新組合方式及其控制路徑。
最后，由于信息平臺的嵌入，作戰要素被“體系化”，即每個士兵、每個作戰平臺、每個作戰單元本身就是一個小的作戰體系（即SCU），其結果是它們相互之間都變成系統與系統、體系與體系之間的關系。SCU之間、SCU與作戰體系之間以及作戰體系與作戰體系之間，通過特定標識的識別，比如敵我識別器、網絡識別指令等，建立互通互聯互操作關系，并產生新的作戰運用規則。
上面是百度百科對的“作戰體系”的相關資料。
看來，軍事上的“作戰體系”是建立在強大的信息數據管理的基礎之上。如果轉到零售的商業行動上來看，這就需要我們零售業的從業人員對數據的整合，分析并提取出有價值的信息，加以歸納總結。并根據目標顧客群的消費模式，對采購，營運，商品管理，市場營銷等商業行為有針對性的做出一系列系統性的體系整合。最大程度的提高工作效率，極大的降低營運成本的一項系統工程。
反觀當今零售業的各大連鎖終端的系統里，各種作戰要素、作戰單元都基本上是各自為政，沒有能進行一個有效的體系的整合。盡管有非常強大的信息系統，但整個連鎖系統里，指揮控制系統不是去支撐各種系統要素，系統單元融合成一個有機整體并共同感知“商場態勢、實時共享商業數據及市場信息。而是采取了自上而下的傳統的層級官僚管理體系。根本無法滿足到當今激烈的市場競爭中去。特別是傳統的層級官僚系統不斷將最真實的信息及數據進行過慮及有目的性的加工，使得“溫水煮蛙”式的失真數據傳遞到了決策層的手中。而負責決策的相關人員又缺乏相應的信息管理知識的培訓。而憑著這些經過“加工”過的信息進行決策。這樣的決策對公司的發展和應對市場上的挑戰，其結果也就不言而喻……
b2li- 該帖于 2017/2/2 2:04:00 被修改過2017年2月2日 周一
觸底第33天。
在上一篇日志中提到了有關零售業“體系作戰”的一些思路。現在要說的是有關自己理解中的“體系作戰”的理想模本。
計劃制訂——須在本財年最后一個季度結束前完成并形成書面文稿：
總辦，財務部，信息部、采購部、企劃部（或稱市場部）、人力資源部、營運部、客服部、總務行政部根據兩年內的銷售及會員數據制訂“總年度工作計劃”及財務目標。
采購部、企劃部（或稱市場部）根據“總年度工作計劃”、及財務目標，確定“年度銷售主題”（一個季度一個主題）并根據根據“總年度工作計劃”、財務目標、“年度銷售主題”、POS分析數據，制定“商品年度采購陳列計劃”并確定主打商品。
采購部、企劃/市場部根據“總年度工作計劃”、“年度銷售主題”、“商品年度采購陳列計劃”制訂“商品及形象展示方案”，“全年商品促銷計劃”。
財務部、采購部、企劃部、營運部、人資部、總務行政部根據銷售數據、“總年度工作計劃”、財務目標、“年度銷售主題”、“商品年度采購陳列計劃”、“各部門新財年部門預算”，制定“年度資金使用計劃”。
采購部、企劃部（或稱市場部）根據“總年度工作計劃”、及財務目標，確定“年度銷售主題”（一個季度一個主題）、POS分析數據，制定“商品年度采購陳列計劃”并確定主打商品。
采購部、企劃/市場部根據“總年度工作計劃”、“年度銷售主題”、“商品年度采購陳列計劃”制訂“商品及形象展示方案”，“全年商品促銷計劃”。
客服部，營運部，企劃部根據銷售及會員數據、“總年度工作計劃”、財務目標、“年度銷售主題”、“商品及形象展示方案”，“全年商品促銷計劃”制訂“VIP深度營銷及體驗提升及擴展計劃”。
采購部、營運部根據“總年度工作計劃”、“年度銷售主題”、“商品年度采購陳列計劃”、“商品及形象展示方案”制定“營運年度商品銷售陳列執行計劃”。
安保部根據銷售數據、“總年度工作計劃”、財務目標、“年度銷售主題”、“商品年度采購陳列計劃”、“本部門新財年部門預算”、“VIP深度營銷及體驗提升及擴展計劃”，制定相關安全保衛計劃。
計劃的執行——總辦將督導所有計劃的執行情況并按指定的時間將相關數據及督導結果向總經理匯報。
執行結果的總結：
總辦，財務部，信息部、采購部、企劃部（或稱市場部）、人力資源部、營運部、客服部、總務行政部以分析總結會的形式，每半年對制訂“總年度工作計劃”、“財務目標”、進行書面總結并對計劃進行調整，確保財務目標的最優化。
總辦，財務部，信息部、采購部、企劃部（或稱市場部）、人力資源部、營運部、客服部、總務行政部安保部每個季度對“總年度工作計劃”、 “年度銷售主題一個季度一個主題）”、 “商品年度采購陳列計劃”、 “全年商品促銷計劃”、 “各部門新財年部門預算”、“年度資金使用計劃”提報書面的“完成情況報告”以及相關安全保衛工作總結，交總經理做季度計劃總結報告。
采購部、企劃部（或稱市場部）、營運部、客服部、安保部每月依照“商品及形象展示方案”、“全年商品促銷計劃”、 “各部門新財年部門預算”、 “商品及形象展示方案”、“全年商品促銷計劃”、 “VIP深度營銷及體驗提升及擴展計劃”、 “營運年度商品銷售陳列執行計劃”、相關安全保衛計劃根據對應的銷售及會員數據向總經理提報相關總結分析報告。
當然，上面所表述的只是商業零售“體系作戰”的一個模擬案例。但該“體系作戰的風險”主要體現在以下幾個方面：
一是如果要在實戰中實施，則在實施的期間需要大量資源的投入（至少需要一年以上的數據維護）。在投入的最初一年內，很有可能沒有辦法直接創造出經濟效益。而這對要求在短期內見到效益的商業資本來說，這對投資方的耐性有著很高的要求。
二是，要特別是需要具備熟悉的數據分析能力的管理團隊來支持“作戰體系”的運作。而對管理團隊方面的成本投入方面的風險，對于現在的人力資源條件來說是極其巨大的。尤其是民營連鎖零售企業，在當今社會信用度缺失的情況下，不但不允許不可能將數據信息管理在公司內部公開流動。甚至還人為增加信息流動的壁壘。建立信息孤島，產生信息失真。而這樣的局面使得零售“體系作戰”本該發揮的優勢成了營運的沉重包袱，增加了公司內部的溝通成本。而溝通成本的增加不但降低營運的效率，更重要的是白白浪費了“轉眼即逝的市場機會”，降低了“屏敝”競爭對手的門檻，喪失了顧客忠誠度……直至被市場徹底拋棄。
當然我所提出的這個模型是基于傳統層級營運管理模式。而當今管理的趨勢是“阿米巴”模式。基于“阿米巴”模式的零售“體系做戰”模型該是個什么樣的，我暫時還沒有個清晰的思路。原因在于，因為，目前中國市場上還沒有成功的“阿米巴”模式的零售案例。就算是在中國市場上非常成功的“阿里巴巴”模式里，也暫時沒有看到成功的“阿米巴”模式的中小企業。
b2li- 該帖于 2017/2/2 20:15:00 被修改過2017年2月8日 周三
觸底第39天。
今天看到“聯商超市家”公眾號里發布了一篇由“上佳”原創的《一針見血|這才是超市三大品類的爆破點》的貼文。這里面提到了一個新的“名詞”——“供營鏈”。而里面的觀點很有啟發。（詳見鏈接：http://mp.weixin.qq.com/s/mOV_JnMwiVyNnkoPFcuUCg）
【1】生鮮不是供應鏈牛逼，而是供應鏈轉化能力牛逼！
【2】食品不是規模牛逼，而是規模策略牛逼！
【3】雜百不是功能齊全牛逼，而是時尚專業能力牛逼！而這三點所對應的，正是我在上面的日志中提到的“零售業體系作戰”戰術的核心要素。
文中提到：
對生鮮來說，供應鏈是直通到顧客的系統工程，從顧客需要的新鮮與品質倒逼，考慮綜合成本要素和專業運營要素，實現穩定的供應鏈轉化是關鍵。
(1)采購一要品控，二要優價，后臺加價截流、成本附加之后，還要能高鮮度的賣出去是關鍵評價。生鮮采購是需要用心用力的工作，讓人有積極性不是關鍵，讓人輸出價值才更重要！
(2)加工鏈和物流鏈關鍵是價值延續，時效就是生命，少折騰就是效益，需要依照品類保鮮特征和規模成本特征設計加工和物流，再進行一定的價值附加(再加工細度、包裝顏值)，這樣才能保障到店商品受歡迎;加工中心和自建物流講究切入的時機。
(3)營運現場一是積極性，二是工具支持，品質是打理出來的，客戶是靠品行聚集來的;特價搶來的客不算客。
這里要說明的是供應鏈的管理本身就是一個系統性工程。從品質管理、成本因素和運營要點，無一例外的都是對營采體系對供應鏈管理的三大核心要素。在這里要強調的是由于大型商超目前大多采用的營&采獨立運作的商業模式。而這樣的商業模式如果沒有形成體系的話，那就會造成信息鏈的斷裂和失真，讓價值延續無法自然交接，降低時效，各部門之間相互折騰。更加降低品質和價值時效。為了克服這一情況，就要高管人員出面進行干涉。使得公司高管不得不親臨一線督戰。而督戰的結果是，高管在運作暢順，一旦高管脫離一線后。情況又恢復到內部混亂的局面。讓公司高管只能不斷的把有限的時間和精力放在這樣不停惡性工作循環當中去。而沒有辦法去處理更加重要的事務。
而要解決這個問題，沒有捷徑可走。只能是老老實實地重新對營運模式進行“同步協調”的改造。而這就要求組織在改造的過程中要有相當強的執行力。特別是對“同步協調”的要求是沒有妥協的空間的。而“同步協調意味洋組織中所有在不停變動的環節對市場環境及顧客需求都有著相同的設定，并對各自的行動方案有關無言的默契……并將各個相互依賴的環節的目標協調起來，并將它們與整個組織的目標之間建立聯系。當環境發生變化時，同步協調對各個環節的工作進行協調，并對資源進行重新分配。（以上摘自《執行》第194頁）”
就像《陸軍一號》第36集中，姜海對古俠總結的一樣：其實就是兵種（各部門）之間協同的老問題了……兵種我（部門）獨立，技術壁壘，各自為王。而正是由于陸軍一號在自身內部打破了各兵種（部門）之間的這種隔閡，并在日常訓練中強化著“你中有我，我中有你，“深度融合協同”的訓練，以期達到配合默契的狀態。以前我們各兵種（各部門）之間很少在一起。進行你中有我，我中有你的深度融合性協同訓練。那都是各練各的技術……達不到真正地配合默契。現在我們要求三個或者更多兵種的指揮員，駕駛員、飛行員、操作手（所有部門的管理人員）都能做到交叉指揮。熟知對方兵種（各個部門）的特點，性能、火力、作戰形態，機動速度等。還要在一起長時間地反復磨合，形成密不可分的作戰單元。官兵（所有人員）之間那要成為生死與共的兄弟，才能做到心有靈犀……無論發生什么樣的突發情況，都能做到有機的相互配合。
這便是真正的零售業“體系作戰”的理念。就像姜海所說的，在我們的實際工作中，由于權責利的分配中的矛盾，根本沒有辦法公司內部形成這樣的合力。所以，我們的競爭結局也就成了，大家的實力相當。但由于沒辦法整合自身的資源，沒有打破部門與部門之間的隔閡。也就沒辦法形成自身的作戰體系。這不能不說是我們零售業專業人的一種悲哀。
b2li- 該帖于 2017/2/9 17:54:00 被修改過感覺樓主做得好苦，一年2萬包吃住，真的是非常低啊．
我現在做的這個店，一年6萬，包吃住，我都不想做，嫌錢少了．原來做的店都是8千到一萬每個月．
而且，我經常和老板探討超市的經營方向和采購問題．今年水果做了34.8萬，比去年番了1.5倍，炒貨在年前的半個月做了9.4萬，也比去年番了番．毛利有25個點，客流和銷售整個店都增加了．1500平的店．而且我還埋怨老板不夠大氣，進貨進少了，年前就已經斷貨了，不然我估計能做到12萬．因為今年在我強烈要求下，炒貨是自營的，貨全都是長沙自采．不單銷售增加，毛利也上來了，明年，還會加大自采的力度．
很多東西其實是自己的局限性，而不是在別人身上，要做一個能影響老板的人，而不是做一個老板要你去做他心中想做的人．
今年，實體店都很難做，但如果認真分析數據，找出問題所在．拿出解決方案，在某些類別上是可以做出高業績的．
把所有的不快都扔掉吧，把自己內心想做的拿出具體方案，爭取老板的支持．做出業績．這才是真正的職業經理人要做的事．
您好，沒看到您的文字。所以，能重發一次嗎？
引用回復后就看到了。謝謝留言。看完留言后，我想說，你很幸運。有一個平臺并且是一個已經做出了成績的平臺。這是我所缺乏的。所以要恭喜你，同時也希望你能珍惜眼前的機會。只要堅三至五年，把平臺的業績做出來。這將對未來的職業發展打下一個很好的基礎。通過數據分析找到零售成功的密碼。
祝大家一切順利。加油。
b2li- 該帖于 2017/2/5 17:43:00 被修改過2017年2月13日 周一
觸底第44天。
今天又說錯話了。被人T出群了。不過這樣也好。以后可以不再看那些無聊的信息。和無聊的人了。
今天想繼續說一下自己對商超“體系作戰”的一些具體設想。
新季度開始前兩周，總部應根據年度工作計劃，安排財務部，信息部、采購部、企劃部（或稱市場部）、人力資源部、營運部、客服部、總務行政部舉行“季度運營協調會議”。主要內容就是根據年度工作安排和季度銷售預算以及本季度銷售主題，對季度目標進行再次分解。
首先由采購部依照本年度銷售主題及銷售預算，參照上季度實際完成情況總結，提出主打商品的采購、商品進場、陳列、促銷、推廣、DM檔期安排等相關情況及完成時間，并參照上季度實際完成情況總結，作出說明；
企劃部則需要依照第二季度銷售主題及及營運日歷上的節假日的推廣方案及完成時間、并參照上季度實際完成情況總結，做出說明；
營運部對采購及企劃部方案的落實提出詳細說明。并參照上季度實際完成情況總結，做出說明；在說明的過程中，營運應就所有方案中的關鍵節點和需要的支持以及潛在的問題分別向采購和企劃在會上進行協調，并確認方案的完成時間；
客服部則應根據企劃的推廣方案，根據相關的會員數據，并參照上季度實際完成情況總結，對企劃的推廣方案進行有針對性的予以完善，并盡可能的深度挖掘相關的顧客需求，以期達到不斷超越顧客期望的目標。
而信息和人資部，則應根據會議上提出的各項指標，做績效考核預估；并參照上季度實際完成情況總結，強調風險控制的關鍵節點；
總辦和人資部則需要對方案的執行情況的跟進做出說明。特別是針對并參照上季度實際完成情況總結中所列舉的機會點與采購、營運、企劃、客服進行確認并提出相對應的解決方案。并形成會議紀要后下發各部門。
當第二季度開始后，各部門按“運營協調會議紀要”的要求執行，并由信息部、人資部、財務部提供相關數據給總辦匯總后形成“總體及各部門工作完成進度的系列報告”。總經理每周審核“工作完成進度報告”，并根據相關數據針對工作完成情況，適時對各部門的運作做出相對應的調整。
例如：主題商品品類銷售數據是否達到預期?主推目標顧客消費數據是否出現異常?主打商品庫存是否合理？主題銷售區域的銷售額是否達到預算？季度銷售主題效果如何？對于采購、企劃的方案實施的關鍵節點的執行情況如何?都要及時進行回顧。在協調會上提出的潛在問題是否出現？如果出現是否按計劃予以解決？有沒有新的問題產生？第二季度主題是否能滿足預算目標的完成？如果銷售主題無法滿足預算目標的完成，則需要采購、企劃、營運、客服、信息、人資、財務等各部門拿出應對措施。以達成季度銷售目標的完成。
而在季度結束后的一周內，要采購、企劃、營運、客服、信息、人資、財務等各部門負責人，則需要提交一份季度工作完成情況總結。總結應根據“季度運營協調會議紀要及每周工作完成情況”來進行。應針對方案的執行情況，各部分營運數據與目標的差距，找出問題的癥結或是經驗總結。并針對工作中所出現的所有問題，提出解決方案并形成會議紀要。信息部和客服部還要根據目標推廣顧客的消費情況及信息反饋做出數據總結后發給相應的總門做參考。
以上這些就是我理想狀下的“零售體系作戰”模式。當然，為了簡化描述，有意忽略對競爭對手的情況分析及相對應的環節。這不代表個人認為競爭對手不重要。只是記得某位大神說過：零售業競爭的真正對手并不是同行，而是顧客。只有當我們的“零售作戰體系”建立后，任何一個非“體系作戰”的競爭者，都無法與之抗衡。
2017年2月15日 周三
觸底第46天。
昨天把電影《目標戰》看了四遍。看后很有感覺。紅一連的榮譽和我們實體連鎖超市的輝煌何等的相似。而當今信息技術，物流條件，特別是經濟環境給我們實體店所帶來的沖擊不正是電影里所反應的在當代軍事技術條件對部隊的沖擊嗎？
只不過，我們的部隊有了改變的勇氣和行動。但我們的零售業卻依然顯得那么得“無動于衷”。是我們的管理者真得都是那么的“鐵石心腸”嗎？還是說現實環境對我們的教訓給得還是那么的不夠痛？？？
目標中心戰是根據作戰中的任用確定目標。圍繞目標組織籌劃戰斗。依據目標毀傷程度決定 戰斗進程。
目標中心戰理論體系中，步兵最突出的變化是：多樣化的作戰任務和具備特種作戰技能。這是實現目標中心戰的重要支撐。
目標中心戰理論：由于思維方式的變革，引發了在現代戰爭中的指揮方式、戰術手段以及軍事訓練的重大變化。
紅一連以他們的創新精神與實踐，實現了傳統步兵作戰能力的歷史性跨越。
我們的目標不是——能打仗，打勝仗。
以上摘自《目標戰》中的開場及結束語。
b2li- 該帖于 2017/2/15 16:49:00 被修改過2017年2月16日 周四
觸底第47天。
企劃群里有人要2月2的企劃案。我簡單做了一個，放在這里。給有需要人朋友共享吧。
民間相傳有一個故事，說的是大唐高宗李治駕崩后，武則天當權，先立其子李哲、李旦為中宗、睿宗，又先后廢去。于永昌二年（公元690年），廢唐改周，自立為帝，稱周武皇帝。
這事惹惱了玉皇大帝，他傳命太白金星告訴四海龍王，三年內不得降雨人間，以示懲戒。當年從立夏到寒露，150多天滴雨未下，因致大地干涸，莊稼旱死，許多地方連吃水都非常困難，哀鴻遍野，民不聊生。
種種人間慘象，被掌管天河的玉龍看在眼里十分不忍，他冒著違犯天條的危險，張開巨口，喝足天河之水，私自布雨，解救了天下黎民百姓，但卻招來了玉帝惱怒，將玉龍打入凡間，壓在一座大山之下受苦。山前還立了一通石碑，上面刻有四句話：“玉龍行雨犯天規，應受人間千秋罪，若想重上凌霄殿，除非金豆開花時。”
人們經過這里，看了碑上的這些字，才知道玉龍為救百姓行雨，卻被壓在這里受苦。為了救出玉龍重上云天，再掌天河，人們決心找到開花的金豆，但卻苦苦尋找不到。
找啊、找啊，直找到第二年的農歷二月初一，恰好街上有集，一個老奶奶背著一布袋苞米粒趕集，因布袋口沒扎結實，走著走著布袋開了，金黃的苞米粒撒了一地。人們看了，高興極了，這苞米粒多像金豆呀！如果放在鍋里炒，不就爆出金花了嗎？于是，一傳十，十傳百，全都知道了。大家商定，第二天，二月初二一齊行動，大家都爆苞米花。
這情景被玉龍看見了，好不歡喜，就大聲喊道：“太白老頭兒，金豆開花了，還不快放我出去。”太白金星老眼昏花，看了看，果然是金豆開花，便將壓在玉龍身上的大山移開，玉龍順勢一躍騰空，再降甘霖。
從此之后，二月二炒苞米（或者炒黃豆）成了習俗，一年一年傳了下來。
將以上故事編成三到五分鐘的皮影戲（或是木偶戲），聘用相關劇團或安排內部員工進行適當排練后，進行現場表演。也可以改成講故事的形式。由主持人講述一遍后。由顧客來進行講故事比賽。不看稿，一次性把故事完整性描述最高的為優勝。
現場炒玉米比賽。
工具要求：
干玉米粒若干，微波爐2-6臺（有條件的門店，建議用符合安全規定的電磁爐及炒鍋——相關設備可由采購部向相關供應商要求贊助）；空碟2-6個；長桌4-12個；鍋鏟2-6個；一次性手套食用油（少許）；臨時接線。
比賽規則：
依照以下做法：將適量油倒入小奶鍋；將玉米粒放入鍋中，開小火，蓋上鍋蓋；鍋熱到一定程度后，玉米粒開始爆，1分鐘之后就差不多全部爆好了。
補充說明：
1、一般炒菜鍋子也可以的。油量自己控制。我沒有放白糖，喜歡甜味兒的話擱點白糖一起爆就好了。
2、一定要用最小最小的火力的，火力大了玉米粒就會糊掉。
3、比賽按規定時間內（1分鐘）內爆開的花的數量多且不糊的為勝。
備注：
1． 如果要增加難度及趣味性，則建議用玉米棒子增加剝玉米粒的環節。但要提醒參與者注意量力而為，不要讓手指受傷。
2． 建議以家庭或情侶組隊參加。
這兩天網絡故障，所以帖子更新得有點亂。為了網絡故障，還整壞了一部電話。或許是這幾天遇到了太多的負面事情。所以情緒差一點失去了控制……
讓我感到更加不爽的是，去一家名叫“大參林”的連鎖藥店，買了90多元的非處方藥，在付款時，用借記卡刷卡，只是在簽購單上亂畫了幾筆。負責刷卡的人要我重簽。我不同意（原因很簡單，就是因為我不想讓我的個人資料被人給賣了），竟然讓其他的店員把商品全部做退單。然后再銀行的POS機上把相關交易撤銷。更氣人的是明明知道我不愿意簽字的情況下還繼續要求我在撤銷
2016年7月18日 星期一
日跡中斷了兩天，因為是出了幾件事。自己最喜歡的幾個正能量的電視劇都因版權到期的緣故先后下架了。一個是TVB拍的《家好月圓》，另外一個就是宋丹丹主演的《家，N次方》。加上《士兵突擊》這是我的“人生指導書”呀。現在網上都已經看不到了，只能去買碟片了。由于情緒極差，再加上休息不好，自己的老病又犯了，在床上躺了一天多。終于緩過來了。好在是在休息的時候犯病，不然，可真得要誤事了。
今天是進入挑戰的第60天。今天一早辦公室全面停電，所以只能去門店巡視了。先是到白塘店和其他兩位督導開督導例會，討論了一下本周的工作安排。然后小琴子建議是否每一個月能否舉行全體店長的月例會，我覺得這是一個好辦
2016年7月18日 星期一
日跡中斷了兩天，因為是出了幾件事。自己最喜歡的幾個正能量的電視劇都因版權到期的緣故先后下架了。一個是TVB拍的《家好月圓》，另外一個就是宋丹丹主演的《家，N次方》。加上《士兵突擊》這是我的“人生指導書”呀。現在網上都已經看不到了，只能去買碟片了。由于情緒極差，再加上休息不好，自己的老病又犯了，在床上躺了一天多。終于緩過來了。好在是在休息的時候犯病，不然，可真得要誤事了。
今天是進入挑戰的第60天。今天一早辦公室全面停電，所以只能去門店巡視了。先是到白塘店和其他兩位督導開督導例會，討論了一下本周的工作安排。然后小琴子建議是否每一個月能否舉行全體店長的月例會，我覺得這是一個好辦
謝謝你的留言。一口氣發了這么多。而且還是在我的兩個貼子里說了很多。
本來不太想做出回應的。但出于您留言的尊重，還是決定回復一下。
本人76年生人。已經過四十了。我必須承認日志里所記錄的就是自己成長的記錄。您經歷了什么我不知道，我也沒興趣知道。但我知道一點。在兩篇日志里記錄的就是我個人的成長。一個生理要成長，同樣的心理一樣要成長。而成長也就是由不成熟走向成熟的過程。所以我不會否認日跡里有我太多的不成熟。對于您能公開指出來，很感恩。盡管您所指出的不成熟確實很讓我不舒服。
對于我是否做基層還是做高層。我只能說我經歷過了。無論是自負也好，自卑也罷，只要我知道問題出在哪里，并且在以后的工作中不要再重新犯傻就可以了。畢竟我的人生，他人是無法替代的。
至于說到棚克圖軟件之類的，我必須承認，我了解的不多。因為某些原因沒有向老板推薦，所以對于軟件的報價是有點想當然了。之前有個廣州叫什么“錦”的軟件想讓我介紹給當時 100+的老板。我只是重點了解了一下其功能。沒有詢問價格。只是按我之間的系統管理經驗進行了簡單的估價，如果說是能配合管理系統中的數據，能自動將商品銷售數據，按時間點自動產生商品陳列圖的軟件，感覺要六七位數的報價，我覺得應該并不是不可能的。
當然我對這類軟件認識有限，盡管后期對軟件進行了一些了解。對方也提出了相關的報價，確實沒有我預估的那么高。但其系統應用仍然沒有達到我所希望的自動化。系統只是會根據銷售量對相關類別進行色彩上的標注。這還需要人工根據實際情況進行陳列設計。那個系統只是做了數據的參考優化而已。而沒有達到能自動生成商品陳列圖的實際效果。而我沒做出推薦的原因也正是在這里：我不能讓老板花的錢沒有產生效益，還讓自己的工作量增加。本來還想有時間和這個軟件的設計者聊聊改進建議。只是由于自己對他說了不該說的話，然后就被對方T出來了。
我承認自己很不成熟。要究其原因：只能說是自己該走的彎路沒走完。所以，本該在職場上發揮最大效益的時候，卻還要補走之前沒有走完的彎路。這不能不說是一種遺憾。
但就算遺憾又如何？自己選擇的路，只能跪著走完。跪著走完本該早點走卻未走完的彎路，或許這樣才能讓自己成熟。不再成為別人眼中的“巨嬰”。
b2li- 該帖于 2017/2/18 22:09:00 被修改過
2017年2月20日 周一
觸底第51天。
分享一段和朋友的聊天：
我:
百貨怎么了？
:
百貨占超市一半面積
我:
是的。
我:
因為毛利高呀。
:
你有什么想法
我:
所以給大面積是很自然的。
:
百貨也屬于日常生活用品吧。
我:
而且，百貨的人工成本可以壓到最低。
:
？
:
？
我:
一個大類只需要三個人就能轉得過來。
我:
只要有足夠的經驗。
我:
這么好的生意怎么可能不給大的營業面積？
我:
食品和生鮮就不一樣了。
我:
食品還好，生鮮的人工成本是超市里最高的部門。
:
這段時間剛了解百貨，感嘆不己
:
這段時間剛了解百貨，感嘆不己
我:
百貨對我來說，就這樣。
我:
只要把貨擺上去，有人要，自然就會買。
我:
以前還需要人員介紹。
:
好吧，你說完了，我說下我的看法。
我:
現在人的素質都已經很高了。
我:
好的。
我:
洗耳恭聽。
:
百貨文化課，賣文具你覺得周轉不行嗎？
我:
我有這么說過嗎？
:
很多文具店賣的很少，生存很好
:
沒有，沒有
我:
來，給幾個條件，
:
別人認為百貨不行
我:
你覺得文具店在哪里最好？
:
我打比方
:
專業店運作
我:
零售專業與綜合其實就像生命的輪回般。
我:
一段時間專業店是高峰。
:
文具沒有書，這一點
我:
再過一段，綜合性商業又重新回來。
我:
圖書專業性更強
:
做得好的店，單店產出高
:
文化對超市是小課，市場潛力也大
我:
但競爭對手很快就出現
:
必須做百貨干干
:
日用百貨
我:
可以
我:
里面能學到很多東西
:
你說的體驗，我去了還是很快能找到東西，可能干過超市吧
我:
用時多長？
:
熟悉布局，很快沿著這區域找
:
除非布局混亂。
我:
有沒有試著換另一個大超市做同樣的實驗？
我:
也一樣記錄時間
我:
然后做個對比
:
差不多。最好去現場看幾次看出去了
:
不用測試
:
深圳沃爾瑪做得好些
:
人人樂差點
我:
這就是視覺識別系統的差異
:
是布局有關
:
還有陳列
我:
系統的將它們組合在一起，就成了基礎的視覺識別系統
我:
還有就是價格牌
我:
不同價格牌所代表的含義
我:
以及dm海報上的展示，再加上商標將以上的要素，系統的結合在一起。就是一個完整的ci視覺識別系統了。
:
培訓不同吧
我:
？
我:
怎么講？
:
很多超市都沒這概念
我:
是的
我:
但又不全是
我:
是每個系統對“視覺識別系統”的要求不一樣
:
研究一下也不錯
我:
那你的結論是什么？
:
不過我認為標識只是信息的顯示，不認真會出現價差
我:
還有嗎？
:
陳列方便顧客挑選這不用說了
我:
就這些嗎？
:
像你說的，最好是 可以平面圖
我:
還有沒有？
:
可以看下效果的
我:
再想想。
:
你說吧。
我:
你覺得視覺識別系統在什么情況下體驗最直接？
:
現場嗎，圖紙？
我:
想想，
我:
給個提示。你在哪里見過視覺識別系統？
:
沒看過
:
平時有事逛逛超市
:
有時
:
也看過陳列圖紙
我:
然后呢？
:
沒啦
我:
你在多大面積的商場里有見到過視覺識別系統？
:
別說視覺識別系統，說通俗易懂點吧
:
別說專業術語
我:
就是說平面圖呀。
我:
或是火警疏散圖。
:
見過，早說
我:
在哪里？
:
一般陳列調整用
我:
暈。
我:
請站在顧客的角度。
我:
不是站在零售業者的角度。
:
你會說超市門口的平面圖吧
:
不會說
我:
是的。
我:
你覺得在什么情況下會用到？
:
沒什么用阿
:
最多只是畫大概得區域
我:
當然。
我:
這個系統的細節處理就看出一個企業零售細節的成功與否。
:
還不如掛一些牌實用些
我:
那你覺得沃爾瑪的的平面圖做得如何?
:
很多人賣東西，收銀臺不知道在哪，有必要掛一些表示提示
我:
那我們要如何解決？
:
哎，喜歡問問題啊
我:
不是。
:
我喜歡你說答案
:
我:
視覺識別系統在不同的業態上有著不同的應用。
:
好吧
:
說到底圖紙
我:
但細化程度與門店營業面積成正比。
:
圖紙當然有用
我:
也就是說，門店的營業面積越大，CI視覺識別系統的細化程度越高。
:
下次說圖紙吧，視覺系統聽的云里霧里
我:
不行的。
:
？
我:
圖紙只是一個符號。
我:
不是系統的全部。
:
好吧
:
反正聽不明白
我:
看來，你對營銷也還是個門外漢。
我:
我還以為你真得想學營銷呢。
:
理解不一樣
:
我喜歡聽直觀的
我:
營銷與營運雖然只差一字。但所涉及的內容卻是一個天一個地。
我:
明白了。
我:
這就是民營企業的問題所在。
:
比方怎么做
我:
就像是現代人外出要整理個人的儀容儀表。
我:
但，中國民營企業的老板們，注意了自己的儀容儀表。
我:
卻忽略了門店的儀容儀表。
:
很多超市只是挑幾個單品，集中在一起
我:
以為儀容儀表只是門店的清潔衛生。
我:
集中陳列是一個方面。
我:
視覺識別系統是告訴顧客，我們的商品是如何陳列的。
我:
這就是營銷的關鍵因素。
:
歐尚家樂福做得好，我想學營銷，喜歡直觀的，怎么策劃，為什么這么做，重點是什么。
我:
你還是沒明白。營銷不是簡單的告訴我如何賣商品。
:
這才是重要的
:
怎么活動策劃
我:
而是要讓顧客明白：我們的商品是物超所值。
我:
這是營銷的最根本目的。
我:
活動的策劃，你可以到聯商網上看那些策劃案例。
我:
在我的日志里，也有幾個案例。
:
說識別系統，說簡單點，聽完后，我也不用策劃，對我也沒用阿。
我:
前幾天還寫了一個有關“二月二”的活動方案。
我:
也不知道你看了沒有？
:
比方下一期三八節怎么做活動
:
想學的是這些
我:
很簡單，看采購的商品清單？
我:
但采購的“三八節”清單是如何生成就是一個大文章。
我:
這個要說起來不比“CI識別系統”簡單。
:
不會說按采購清單吧
我:
是采購的商品清單。
:
自己開店，自己進貨
我:
不是采購清單。
我:
如果要說是采購清單的話，那就想想“三八節”那天，顧客想要什么樣的購物清單。
我:
我們能猜對一次顧客的購物清單。
我:
但我們不可能次次都猜對顧客的需求。
:
說都知道說
我:
所以，這就涉及了商品銷售數據。
:
簡單顧客需要什么，我們提供什么
我:
那你說38節那天，顧客會什么些什么商品？
:
我不做過
:
問我不知道啊
我:
但你可以用你的經驗進行推導呀。
:
38節不在乎婦女用品
:
主題女神節
我:
還有呢？
我:
好，就以“女神節”為主題。
我:
讓你來主導這次策劃。
我:
你要如何做？
我:
不需要有任何顧慮。
我:
就當“兵棋推演”。
:
到時再說吧
:
現在說沒用，商品都沒看
我:
好吧。
:
我開店做營銷策劃，第一次不會做
我:
我說了，就當“兵棋推演‘
我:
你可以嘗試說出來。
:
先定個主題，現場挑些商品，其次調下價
我:
又是打“特價商品”嗎？
我:
你這是拿毛利來做營銷。
:
逛逛其他競爭對手對比一下
我:
你覺得這樣做策劃老板愿意嗎？
:
對銷售結果評估
我:
你也懂得去評估。
我:
但我可以告訴你，這要評估下來，你會發現，做過特價的商品在特價期有個很高的銷量。
我:
但會在很長的一段時間內沒有銷售。
:
促銷商品很多特價商品
:
低利潤，
:
的
我:
特別是在百貨類商品。這點特別明顯。
我:
那這樣的策劃案，誰都能做。
:
搞個活動，個個是原價，那有什么吸引力
我:
這就是考驗我們能力的時候了
我:
有能力的就能用原價做活動
我:
效果還很好
:
這有一點，倫流潛換
:
保證新鮮感，減少利潤損失
我:
保持新鮮感沒錯。但減少利潤損失，以你的方案就不太可能了。
:
這沒關系，不是個個打特價
我:
那你就是把顧客當傻子。
我:
但顧客可不傻。
我:
顧客會在你打特價時，來買你的特價品，而且還是大量采購。
我:
然后慢慢回去消耗。
我:
等到消耗完后，同樣的商品又會開始作特價了。
我:
這就是當代連鎖超市的所謂“營銷”。
我:
根本是在消耗自己的毛利。
我:
根本就和營銷的目的是相反的。
我:
當然你也可以在活動中進行限購。
我:
但限購更是對顧客智商的漠視
我:
只要你有便宜，顧客會想辦法來占這個便宜。
我:
畢竟老話說的好，道高一尺，魔高一丈。
我:
換做是我，我會挑某些商品進行組合銷售，比如第二件半價。然后就是買滿減這一類，對直接毛利沒有影響，用后臺毛利來沖銷售的辦法來做活動。
我:
這么做不僅對前臺毛利所造成的影響較少，而且能直接提高客單價。
我:
而這，只是最基礎的營銷案。
我:
如果是高端的精品超市，還可以用其他額外的服務來做推廣。
我:
由于本身擁有高端資源。就可以尋找市場上那些愿意做免費推廣的項目來提高我們商品/會員的價值。提高顧客的體驗水平，
我:
這才能達到營銷的根本目的所在。
我:
？
我:
在嗎？
我:
上面打得這些，明白了沒有？
:
在
:
理解
我:
那就好。
我:
終于讓你明白了。
我:
還有就是這些DM海報里商品的位置及圖樣大小。
我:
都 是有講究的。
2017年3月6日 周一
觸底第65天。
分享一個活動方案（原創）
三八女節活動方案——“聞香識女人”
目的：活躍購物氣氛，宣傳正確使用香水的意識，提高香水的銷售。
要求：聯系商場內的香水品牌提供相關禮品及費用贊助；現場進行正確的香水使用方法的演示：期間由相關人員介紹香水的相關知識；現場隨機選擇若干名顧客進行現場問答比賽。根據現場展示及介紹的內容提出問題，答中有獎。
準備：
1. 香水展示用品（由合作品牌提供）
2. 音響系統一套（需要立式話筒架一個）；
3. 問題展示板若干（需要對問題作遮擋）；分為必答題板1個，搶答題板2-4個；必答題準備5個與香水有關的簡單問題；搶答題約為40-80個；
4. 計分版6至8個；
5. 小型吧臺+吧椅6至8套（可以聯系家具公司進行樣品展示）
6. 一次性眼罩若干；
規則：
1. 現場報名；
2. 先進行必答題環節：提簡單的問題。全部答對的顧客進場入座，當進入下一環節人數達到6-8人后，進入搶答環節；
3. 搶答環節：參與者坐在吧椅上，看主持慢慢揭開搶答題板，顧客若能回答需要第一時間跑到立式話筒前進行回答。答對得分，答錯、回答不完全、或是在指定時間內沒回答上來將倒扣分。此環節可分為2-3場，每20題為一組，每組取前2或前3位，進入聞香環節
4. 聞香環節：參與此環節的觀眾，須戴上眼罩；聞香水試紙，猜出香水型號。每人聞3到5個香水試紙后在指定時間內說出香水型號。以猜對數量和用時間短者為優勝。
備注：
1. 問題展示板可以用問題抽取箱來替代，可由主持在問題箱里抽取問題提問；
2. 如果合作品牌無法提供樣品進行試聞，則可以取消聞香環節
3. 如果是合作品牌能提供高級禮品，且商場實行會員制的話。則建議提前一周在VIP級會員中進行選擇。
b2li- 該帖于 2017/3/6 10:52:00 被修改過
2017年3月7日 周二
觸底第67天。
轉摘一段和網友的**（部分內容有修改），
網友：最喜歡請教這個問題：
還有幾個問題請教一下你。
第一比方說下鄉時的商品單品怎么選擇，考慮那些。第二平時換堆或出海報促銷商品選擇的思路，第三平時定價，促銷定價主要考慮那些。第四關于定價時毛利潤。第五主要怎么提高業績與客流。第六日常下單怎么操作的。說說我知道了的，換堆單品選擇，你說過促銷單品面積陳列要考慮單位銷售額，其次要是一個小分類好賣的，才吸引人。第二泰國香米，平時只能放一個桶，為何。因為平時銷售一般，商品陳列考慮銷售，其次注意到分類與商品關聯性。
上面這6個問題，我都是問的具體操作思路。
以前跟我門領導說我們來個沙盤作業吧
我：不同的人對你的六大問題有不同的解決思路。
在我的立場上來說，這就要涉及到數據分析。
而在你給出的條件中，根本就沒有數據。
你要我如何回答？
網友：確實，確實，拋磚引玉
啟發思路
我：而且你的問題大部分都是你很早就提出來的。
網友：對
我：我只能說之前做的路展時的銷售數據是否有存檔？
網友：不過也是想了解的
以后去做管理也用的上
我：
然后就是要根據門店所在地的顧客有針對性進行路展促銷。
AA數據，營業額不重要，不是自己做得
我：不要和我說數據不重要。
沒有數據，一切只能是空談
網友：人不同，環境不同，做出來差異大，
我：一切只是紙上談兵。
一切只是空中樓閣。
:
網友：好吧，以后接觸具體操作，再問下。
我：呃，我是說我可以針對你的問題提出一些解決方向，但具體措施，你應該知道，必須針對具體案例，具體的數據才能進行操作。
比如說冬天兩個不同的社區，一個社區里面住的是白領，另一個社區里住的是老年人，那對于店外的路展的商品肯定是有區分的。
如何是白領一類的，做路展的商品最好是一些方便食品，路展時間應為下班以后的時間段。在工作時間做的那些路展其實是沒有意義的。但是，換成中老年社區，則路展時間正好想反。
對于拿做路展的商品來說，就拿年輕白領針對的那一定是以方便為前提。由于白領階層屬于時間有限，但收入較高的。有些還是小情侶或丁克夫妻這樣的精英家庭，則需要提供高質，低量，精包裝，可以直接下鍋或食用的的高單價商品作為路展商品。而對于老年人，由于收入不高，但時間充沛。而且老年顧客更喜歡親自挑選商品。所以盡可能提供一些量適中，但單價低的粗加工的商品。而精品菜對于中老年人而言，雖然說很方便，但由于價格高，不太適合中老年顧客。而中老年顧客要求的方便就是一次性大量購入，不需要多次購物。這對老年顧客而言才是真正的方便。而不是說可以直接下鍋的食品。
而對精英白領而言，只要是品質有保證的，則需要用最簡單的方法進行烹飪的食物則是此類消費人群的最愛。
所以我們要根據不同的狀態和客群情況進行具體分析，而不是統一按某個標準來進行操作。
所以就你給出的條件來說，我是沒有辦法給出讓你滿意的答案。只能是根據門店的具體客情再進行判斷。
同樣的情況，我們再把商品的位置改成工業區，那做路展的思路又會不一樣。
不知道這樣的解答，你滿不滿意。如果有什么問題請盡快提出。
網友：路展是什么？
我：路展就是你在上面提到的“下鄉活動”。也就是店外廣場促銷。
網友：商品推廣，還是特價?
我：產品的推廣是否做特價，這是需要看具體情況而定。對于中老年顧客來說，他們對價格非常敏感，所以做特價就是一個非常重要的手段。但對于精英白領階層，他們更看重商品的品質。這群人更相信一分錢一分貨，過分低的價格，反而會令其擔心所購商品的品質是否具有瑕疵。所以，在做推廣的過程中依舊是要針對不同的目標顧客進行有針對性的進行展示。而不是一味的打特價。否則，不但損失了毛利，到最后核算時才發現自己犯了“南轅北轍”的毛病。
而且我一直認“作特價”始終是一把“雙刃劍”，在提高銷售的同時是在砍低了自己的利潤。階非萬不得已，我一般不用“特價”這個手段來做銷售。
網友：你說顧客群定位，便利店還可以，一般超市很少吧
我：正是因為現在的超市忽略了目標顧客的定位，你看有現在有哪家超市能把生意做得風升水起的？
網友：好吧
自己說說商品定位
我：千萬不認為定位是可以“天下通吃”。當今市場講究的是細分市場，而不是“一招鮮打天下”的時代。只有根據門店的具體位置進行具體分析后，才能找到真正適合自己的定位。
網友：一般中高端商品，除了精品包裝，所謂的凈菜阿，不過很多都是通過商品體現吧，比如車厘子等
這自己對中高端的理解
我：你這樣理解不能說不對，但我認為并不全面。不單單中商品，也有服務，還有價格，包裝定位，市場定位，還有價值展示等等很多方面的。
網友：嗯，只是說，中高端客戶群必須以商品支持吧。
我：任何顧客都是需要產品把持 的，只是說商品支持的形式各有不同，有些是在商品的附加值上做考慮，有些是在價格，有些是在服務上。這就要看你的商品在目標顧客上是如何定位的。
網友：你說的也對
跟你說下
我：？
網友：廣東做得最成功的便利店美宜佳
我：
這我知道
怎么了？
……
便利店與超市，絕對是兩種不同的業態
沒必要把界限劃得這么清楚。
畢竟不是做學術的。
我們做實戰的，只考慮一種情況：是否在以后實際的工作中能應用到？
網友：超市品項方面，齊全，便利店急需的，便利店對單品管控很強的
我：我不認同你的觀點。
只要是做零售，對單品的控制都需要非常嚴格。
我不是在學習群里發過一個貼子嗎？
網友：你說的商品附加值與差異化明顯
看了
你說的商品附加值與差異化明顯
我：說的是一個超市老板，他的超市面積，商品數量都大于他的競爭對手。
但他的顧客卻始終認為他的超市里貨品不夠全面。
……
我：他經過認真調查后發現，顧客所說的商品種類不足指的是，用于滿足目標顧客的商品種類遠不及他的競爭對手。而不是所有商品。
所以，在開店前確定你的目標顧客很重要。
一是先確定目標顧客，然后找到目標顧客后再開店。這樣對后期營運成本的降低很有幫助。
二是找到合適的位置，然后再確定目標店的目標顧客，再針對目標顧客進行品類改造。這樣的好處是便于迅速占領市場。壞處是后期的營運維護成本不好控制。
網友：前輩說實話，不知道可以提建議不？
我：不要把我當前輩或是大神之類的。
我們就是同行之間的探討。
網友：我工作這么年，不管在大潤發還是永輝，商品和價格，追求大而齊全，價格也是便宜
商品結構，根據銷量而陳列
你說的數據，差異化經營，不明顯。
我：
是吧？
網友：以前你也在沃爾瑪工作
我：呃
網友：賣場還是追求大而齊全
我：
這是大賣場的經營思路
而這也是問題所在
網友：平時都是粗放化管理
拼，品項，價格
今天不是說賣場的缺點阿
我：我了解
網友：主要還是說，便利店與賣場兩種不同的業態
廣東便利店美宜佳做得很優秀，店長與開擴經理，應該能提升吧
不說店面經營的好，有點我佩服可復制性強
其他你說說吧
我：你知道便利店這個業態下的分類嗎？
便利店業態下面的分類情況。
那我就說我的觀點了。
網友：嗯
我：在我看來，便利店業態不是最小的業態范圍。
還分為：24小時便利店，生鮮/社區便利店
24小時便利店主要代表就是7-11為主。
而生鮮/社區便利店則是以美宜家這類型的為代表
這兩類之間的品類區別是很大的。
24小時便利店一般只在大中型城市里有實體店。
生鮮/社區型便利店則不受地地域限制。從大中型城市到鄉鎮
網友：美宜佳與711全家差不多吧
我：差太多了。
生鮮/社區型便利店面積約在100-500平米（也有得說在800）之間。
網友：面積這點不認同
我：單從面積上來說，就是24小時便利店<生鮮/社區型便利店<標準型超市
網友：美宜佳紅旗大部分30到100平方
711全家很多也是70平方之間
我：7-11和全家屬于24小時便利店性質。
生鮮是以熟食為主，
輔以水果。
網友：嗯，確實。
我：但基本上不經營蔬菜。
但生鮮/社區型便利店，則不是24小營業。
生鮮和24小時便利店正好相反。
以蔬采，肉類，水產作為生鮮主打。
很少有做熟食。
除非是以白領為主要目標顧客的社區。
網友：24小時不確定的，看當地情況，重慶很多711與全家有的店沒24小時
美宜佳很多也是24小時
我：明白。
我只是說我的觀點。
網友：不過現在很多連鎖便利店也很少做生鮮的
我：所以，我認為生鮮/社區型便利店就是迷你型的標超。
生鮮（主要指熟食）將是未來24小時便利店的主打方向。
可能再輔以瓜果之類的生鮮品類吸引客流。
網友：在城市吧，便利店在城市發展很快的
我：以上就是我對便利店業態分類的看法。
網友：以前去逛過，很多美宜佳，很少看到水果經營，全部店沒幾家
我：那就是說，現在美宜家主打的是24小時便利店。
那我只能認為現在的美宜家轉型24小時便利店了。
2017年元月2日 周一
接樓上：
和網友“在你身邊”聊天，感覺對自己觸動很大。原因就是在于：感覺他的思路就是我們現在零售一線的小實體店老板們根本思路。只是一味的強調“低價戰略”。可是由于店小，采購量不大，采購成本始終被渠道商/供貨商把控。使得門店的實際毛利率勉強支撐日常開支。如果在沒有競爭或競爭度不大的市場，尚可維持正常運營。一旦有大型或超大型零售實體進駐后，小門店的毛利空間立即遭遇到擠壓。而這只是小型實體店面臨巨變的的開始。
當然誠如上面截圖中提到的，吸引客流只是店長在做的工作。而實際上我們所需要的做的是如何提高目標客群的忠誠度。但由于我們零售業對數據分析極度忽視，讓我們根本就沒有辦法從我們的銷售數據上找到相關機會的可能。這樣，就使得我們的實體店唯一能做的就是打價格戰。
而打價格戰本身就是損人不利己低端營銷策略。盡管說我們零售業的有識之士一直在網絡上全力宣導全員營銷，顧客體驗。但出于各種原因使得我們卻一味的抓客流，抓銷售，抓毛利。而在大打“
謝謝你的留言。一口氣發了這么多。而且還是在我的兩個貼子里說了很多。
本來不太想做出回應的。但出于您留言的尊重，還是決定回復一下。
本人76年生人。已經過四十了。我必須承認日志里所記錄的就是自己成長的記錄。您經歷了什么我不知道，我也沒興趣知道。但我知道一點。在兩篇日志里記錄的就是我個人的成長。一個生理要成長，同樣的心理一樣要成長。而成長也就是由不成熟走向成熟的過程。所以我不會否認日跡里有我太多的不成熟。對于您能公開指出來，很感恩。盡管您所指出的不成熟確實很讓我不舒服。
對于我是否做基層還是做高層。我只能說我經歷過了。無論是自負也好，自卑也罷，只要我知道問題出在哪里，并且在以后的工作中不要再重新犯傻就可以了。畢竟我的人生，他人是無法替代的。
至于說到棚克圖軟件之類的，我必須承認，我了解的不多。因為某些原因沒有向老板推薦，所以對于軟件的報價是有點想當然了。之前有個廣州叫什么“錦”的軟件想讓我介紹給當時 100+的老板。我只是重點了解了一下其功能。沒有詢問價格。只是按我之間的系統管理經驗進行了簡單的估價，如果說是能配合管理系統中的數據，能自動將商
自動化的話，你覺得你推薦了老板就會買嗎？你們老板買的起嗎？你的水平能操作嗎？怎么會有這種系統，天方夜譚
